华为基本法(更新).docx

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1、华为基本法第一章公司的宗旨3一、核心价值观3二、基本目标4三、公司的成长5四、价值的分配6第二章基本经营政策7一、经营重心7二、研究与开发8三、市场营销9四、生产方式11五、理财与投资11第三章基本组织政策12一、基本原则12二、组织结构14三、高层管理组织16第四章基本人力资源政策18一、人力资源管理准则18二、员工的义务和权利19三、考核与评价20四、人力资源管理的主要规范21第五章基本控制政策23第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不

2、进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第.条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力

3、探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃弓，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的臼然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条我们的目标

4、是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有H主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）第卜一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长（成长领域）第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能

5、使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。（成长的牵引）第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长速度）第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者

6、，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使H己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理.在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配（价值创造）第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

7、知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另i方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配原则）第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐

8、点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）第:十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准,是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章基本经营政策一、经营重心（经营方向）第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场

9、上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可竟向导。我们要严格控制进入新的领域。对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。（经营模式）第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良

10、性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。（资源配置）第:十三条我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，耍做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，

11、首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（战略联盟）第:十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。（服务网络）第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。二、研究与开发（研究开发政策）第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢

12、于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破：要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（研究开发系统）第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求,培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一

13、个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。（中间试验）第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试F段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销（市场地位）第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供

14、应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。（市场拓展）笫三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和犷展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响

15、应能力。（营销网络）第三十一条营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。（营销队伍建设）笫三十二条我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、贡任、荣誉来激励和驱动。（资源共享）第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。四、

16、生产方式（生产战略）第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。（生产布局）第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关健基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资（筹资战略）第三十六条我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成

17、支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。（投资战略）第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（资本经营）第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。资本知识化是加速资本经

18、营良性循环的关键。我们在进行资本犷充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章基本组纲政策一、基本原则（组织建立的方针）第三十九条华为组织的建立和健全，必须：1、有利于强化贡任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化.3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。（组织结构

19、的建立原则）第四十条华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。（职务的设立原则）第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

20、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职贲和职权，以及任职资格应作出明确规定。（管理者的职成）第四十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负贡地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被卜属接受的程度。（组织的扩张）第四十三条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构（基本组织结构

21、）第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责：地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（主体结构）第四卜五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司

22、组织结构的主体。（事业部）笫四I六条对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则卜.，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权,乂加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（地区公司）第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公

23、司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。（矩阵结构的演进）第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡,就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱贡任建立的基础。为了在矩阵结构下维

24、护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以卜几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。（求助网络）第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时刑活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。（组织的层次）第五十条我们的基

25、本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织（高层管理组织）第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。（高层管理职责）第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。第八十一条公司级

26、预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平：成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和广公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预停编制和预算控制效果。四、成本控制（控制重点）第八十:条成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要

27、成本驱动因素包括：1、设计成本。2、采购成本和外协成本。3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成O4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。5、期间费用中的浪费。（控制机制）第八十三条控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。第八十六条管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。管理信息系统的建设，坚持采用先

28、进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。六、项目管理（必然性）笫八十七条公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。（管理重点）第八十八条项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是项系统工程.项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的瓶点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度

29、控制和文档建设。对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。七、审计制度（职能）第八十九条公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。（体系）第九十条公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理

30、干部的监控责任，实现F1.动审计。我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。（权限）第九十一条公司审计机构的基本权限包括：1、宜接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。2、具有履行审计职能的一切必要权限。八、事业部的控制

31、（方针）第九十二条事业部管理方针是：1、有利于潜力的增长。2、有利于效益的增长。3、有利于公司组织与文化的统一性。（绩效考核）第九十三条事业部越利润中心，在公司规定的经营范围内H主经营，承担扩张贡任、利涧贡任和资产贡任。对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张：考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。事业部的全部利涧由公司根据战略和目标统一分配。（自主权）第九十四条我们的方针是，只要符合事业部

32、控制的“三个有利于原则，就时之实行充分的授权。事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。（控制与审计）第九十五条公司对事业部的控制与审计主要包括：1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。6、公司审计部对事业部履行审计职能。（服务型事业部）第九十六条服务型事业部的职能是以低利方式

33、提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。（联利计酬）第九十七条事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。九、危机管理（危机意识）第九卜八条高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满r危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机乂面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。（预警与减灾）第九十九条公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化

34、；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。第六章接班人与基本法修改（继承与发展）第一百条华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。（对接班人的要求第百零i条进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下i轮任期时应该主动引退。仅仅使自J优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。我们要制度

35、化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、H私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远（接班人的产生）第一百零二条华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚定不移地向第一、二代

36、创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索：学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系：学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，乂具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。（基本法的修订）第百零三条每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工,进行修改的论证，拟出清晰的提案。然后从这I（B的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部

37、分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批基本法是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习基本法，领会其精神实质，掌握其思想方法彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慈化的过程。1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期华为人报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听,回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本

38、法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。华为基本法只涵盖了两方面的问题：是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素参与制定华为“基本法”的中国人民大学教授吴春波说。“基本法当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定基本法时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。