财务管理信息化(夏鑫3).docx

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1、（一）定义对外披需求一法人组织结构为淌足对外披露的需求，集团CFO在IT环境中定义法人组织结构：集团总部一一公司（分公司，子公司）工厂、仓库等。集团一一若干分、子公司的集合：管理软件将按照不同的会计准则提供合并的资产负债表、利润表、现金流量表。公司一一分公司、子公司：管理软件将自动形成相应的核算帐套，当经济业务发生时，系统自动根据不同的公司对各种经济业务按照费用、收入、资产等科目归集和反映，并按照不同的会计准则提供字厂负债表、利润表、现金流量表。仓库、工厂等一一公司下属组织：当发生经济业务时，管理软件将自动按照费用等科目进行归集。（二）定义集团内部管理需求一管理盥纲结构集团CFO团队通过管理软

2、件的定义组件，定义管理组织结构：本钱中心一一利涧中心一一经营范闹等。本钱中心一一集团为了管理和控制需要定义的责任即-元：管理软件将按照费用要素收集信息，并按照管理和控制需要出具分段报告.可以属于某个公司，也可以属于某个利润中心。利润中心一一集团为了管理和控制的需要定义的货任单元:利润中心可以是个事业部组织结构中的一个事业部，也可以是矩阵组织结构中的业务板块。本钱要素自动收集信息，并按照管理和控制需要出具相应的报告。利涧中心可以居于某个公司，也可以是跨公司。经营范闱一一集团为了深化管理和控制的需求，从集团战略管理视觉定义战略经营单元，按照CFO定义的经营范围收集费用、收入、资本、负债、资材等信息

3、，并提供相应的战略经营单元的报告。（）IT环境下锥按两类组纲的策略在集成的IT环境中，将双轨制变为单轨制。第三节集团同意的核算基础与内控制度的设计一、集权与分权的“控制权,的设计与配Jt集权一一行政集权制,即所仃控制权都集中在母公司（或分公司）,对于企业集团的各种事情,都要经过集团的某一个环节进行控制。分制权，大局部控制权在分公司、子公司，母公司（或总公司）保存局部IR大决策权并对分、子公司进行监控和考核。企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置在不同的U级，可以有效地实现集权与分权相结合的控制模式。如图6-8所示（P183）。第七章基于价值链的财务集中管控模式本章

4、主要从企业集团资金管理价值链的视角出发，通过技术创新、组织创新、流程创新等方面的分析,提出构建基于价值链的资金集中管理模式。重点掌握：企业集团资金管理面临的主要问题：资金集中管理的IT环境：资金集中管理的组织：1T环境下资金集中管理的流程设计。一般了解，价值链分析。不做要求；无。难点内容：资金集中管理的IT环境；资金集中管理的组织；IT环境下资金集中管理的流程设计。第一节企业集团资金管理面临的挑战与对策一、案例启示一资金健鬟索卡住了顺融企业的脖子略。二、企业集团资金管理面临的主要问题企业集团资金管理面临的主要问题包括：（1）如何及时掌握集团及下屈企业的现金流域、流向与存量，防止资金体外循环：（

5、2）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求，解决“双而”问题：（3）如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动：（4）如何充分利用商业银行的金融效劳，提高资金的使用效益。三、企业集团对资金集中管理模式的关注（一）资金集中管理模式产生的背景略。（二）资金集中管理模式的概念资金集中管理模式是指在价值链理论的指导下，构建资金管理的IT环境，通过组织的创新，即构建集团资金管理组织,为集团成员提供资金共享效劳：通过流程创新，即优化集团资金管理使对于去业集团内部的网络环境可以由企业集团进行统一规划，而集团与商业银行的具体互联方案应根据银行网络互联要求而定.二、资金集中管理模式的软件资源总体规

6、划（一）定义与映射组件定义与映射组件是指支持集团将预先制定好的统一资金管理的战略,在虚拟价值链利益相关者中实现共享以达成共识，并针对集团不同利益相关者的资金管理需求，将集团资金管理制度、政策等映射到具体的分、子公司，表达集团不同利益相关者的资金管理特征的组件，资金集中管理系统需要配置的定义与映射组件包括：定义资金管理组织、资金内和外结卯帐户、资金方案样表和指标、计息规则、监控机制等，并映射到整个企业集团资金组织，达成资金集中管理战略的共识和共享.（二）信息收集与监控蛆件信息收集与监控组件是指支持分、子公司在财务战略数据库的资金管理制度、政策以及相应控制机制的监控下，收集和反映资金方案的执行信息

7、、资金业务信息和核算信息的组件.资金集中管理系统需要配置的信息收集与监控组件包括：资金预算、资金结算、资金下划与上拨、投融资业务、资金核算等。（三）分析与评价组件分析与评价组件是按照资金分析和评价的准则动态战线资金执行进程和效果的组件。资金集中管理系统需要配置的分析与评价组件包括：资金流量与存量分析、资金结算分析、内外部融合分析与评价等。三、资金集中管理的应用框架资金管理整体层次应用架构分为4层：资金方案层、业务运营层、财务核算层、分析评价层：资金方案层主要包括资金方案表样定义、资金规划与预测、资金方案下发儿填报、资金方案汇总审批等.业务运营主要包括银企对接的接口管理、资金帐户管理、结算管理、

8、运营资金、投资业务管理、触资业务管理。财务核算层主要包括商业银行与企业集团的资金活动的核兑、集团资金管理中心与成员单位之间的资金活动的核算，即会计处理、计算利息、银行对帐等.分析评价层主要包括动态提供对资金的存量与流量分析和评价报告、内外部帐户比照与评价报告、资金方案执行分析与评价报告、内外部融资报告等，为监督和管理资金运行的风险提供基础工具。第四节组织创新构建资金集中管理的组织户的管理属性和用途分为：总帐户、分帐户。总帐户：由集团总部的资金管理中心管理的银行帐户：分帐户：由成员单位使用的银行帐户.总帐户之间根据银企协议，可以实现资金上划与下拨.（二）内部帐户内部帐户是指为了记录成员雌位的资金

9、奉献与支出，以进行后续的内部结算、考核，在集团总部的资金管理中心为各成员单位开立的帐户。三、资金集中管理组织的开户模式设计（一）开户模式一：集团资金管理中心在商业银行开立帐户成员单位在资金管理中心统一开立内部帐户，资金管理中心在商业银行开立帐户，这种模式适用丁集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团.开户模式对资金管理的特征主要表现在：各成员单位之间的现金收付和结算事项均通过资金管理中心统一办理，并通过资金管理中心的内部帐户进行资金划转.各成员单位与客户和供给商的外部结算统通过资金管理中心的外部帐户进行，业务发生在资金管理中心内部帐户同步增减处理。（二）开户模式二：资金管理中心与成

10、员单位同时在山业银行开户资金管理中心在商业银行开立外部帐户，要求成员单位在资金管理中心开立内部帐户：同时，成员单位还可以在商业银行开立帐户。模式对现金管理的特点主要表现在：各成员单位在商业银行开立独立的帐号进行独立核算，同时在资金管理中心开立内部帐户。各成员单位在银行庖开立个收入户和个支出户，实行收支两条线管理。支出户资金仅用于支出，其支出包括采购、工资、税金等支出项。收入户资金来源产品销传回款、借贷款项及其他业务收入款项，应根据各单位实际情况,对其分户确定定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至资金管理中心在商业银行开立的帐户内，低于限额必须向资金管理中

11、心提出申请，经资金管理中心审批后，方可向收入户补充资金.第五节流程创新一IT环境下资金集中管理的流程设计一、资金方案5（算流程设计资金方案预算的设计是资金集中管理的也要内容，是资金管理中心进行资金调拨的依据也是对成田单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具.资金方案预算流程经历包括：预测,即根据日常经营活动等自动生成预测资金的需求量：编制取决于集团的结算管理方法。内部转帐需承付的业务，需付款结算单位登陆结尊中心进行承付处理,承付类型区分全额承付、局部承付、全额拒付。三、资金集中管理的外部结算流程设计外部结克流程是指集团成员单位与外部客户或供给商进行的资金结兑业务流程一(一)支付款项流程当成

12、员单位与供给商发生采购交易时，在对外支付款项时，如果在预算之内，则直接由成员维位结算：如果超出预兑，必须通过网络提交资金管理中心审批。资金管理中心依据资金支付方案和预算向成员单位的帐户内拨入款项，成田单位对外支付款项.(二)收取款项流程当成S单位与客户发生销售交易时，通常由成员单位直接向客户提出收款请求，客户把款项打入成员单位收入帐户：成历单位也可以向资金管理中心提出收款耍求，由结算中心统一办理向客户托收、催款、收款等。外部结算流程设计时，要考虑相关单据经动态会计平台生成记帐凭证传递到总帐，实现成员单位、资金管理中心、财务部门的信息集成。四、资金集中管理的调度流程设计(一)集团资金余额管理的调

13、度流程余额管理的调度流程的特点是：支持全国范困内所有银行结算渠道的收付款管理：资金回笼迅速，提高了集团资金使用效率：加强集团内资金的集权管理，集团资金管理筒单、清晰：反映分、子公司上存资金管理中心资金头寸，表达分、子公司权益，支持资金转移计价；集中收付同时保持分、子公司对外业务往来的独立性。(二)“现金池”调度流程设计现金池流程的特点是：针对集团性企业提供整体受信：透支额度设置灵活，方便集团性企业根据自身现金流规律和方案定制个性化管理模式：提供基于现金流的全面统计信息，帮助实现资金转移计价：支持以委托贷款方式实现资金管理中心与分、子公司间的资金归集和卜划。(=)集团资金统筹管理的调度流程设计集

14、团资金统筹管理是商业银行为优项集团性企业提供的，在不实际划转资金的条件下对集团内各成员单位帐户合并计息的效劳。资金统筹管理的特点是：实现集团内各成员单位的资金资源共享：通过合并计息，无须向银行支付透支利息,降低桀团财务本钱：维持集团内成员单位财务操作的相时独立性，并以集团信用担保成员单位账户透支，保证成员单位日常经营的正常收付：防止资金在集团内的须繁转移，减少资金汇划本钱和集团记账及方案资金负担，提高财务运作效率和效益。思考麟k企业集团资金管理面临的主要问题有哪些？2、什么是资金集中管理模式？3、什么是价值链？简述企业集团资金的内部价值链分析与外部价值链分析。4、简述资金集中管理模式的软件资源

15、总体规划的内容。5、资金管理整体层次应用架构可以分为哪4个层次？并分别进行阐述。6、什么是财芬公司？申请设立财务公司的企业集团应具备哪些条件？财务公司有何特点？7、什么是结算中心？结算中心职能包括哪几个方面？8、什么是集团资金管理中心在商业银行开立账户的模式？有何特征？9、什么是资金管理中心与成员单位同时在商业银行开立账户的模式？有何特征？10、荷述资金方案预算流程。11、分别筒述集团资金的余额管理调度流程、现金流”调度流程和资金统筹管理调度流程的特点.第八章战略执行的保证一一动态绩效管理与决策支持模式CFO正成为企业桀团价值管理的核心，在提供透明的财务报告的基础上，更要正确评价绩效与支持决策

16、，关注企业集团的战略实现。企业集团进行绩效评价与决策支持，需要构建动态绩效管理模式与经营决策模式。点掌握：IT环境下动态绩效管理模式；平衡计分卡根本原理。一般了解：CFo“战略家”角色的挑战：以资本金绩效评价为重点的网上报销的流程与控制:经营决策模型。不做要求：CFO价值展望。难点内容：无。第一节CFO“战略家角色的挑战与对策一、对CFo“战略家”角色的呼唤CF0“战略家”的主要职能是如何动态管理企业绩效，即：保证企业集团的经营活动与经营日标、战略目标的一致，鼓励各个利益相关者为集团创造价值的积极性,建立多视角分析与评价体系，进行多维度数据分析,提供快捷准确的管理报告,并支持决策,提升集团整体

17、价值。二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑制约绩效管理理论在我国应用的一个求要原因是：企业集团缺乏满足企业集团绩效管理的模型以及支持其管理的软件系统。三、对策一构建IT环境下的动态绩效管理模式（一）正确理解绩效管理过程企业绩效管理过程是在信息共享的环境下的循环过程，主要包括：建立目标、建模、规划、监控、分析和报告等。（二）设计像效评价模型模型设计的正确与否，决定J未来的分析、评价、报告的脑量.不同企业集团在不同时期的绩效管理的内容不尽相同，评价的侧重点也不尽相同。（=）规划绩效管理的软件资源动态绩效管理软件的根本架构分为4个层次：（1）第一层：业务数据乂.目的是从ERP、SCM,CRM.HR

18、,资金管理等系统中获取经营管理的各种数据，为分析、评价、决策提供支持。（2）第二层：数据管理层。利用数据采集、数据挖掘等组件按不同的维度从业务数据层采集数据，并进行动态管理.（3）第三层：模型层。是企业集团绩效管理软件规划的核心。设计模型，使得平衡计分卡模型、EVA模型、杜邦分析等根本模型满足企业集团绩效管理与决策的需要，并嵌入模型层，支持绩效管理。（4）第四层：展现层。支持企业集团将各种绩效管理的结果以动态、可视化形式展现，如管理驾驶舱、关键指标预警、管理报告等。第二节平衡计分卡模型一以战略导向为重心一、平衡计分卡内涵平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿创造的，是一种新的绩效评价模式，可以作

19、为新的战略管理体系，为经理人员提供一个全面框架,用以将公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标,具体包括财务、客户、内部经营过程、学习与创新等四个方面。二、平衡计分卡模型的设计（一）财务方面成长阶段的财务目标，重点是在新市场、新客户、新产品和效劳方面销售额的增加，常用的评价指标包括：收入增长率、目标市场（客户群体）的俏传额增长率等。维持阶段的财务目标，Si点是保持其现有的市场份额，常用的评价指标包括：资本报酬率、营业收入、毛利、经济附加值等。收获阶段的财务目标，重点是注重现金流动，使企业现金回流最大化，常用评价指标是现金流量相关指标。（二）客户方面企业一般会在客户方面综合使用两套评价指标：第

20、一套指标：客户绩效结果指标。适用于所有企业，主要是对客户方面的最终绩效结果的评价,包括市场份额、客户保持、客户获得、客户满意度、从客户处获得的利涧等。第二套指标：客户绩效结果动因指标。反映了客户绩效结果的驱动因素，包括企业如何实现高额的客户满意度、如何不断获得新客户并维续同老客户保持良好关系、产品和效劳特征、客户关系等.（三）内部经营过程方面内部经营过程价值徒包括创新流程、经营流程和伊后效劳流程，如图84所示（P252）。（四）学习与创新方面第一，设计以雇员为基础的目标及评价指标，通常包括雇员满意度、雇员忠诚度、雇力的生产效率等：第二，设计推动学习与创新方案的具体因素指标，如使雇员掌握新技能、

21、信息系统的应用能力、雇员积极性、团队合作能力、创新能力等.三、平衡计分卡设计的综合案例分析略。四、平衡计分卡模型的应用原理（1）首先，CFO通过绩效评价软件的建模功能，建立平衡计分卡模型，保存在数据库中。（2）其次，当管理者需要利用平衡计分卡模型进行绩效评价时，系统通过数据挖掘、数据采集工具从客户关系管理系统（CRM）,供给链管理系统（SCM）.企业资源方案系统（ERP）.人力资源系统（HR）获取数据保存在数据仓库中。（3）圾后，系统根据平衡计分卡模型库和数据仓库数据，自动生产各种评价指标值，并将数据展现和发布。第三节政府公布的企业绩效评级模型以资本金绩效评价为重点一、指标体系和权重设企业绩效

22、评价指标体系和权重设置如表8-2所示（P258）。根本指标根本指标是评级企业绩效的主要计量指标，主要包括净资产收益率、总资产报酬!率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、己获利息倍数、,it（营业）增长率、资本积盛率等.（二）修正指标修正指标是从多方面调整完善根本指标评价结果的汁量因素，主要包括资本保值增值率、销售（营业）利润率、盈余现金保障倍数、本钱贽用利润率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率、3年资本平均增长率、3年销售平均增长率、技术投入比率。（三）评议指标评议指标是用于评价企业资产经营及管理状况等多方面的非计量因素，属于定性评价指标，主要包括领

23、导班了根本素质、产品市场占有能力（效劳满意度）、基础管理水平、行业或区域影响力、经营开展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平（效劳硬环境）、长期开展能力预测。二、五档标准值的形成原理对上述根本指标和修正指标分成优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五档，并确定各档标准值。具体情况如表8-3所示（P267）。三、企业绩效评价方法中指标的评分方法企业绩效评价过程主要包括以下五个步.骤：（1）单项根本指标得分的计算（2）根本指标总得分的计算3）修正指标计分方法及时根本指标得分的修正（4）评议指标得分的计算（5）企业绩效的综合得分上述过程的详细计算见教材P268-269。第四节经营决策模型一、企业集团

24、经营决策模型构建的意义建立企业集团经营决策模型，可以有效支持绩效管理。企业集团经营决策模型，主要包括：（1）根据企业现有资金是购世设备还是租赁设备的决策：（2）企业的赊销政策决策：（3）最优经济订货批用决策：4）资金需求及筹资决策；（5）长期投资决策：等等。二、决策模型的构建方法决策模型的构建方法包括定义现实问题、建立数学模型、求解模型、解择和执行等环节.三、国际化企业集团决策模型的案例分析略。第五节CFo价值展现关注新消息技术对财务工作的影响,将信息技术与管理创新有机阻台：通过流程再造,构建内部价值链、外部价值链，并在集成的IT环境F不断创新，主要包括：（1）在核算与控制层级上，构建财务集中

25、与共享效劳模式：2）在管理U次上，构建财务的核心管理模式一一资金集中管理模式：（3）在故略支持层级上，构建动态绩效管理模式。思考马1、动态绩效管理软件的根本架构分为哪4个U次？2、平衡计分卡包括哪几个方面？并分别进行阐述。3、企业集团经营决策模型包括哪些方面的决策？第九章财务管理信息系统的实施方法实施财务管理信息系统并使其真正运行，是一个极其复杂的过程，也是一个管理变革的过程,它涉及企业的战略制定、管理软件的招标、组织机构调整，以及管理者的权、责、利再分配等间期。重点掌握：信息系统实施前的工程准备：工程管理：工程验收.一般了解；信息系统实施概述，不做要求：无。难点内容：无。第一节信息系统实施概

26、述网络环境卜信息系统的实施是指，对企业管理与控制目标和需求进行认真分析、对业务流程进行标准化玳组、建立工程实施小组，在一把手的指挥下，按照先进的实施方法一步步将管理目标、管理思想、管理方法、企业流程、企业员工等与管理软件有机融合起来，最终建立个可以运行的系统。信息系统的实施方法是，按照工程管理实施周期将其划分为工程准备、工程管理、工程验收等主要阶段，并在各个阶段采用特定的控制机制和管理方法。第二节实施前的工程准备一、需求分析（一）宏观需求分析宏观需求分析主要解决企业战略目标的制定问题，包括该不该进行管理信息化建设、有没有条件进行、什么时候进行、资金和人力是否准备到位、预期效益人如何、高层领导决

27、心如何等内容。（二）微观需求分析微观需求分析主要解决企业实施战术的制定问题，包括成立需求分析小组、调研分析问题、总结集团财务管理的需求等。二、制定实籁战术实施战术的制定就是企业为了实现战略目标而制定的具体规划，主要包括工程目标和范用、流程再造和梳理、分步实施的具体内容、工程实施成功的评价方法、实施周期估算等.三、招标软件资源获取一般有两种方式：（1）向企业内部招标，即由企业信息部门根据管理与控制的要求，自行研制和开发软件，并将其作为财务管理信息系统的软件资源：（2）企业向外部招标，从软件提供商那里获取软件资源。向外部招标的过程一般包括：（1）企业设计招标书，并向有关单位发放招标书：（2）投标堆

28、位根据招标书的要求进行投标，经过评标后，选择软件资源提供商；（3）成立工程组进入实施阶段，典型的招标书格式见教材P285-291.第三节工程管理工程管理包括工程实施方案、工程组织的建立、工程控制机制制定等方面的内容。一、制定工程实篦方案殷由工程组工程经理编制工程实施方案，并在工程实施过程中做及时的更新与维护。工程实施方案主要包括：（1）确定详细的工程实施范围、工程实施的主要阶段、详细任务的时间进度及预算；（2）为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成工程：（3）定义递交的工作成果，加强工程实施过程中的控制机制。二、组建工程实蒐组织工程实施组织应该由以下人员组成：（1）企业工

29、程负货人：对工程全权负贡，般由企业把手担任：（2）软件资源提供堆位工程总监：3）软件资源提供单位工程经理：（4）管理咨询专家；（5）业务咨询专家：（6）技术咨询专家:（7）企业工程经理：（8）系统应用组长;（9）系统管理技术组长。三、建立工程控制机制工程控制机制包括进度控制机制、质量控制机制、问题跟踪机制、文档管理机制、报告机制、风险控制机制等。四、明确工程实线步，某企业工程实施步骤如表9-1所示（P296）。第四节工程验收工程验收阶段应该提交的主要报告包括：（1）系统安装与运行测试报告：（2）系统客户化配置状况报告；3）业务需求分析及实施匹配评估报告：（4）系统切换工作报告；（5）培训结果评估报告。思考题，1、信息系统的实施包括哪几个阶段？2、软件资源获取有哪两种方式？3、工程实施方案包括哪些内容？4、工程哙收阶段主要应该提交哪些报告？