物业分公司工作计划管理制度.docx

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1、物业分公司工作计划管理制度1 .目的为提升集团运营管理水平、规范运营管理工作、提升经营决策效率、确保战略目标实现，特制订本制度。2 .适用范围适用于集团各项目开发计划的编制、执行、监控、调整及考核。全景节点计划：指集团重点关注、考核的一级节点（含里程碑节点）及部分二级节点计划。项目开发计划：指项目开发一、二、三级节点计划，其中一级节点包含五个里程碑节点,里程碑节点是集团决策层关注的节点；一级节点主要用于控制项目开发的整体节奏，是集团计划考核的关键控制点；二级节点主要用于指导开发全过程各专业的工作协同，是区域公司/城市公司（以下简称区域公司）对各专业控制及考核的关键节点；三级计划是项目全开发流程

2、的细分计划及专项计划，是项目公司（项目部）对项目全流程管控并对项目团队日常工作考核的重要节点。3 .职责与分工3.1 集团运营管理中心3.1.1 负责制定及修订集团计划管理制度；31.2组织制订和优化项目计划模板及项目开发标准工期，指导区域制定节点计划;3. 1.3监控一、二级节点（下文提到一级节点包含一级里程碑节点）计划执行情况，并及时提醒、预警、约谈、警告、处罚；3.1. 4审批全景节点计划及其调整；31.5考核全景节点执行情况，检查、督导区域公司节点汇报、项目进展汇报；3.1.6针对集团关注的重点、难点项目及开盘/交付风险较大项目，开展项目进度巡查及召开专题会议。3.2区域公司3.2.1

3、按时编制并上报一、二级节点计划；3.2.2节点完成后按时汇报并提供成果；1 .2.3严格执行节点计划，落地到区域公司各条线，并认真落实、及时反馈；3 .2.4落实区域层二级计划、三级计划考核，并及时报送区域层二级计划考核结果。4.工作程序4.1 项目计划编制4.1.1 集团运营管理中心组织制订项目计划模板及标准工期，每年根据实际执行情况进行调整及优化；各区域使用计划模板时，对其中的一、二级节点不得删减，但可适当增加二级节点；各区域编排的项目工期原则上不得突破标准工期要求，不得低于集团在当地的平均开发速度，同时参考当地前三房企的开发速度，对于特殊项目由区域公司提报集团审批。4.1.2区域公司须在

4、拿地后10天内提交首次开盘前一二级节点计划（自拿地之日起至首次开盘日）至集团运营管理中心；项目启动会阶段，区域公司更新节点计划，完成全景节点计划的编制（附件1、全景计划模板2019版），并经集团运营管理中心审核；项目启动会后，区域公司完成启动会版全景节点计划签字确认，去通过GA流程f考核版全景节点计划审批表,报送至集团运营管理中心。4.1.3在全景节点计划审批通过后，区域公司根据工作需要编制区域层二级计划（附件2、区域层二级节点计划）、三级计划（附件3、三级节点计划）并自行管控。区域层二级计划要求每季度初编制，区域公司应在每季度第一个工作日报送上一季度区域层二级计划完成及考核情况，及本季度区域

5、层二级计划；本季度区域层二级计划至少应包含自报送日起六个月（后三个月区域层二级计划作为对后续工作的提醒）的工作节点，节点参考区域层二级节点计划，不得删减，可自行增加（例如周例会或其它专项会议临时增加的重要节点可列入其中）。4.1.4区域层二级计划要求由项目总经理负责组织编制，并报送区域总经理审核通过，由项目团队全体成员参照执行。区域层二级计划要求明确责任，落实到人。4.2项目计划执行集团运营管理中心负责对区域公司计划执行情况进行监控，组织项目现场巡查，根据巡查情况编制相关报告，必要时进行约谈，并持续跟进问题的后续整改。4.3项目计划调整启动会版本全景节点计划通过审批并报备后，非特殊情况不得调整

6、。特别是一级节点计划，若非集团经营决策变动、不可抗力影响,一律不得调整。符合以下条件时，区域可发起一级节点调整申请，通过OA流程一全景节点计划调整审批表,完成节点调整审批：D集团年度/半年度经营计划调整；2）集团重大经营决策变动、开发节奏或产品方案设计重大调整；3）不可抗力或不可预测的客观条件影响，如台风、地震等。区域层二级计划根据区域公司工作需要，每月可调整一次，调整内容需通过区域公司月度经营分析会上区域总经理审核，同时报送至集团运营管理中心。4.4风险控制及预警4.4.1各区域公司运营对接人，每月2日和17日上报运营双周风险报（附件4、双周风险报），内容包括全景节点计划中已延误且未完成的节

7、点和近三个月需预警的节点，同时标识风险等级、说明滞后原因，并制定有效的措施方案，最大限度保证节点实现。4.4.2集团运营管理中心以公告形式发布，同时跟踪项目进展。4.5成果汇报节点完成，需在3天内按要求上报成果。4. 6考核管理根据全景节点计划中各节点相对应的标准分值，进行完成率统计，以项目为单位打分，以区域公司和项目为单位分别排名，规则如下：4.1. 1提前完成：提前15天（含15天），得标准分值*1.1,提前30天（含30天）以上得标准分值*1.2；如提前完成经调整后的节点，得标准分值。4.6. 2按时完成：得标准分值。4.7. 3延误完成：延误15天以内（含15天），得标准分值*0.8,

8、延误15天以上30天以内（不含30天），标准分值*0.6,延误超过30天（含30天），不得分。4.8. 6.4在提交首次开盘前一二级节点计划之前已完成的节点，如按时提交（拿地后10天内），统一按标准分值计入；如延误30天以内（不含30天）提交，统一按标准分值*0.8计入；延误超过30天（含30天）提交，统一按标准分值*0.6计入。4.6.5部分节点采取双重考核方式：计划完成情况考核+完成质量考核，详见附件1、全景节点计划中的约定和集团其他制度的规定。4.6.6实际完成率计算公式：按照标准分值及得分规则，实际完成率二考核周期总得分/考核周期标准分值总和。4.6.7操盘项目，每月进行一次完成率统计

9、和排名，并在集团范围公布。得分按半年累计，上半年累计得分每年6月30日清零,下半年重新开始累计。4.6.8工作配合度：每月根据各区域公司报送运营信息情况的完整性、准确性、及时性，按百分制进行评分汇总（附件5、信息报送情况统计），并于运营条线季度例会公布。工作配合度二考核周期工作配合度总得分/考核周期。4.6.9考核版完成率=95%实际完成率+5%工作配合度。4.6.10区域层二级计划考核由区域公司运营对接人负责统计。评分标准按本制度4.6.1-4.6.6相关规定执行。具体得分由区域总经理（或项目总经理）在周例会（或月度经营分析会）上判定，运营对接人汇总统计后（附件6、区域层二级计划季度完成率汇

10、总表），每季度第一个工作日报送至运营管理中心。4.6.11区域层二级计划考核结果应作为区域对项目团队（包括职能条线对接人）考核的重要依据，也是集团运营管理中心对集团职能中心年度目标考核中节点计划完成率考核的重要依据。4.7奖惩措施在集团考核版完成率奖惩评比中，季度排名倒数后三位的项目，项目团队分别扣罚3万元/次、2万元/次、1万元/次；惩罚金额在项目节点奖励中扣除，如项目未实现节点奖励，从奖金池及项目团队年度绩效中扣除；季度排名前三位的项目，项目团队分别奖励3万元/次、2万元/次、1万元/次。所有团队人员的年度绩效与项目考核版完成率排名挂钩，具体参照集团运营管理中心排名认定。（项目考核版完成率二95%项目实际完成率+5%所属区域的工作配合度）4.8支持性文件附件1、全景计划模板2019版；附件2、区域层二级节点计划；附件3、三级节点计划；附件4、双周风险报；附件5、信息报送情况统计；附件6、区域层二级计划季度完成率汇总表。4.9特殊事项，一事一议。4.10集团运营管理中心对计划管理制度督办及监督执行，并拥有最终解释权。4.11制度自发布公告之日起执行。