【发言材料】XX项目部安全经验交流材料.docx

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1、全面提升项目管理，推行精细化管理项目管理经验交流材料根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。一、工程施工总体状况我工区施工管段全长5.47km,主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政马路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km0今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，*正线里程范南为D2K161+565D2K164+

2、960,主要包括大桥1座，中桥3座,区间路基0.73km,站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继201X年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，20IX年上半年,我们乂在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、*正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司*指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工

3、作给予了充分认可和高度评价：安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出了质量亮点。并被建设单位授予201X年度*客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并重视在“人本管理”上讲和谐，在“核和业务”上求严密，

4、在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要表达在以下四点。（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，卜对各架子队直接纳控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启卜”的作用，对上听从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队，还包括现场架子队这一“

5、一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对听从但不依靠，完全协同四处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式,，对本级管理人员实行“人文关心、岗位锻炼、考核奖励的鼓舞机制，确保了这个“大团队”的和谐、和气、团结，充分发挥了整个团队的潜能。1、相互尊重，和气相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的G工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过起探讨施工方案，解决技术难题,尽可能增加沟通与交

6、流，拉近了各级管理人员同线作业人员的距离。同时，大家都在个锅里吃饭，在同屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。这种人性化、服务式、鼓舞式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在201X年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠线架子队的集中作战力量取得了胜

7、利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗神态，呕心沥血、弹精竭虑的敬业精神，仃折不挠、迎难而上的顽强意志，团结致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄为核心的动车所精神。2、尊重员工，提升项目整体凝结力。为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成木考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的气氛。（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成

8、本管理为动力抓项目。1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。建立健全完善的成本核算、监视、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范用I,提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“专多能，一员多岗、人多职、步到位的管理方法。同时制定了涉及成本管理的质量管理方法、安全管理方法、验工计价管理方法、工资分派管理方法、合同管理方法等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。2、细化五项流程，提高项目成本控制能力工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些

9、人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预计、统计和分析。我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。其次步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、

10、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4H-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日TO日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。

11、这种详细的核算过程实际上就是对当期经营状况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上表达的清明白楚，从而使工区能动态的把握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控（1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，假如要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无

12、水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。譬如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。(2)、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额确切核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。(3)、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，

13、项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便加强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行状况，对劳务队进行层层把关，加强控制，以确保成本指标的全面兑现。(4)、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、计划、工程、办公室等相关部门的协同下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计和项目当期成本状况，还要深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本控制时刻处于受控状态。(三)力争上游，精细管理，依托技术力量管项目。在项目责任成本管理和控制中

14、，很简单走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对控制成本的作用，并从多个方面加强技术成本控制。1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。想法设法第一时间获得电子幅员纸，及时进行详细的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行细心梳理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，邻近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方根据现场条

15、件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创造可观的效益。在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生变化，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。DZ1DK0+000-DZ1DK7+048.46段动车走行线咨询图设计基床以卜全部填筑合格土，数量约20.5万m3,通过深入会诊分析，发现此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误

16、T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后,不仅避免了94万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为嬴的目的。2、精心排查，深挖变更项目我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26In的框架涵和长17.83m的钢筋混凝土框架桥,我们在现场调查核实时,通过与地方政府沟通发现此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行能力和排洪需要，要求按高标准建

17、设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。3、精细管理，优化施工方案组织技术力量对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，依照平面布置图进行现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个“。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。譬如对钢筋加工实行全线统工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格

18、型式、钢筋间距、数量。我工区管段内原计划设置2处混凝土拌合站,共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，根据工程施工特点、工期要求及出图状况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当时的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内减少一处拌合站，俭约建设成本约600万元。4、加强技术管理，严把计量关工区重视让技术人员从每道工序，每一-个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算的主动管理观念。在工程量控制方面，技术人员都本着俭约的原则合理安排施工，

19、对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到确切、俭约乂保证质量的目的，施工完毕后，技术人员及时进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签，保证了确切计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避免了测量、计算、技术方案失误现象，从而避免了返工损失浪费，使项目责任成本时刻处于可控状态。（四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成本优势干项目。施工中我们统一租赁设备，统一调配互补使用，统一整合技术力量和施工力量，成立技术中心，建立专业架子队，紧凑结合工程实际，把便利施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点：1、把

20、施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，般座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力量和施工力量，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参与施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻把握劳务承包单价和控制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避免单支施工队在垄断施工中经常出现的施工期、讲条件、加费用的现象。例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在

21、竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的猛烈竞争之势，极大的提高了施工效率。2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源,在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。*铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特别急，需要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便利条件，联系了一批具备一定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，根据现场施工需要，及时组织调配各类机械满足施工需要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满足现场使用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是

22、50吨375元/小时,25吨250元/小时,通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供给商们尽管有些看法，但也都接受了。同时，我们根据施工任务的轻重缓急，以及季节变化等状况，及时租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，乂降低了使用成本。3、现场设备统调配管理，提高使用率。我们施工现场分几个管段，每个管段都安排了设备管理员，各管段、各施工班组根据需要提出设备使用申请，这样便于统一安排。有了提前申请,我们就能够根据现有资源，施工作业的轻重缓急，及时调配机械,避免打乱仗。安排出去的机械由现场设备管理员负责盯控，及时现场调配使用，提高了设备的利用率。

23、工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份除了工区本级使用外，仅各个施工工班就用了245.5小时,按130元/小时计算的话,可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地战胜了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上俭约了机械费用支出。4、内部调拨，加工改装，充分利用现有资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料,从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低100O多元，并通过市场调查比选，购买旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低60()余元，以上几项钢材比

24、从市场购买俭约资金54.79万元。迄今为止，我工区改装加工Od块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨,改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共俭约资金95.34万元。经过考察，从XX邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸运杂费用等），市场单价每吨7800元，俭约资金52.62万元。我工区还重视利用周边资源，减少成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/m3,且每天用水量特别大，经过对周边环境详细调查，并比较分析后，决定像沙石分开机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风

25、渠中抽取，截止目前已俭约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，己俭约自来水费18.2万元。5、重视细节，加强控制，千方百计节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程控制卜分重要。我工区在平日施工成本控制中，重视细节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都俭朴，主要表达在以下三点。（1）、想方设法控制材料贽。施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，材料的俭约和浪费直接关系到项目的效益，我们在日常材料俭约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料使用上，我们采取了多项有效措施，取得了十分好的效果。混凝土罐车在用完

26、后必需清洗，我们测算发现每辆罐车的剩余混凝土约0.3方，为减少浪费，我工区采用砂石分开机，将罐车中的剩余混凝土冲洗后进行砂石分开，回收分开出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分开机费用13万和水电贽后，回收材料价值约37万元。在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖俭约0.13元，自开工至今已俭约资金27.69万元；在DZ3DK3+628DZ3DK3738段路基碎石桩基础处理中，在满足质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道祚代用，仅此一项俭约资金40.28万元：4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂

27、剩余碎石、砂子总计8100m3,比从市场购买节省资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，恢复线路时，利用既有遂成线拆下来的旧山型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，俭约资金3.9万元;在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应当拆除弃掉的2500m3旧条石及时储存了起来，以备在动走线桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌使用，条石市场单价最低为85元/m3,这项废料利用俭约资金21.25万元；DZ3DK2+450DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部使用废弃的路基CFG桩头填筑,填筑量约7500m3,不仅比使用建植填料俭约材料费17.25万元，而且俭约CFG桩桩头的弃方

28、转运费I1.25万元。以上几项俭约材料的做法看起来都是一些细节性的东西，都是工程施工中的一些平常事，但是上述几项俭约资金加起来达188.27万元，假如在日常施工中不认真、不主动想方法，这近200万元的资金可能就在不知不觉中消耗掉了。(2)、一点一滴俭约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，控制日常管理费开支，俭约日常生活开支对同样是控制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用使用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。201X年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工

29、区统一承受此费用。我们经过调查分析后，自201X年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，201X年1月至201X年6月，与起初相比，员工生活区共俭约水电费5.04万兀。为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一提供食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统扣除，至201X年6月底，共分摊房租贽18万元、水电费6.37万元，既做到了账目明白，无形中乂为工区俭约开支24.37万元。工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作需要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截

30、止201X年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算俭约了32.4万元。（五）以业务流程标准化为核心，狠抓安全、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现安全质量全面受控。在进场之初，项目就将工程定位在建设安全工程和精品工程的“坐标”上，坚决做到施工进度和安全质量”两手抓，两手都要硬。依照铁道部六位一体的施工组织原则，以质量为先导，确保工程安全可控。在质量管理方面，一是进一步加强精品意识，提升质量标准,将精品意识“有形化”、指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动：特别是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项

31、目，均依照卜.发的施工标准文件执行，做到统一标准：二是加强过程控制，加强检测能力，依照“抓源头、抓过程、抓细节的基本原则，严把材料“购买、进场、试验、使用四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前控制，填筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在201X年11月份，业主*客专公司专门组织新进场不久的CM1.ZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后,要求砂石料供给商在料源场地统一设置石料分开设备控制石料粒径，在砂场设置洗砂设备控制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中安排

32、专职人员对振捣人员进行监视，保证混凝十.浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。在安全生产方面，加强安全体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教育培训，提高安全生产的意识和能力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好逐级安全技术交底工作。安排防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检查出的问题当即进行定人定措施专项整改，不留死角，确保安全生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行安全巡检，：四是通过发放点卡，加派安全员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大安全监视力度，确保施工作业人员严格遵

33、守操作规范。通过对两大体系流程的细化加强管理，安全质量工作实现三个转变”：一是改变过去传统的安全管理模式而着眼于安全系统运行检查，着眼于“预防为主的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变事后处理为事先控制，这样才能防患于未然。二是检查监视向指导服务转变。检查监视关口前移，重视施工现场安全管理与指导，检查发现问题，提出整改措施，并对检查中发现的安全隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参与的转变，变管理对象为管理动力，采用形式多样的人性化管理手段，促进施工企业安全工作科学化管理。目前项目安全质量工作全面受控，标准化建设扎实推进，信用评价等各

34、项工作取得优异成绩。201X年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程，20IX年7月鸡头河特大桥被业主评为*铁路客运专线“样板工程。201X年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推进会上，我项目部和项目部所属路基架子队分别荣获201X年*客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。三、几点体会1、项目管理向精细化管理转型才有出路。精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度紧张的特别情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配

35、置、施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不疏忽每一个细节，抓细部保全局，正是由于推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大浪贽，工期、成本、安全、质量始终受控。由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。是主管，项目主管亲自抓，加大监视力度，严格要求才能完成，假如项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监视落实成本管理工作，很难保证核算工作的确切性，更难以保证成本管理工作的持久性。二是制度，一个

36、好的制度是项目管理的“杠杆”和引擎”。在所有机制中，鼓舞机制和约束机制是最核心的东西，而鼓舞机制最核心的东西是分派制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要依照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监视检查机构，制定统的督查标准，定期进行检查监视，确保这项工作落到实处。四是改进，个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深入化、更

37、加精细化、更加合理化。3、项目管理必需树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理.，应当加强员工的素质教育，建立科学的奖励机制，从物资和精神上进行鼓舞，激发全员的能动性和创造性,加强项目上下的凝结力和向心力，从而去争取更大的效益。4、项目管理必需正视高成本时代来临的客观现实。安全生产贽、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。根据这种现实，我们必需客观而对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的空想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要完全消除得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必需依照要求加大安全生产费和施工环保费的投入，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避免因安全事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。在本项工程开工建设以来的两年时间里，我们通过推行精细化管理，加强责任成本管控，全面提升了项目管理水平，取得了一定的成效，但是，还有不够完善和健全的地方，在今后的工作中，我们将进一步完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平,努力把项目责任成本管理工作不断推向深入。