公立医院全面预算管理应用研究—以D医院为例.docx
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1、公立医院全面?鹉管理应用研究一以D医院为例引言公立医院又称国营医院,即政府出资举办的纳入财政预算管理的医院,也就是国家出钱办的医院“公立医院的本质属性是公益性、非营利性、多U次性和医疗服务性.公益性并非不考虑效率何题,而是强调如何花更少的钱办成更多的事.非营利性即不以营利为目的,不过分强调经济效益.多U次性则指公立医院的必次比较多、规模也不同,如根据功能、服务必次以及医疗技术水平等将医院划分一级、二级和三级,每级再划分为甲、乙、丙三等.医疗服务性即服务于病人,为其提供满意的医疗服务.预算是指国家机关、组织、事业单位或团体等对本企业或组织在未来一定时期内的收入和支出所做的计划.企业利用全面预算管
2、理这一工具,对各部门的各项资源进行分配,考核和控制,以使更好地完成经营目标。全面即预算内容更全面,涉及如医疗、教学、科研等方面.过程更精细,即它不仅仅是对医院财务的计划、实施、编制、下达的过程,还是管理和指导医院运营的一种手段.预算编制涵盖的人员范围比较广,即全面预算需要医疗人员、管理人员、财务人分等的共同参与。公立医院存在诸如缺乏约束机制、管理意识落后、运行成本较高、技术进步缓慢、服务质量较低、浪费现象较为严揖等问题,这都在一定程度上威胁着公立医院的生存和发展,而耍想在激烈的竞争中脱颖而出,就必须强化内部预算管理、优化资源配置、增强核心竞争力,不难发现公立医院全面预算管理在医院管理中起者举足
3、轻重的作用.一、案例医院简介(一)D医院情况茴介D医院始建T20世纪50年代,是一所综合性三级甲等医院,医院提供医疗与保健服务,涉及诸如医学教学、研究、卫生医疗人员培训、预防保健与健康教育等服务。由T该医院具有较高的医疗水平和完善的基地设施,能够很好地满足患者个性化医疗服务的需求,所以在周边地区具有较育的行业地位。但是该医院客观上存在诸如所处地区资源成乏、经济环境落后等缺陷,在过去的几年间管理较为混乱,工作效率比较低,运营成本又比较高.近年来,随着经济的飞速发展,人们的医疗下生保健意识有所增强,医保里盖范围也逐渐扩大,紧跟着医疗服务需求量也不断增加。同时,深化医药内生体制改革过程中医疗服务价格
4、改革、分级诊疗等新政策的推行也为医院运营管理带来/不小的挑战.在这种情况下D医院未雨绸缪,于2016年便开展f全面预算管理工作.(二)D医院组织架构以及运营情况D公立医院的组织架构是直线一职能型,预算编制实施碇长负贪制,由党委及行政职能部门、医务处、护理部、审计科室、财务科室等组成。该架构既保持了统一领导,又充分发挥各科室所长,这使得医院分工更加精细、部门A任也更加明确,专业化增加了的同时也很大的提高了管理效率。但是这种组织架构也并非完美无缺,它会加大各科室之间的沟通困难,极大延长了信息传递的路径,这不仅会增加上级主管部门的工作量,还有可能加剧部门间的矛盾。D医院近几年的收入逐年提高,这与医院
5、积极购置新设备、努力完善信息管理系统是分不开的。D医院的医疗支出也同样呈现上升趋势,主要原因在于以卜.两个方面:首先,医院规模不断扩大的同时,床位也明显增多,为给患者提供更好的服务,D医院不断购买先进仪器并及时更新旧设备:其次,近年来医院也特别注重人才建设,在此方面投入了大量的资金,旨在使工作人员不断接受新理念、学习新技术,从而能够更好地为病人服务。二、D医院全面预算的编制流程D医院设有全面预算:管理委员会,委员会下面设理办公室,预算编制分为6个工作组(人工成本预算组、业务预算工作组、资本侦算工作组、筹资预算工作组.财务预算工作组、科研预算工作组)以及各职能业务科室。该院组织架构由决策、工作和
6、执行:个部门组成。其中全面预算管理委员会是最高权力机构,委抗会主任由该院院长担任,负员诸如预算的审批、决策、调控监好以及各部门之间的协调等事宜。全面预算管理的组织机构主要是财务处.其他部门协助财务处进行预算的编制,财务处既负贡预算事项从上到下、从下到上的传达,又负表处理与控制预算信息。其他部门诸如人力资源部、后勤保障部、审计处、药物部则积极地配合财务处编制预算,其他职能科室是预算的执行部门,此外医院还实行预算归口管理D医院采用“二上二下1全面预算管理编制流程.第一步,医院预匏管理委员会每年会根据医院未来的经营目标和战略规划确定下一年的预算总目标并下发预算制定通知.财务科室在接到通知后会结合本院
7、前一:个季度的各项经营数据.将预算任务细分至各货任部门。笫二步,各部门及科室会将本部门编制好的预算结果递交给财务部门,财务科时该结果进行一个初步的汇总,编制出预算利润表,并将汇总结果递交给预算管理委员会,此为“一上,第:步,预算管理委员会召开会议,研讨各个科空提交的年度预算方案,调整或者否决不符合医院整体经营目标的方案。最后再将结果反馈给财务科室,财务科下达各科室修改,此为“一下。第四步,各预第五任科室再次上交调整修改后的预算,财务科审核后再次将结果上报至预克管理委员会“此为二上预算管理委员会再审核预算并将最终结果经由财务部门下发给各执行科室,此为1二下,三、D医院全面预算管理的执行情况分析受
8、计划经济体制的影响,D医院管理层缺乏科学的管理手段,对先进的管理理念接受较慢,不了解怎样才能将全面预独管理运用到实践中去。以前年度开展的预算只是简单地将收入与支出纳入预独管理中,收入仅包括政府补助收入和医疗收入,而支出则为发生的全部费用,2016年增加了项目预修。所以说D医院虽有预城管理制度框架,却没有相应的预经管理组织作为支撑。虽然每年都编制预算方案,并按照上级部门要求将预算方案下放执行,但参加预算编制的人员并没有经过专门的预算管理培训,也没有制定严格的制度流程和操作规范,从而使得预算编制的准确性有待考究。在预莫编制过程中,D医院所选用的数据仅是在当年年末财务报表数据的基础上预测增长比例,并
9、没有精确地测免过程,所以缺乏科学依据。同时,增长比例的确定未考虑政策环境因素的影响,因而没有说眼力。此外,项目预穿的内容包括医院的基建、购巴、修缮等方面,但由于缺乏经5第在预算编制的过程中容易导致资金使用不合理的情况发生。医院应该对那些完成率不达标的项目单独分析,深入剖析偏差产生的原因,尤其注意严重不达标的项目,努力查找问题所在,而对于实际收入超过百分之百的项目也要虚心总结经脸,保持状态,从而使经营业绩更上一旧楼,但出现以上两种结果也不排除是由丁医院预算编制不够准确等因亲所致.支出预算在医院资金支出中起着非常重要的作用,因为它能完整地反映预算年度资金支出的情况。一个好的支出预算不仅能够帮助医院
10、解决资源浪费的问题,还能有效避免贪污腐败现您的发生.所以支出预算:的编制以及执行情况也应该受到重点关注,要结合实际情况灵活调整支出预算,从而使预算工作更好地为医院发展服务.D公立医院自2016年实施全面预算以来,支出预克的执行有一定的进步,但也并非完美.2017-2019年D医院预算编制结果差强人意,近几年在吸收往年经验教训的基珈上,D医院合理调整预算,使得实际经营结果与预算结果之间的差异有所降低,如人i经费支出、项目支出等预克执行情况相比同期较好。(一)D医院预算执行情况总体评价1 .执行和控制情况分析经过前几年的初步探索和后续年份的调整,近两年D医院预兜管理的实际执行情况已经很接近预算结果
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