二级人力资源管理师背书要点.docx

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1、第一章战略、组织变革与企业制度（全部的名词说明肯定要搞清嘛人力资源规划是提而人力资源管理水平和实力的基础人力资源是出得竟争优势的一个关雄.毡发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源双划的制定J实施乂必，川（务和依托于人力宽源战略、泓织结构和公司制度.第一节人力资源战略（9）（重点章节）1 .企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、支配和部潞2 .企业俎织结何与战略推断即组织结构听从于战略组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是悔位或职位。表I1.企业发展阶段与1双结构的关系（传出来！发展阶段企业特征结果炎城坡Ift扩张成葡洁的小型企业,只生产一种产

2、1,成生产一个产丛的系列，面时一个独特的小型市场IBJ洁结构.肌能制结构地区扩张撤在较大的或多样化的巾场上供应G的或亲密相关的产品与牧务职能别结构或*北部制结构纵向他介欣在多样化的市场上犷取相关的存片系列事业酢制结构或矩阵结构多种经背战在人不的夕样化市场进行多种经营,供应不相关的产林与服务事业部IW结构或战略经片网络型结构企业经实行的主要战略有：（I）数量扩张战略一一在行业处干发展阶段,只需采纳简洁的结果或形式.（2）地区扩张战略一一要求建立职能制结构或中业部制结构.（3）纵向整合战略-在行业增长阶段后期,应运用事业部制结构或矩阵结构.（4）多种经营战略-在行业的成熟期,采纳坦阵结构或战略经营

3、网络型结构.推断遂企业战略的变更快于组织结构的变更推断遨企业组织结构的变更常常滞后于战略的变更.认清2者的关系3 .企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略一又称进攻型战略,在企业变更阶段的上升期和高峰期.（2）稔定型战略一一又称防卫型战略，在企业变更阶段的平佬期，（3）紧缩型战略一一又称祖缩型战略，在企业变更阶段的低潮期，从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、如期战略，短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资训战略的支持.战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段是非题二、人力资源战略管理（9）日点奉节！I,人力资源战略

4、管理发展过程（1）人事管理阶段一一又称人事部门（2）人力资源管理阶段一一工资联贵得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2人力货淞陵略殍理发展的个阶段n吓）人力资源管理近点规章制度笆控预算与掌控员工总数，效率和有效性企业应略规划与H标：生产力与业务墙长人力资源管理的土要任务人节管理代办书关人4手装政策恻定人力依淞代理内1客户员工关系沌程成本肾援人力资源战珞管理管理If1.统缴效和实力发展企业的学习第IK促遗找变学到管理人力资源行政型管理型1问皇管理的技文档处理计第与IftfiF北务介作与阿SS处理於制定规章f1.（算和笃驭员工兹城确定故珞现匕；人事部门的职击从过去的“人事出纳”，扩展为整体规

5、划到员工激励开发,从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织区体战略的系统性工作，目前大部分中国企业还处于第一和其次阶段的中间2 .人力资源战略管理的框架体系人力资源必略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战珞是全部人力资源何处的报本.3 .人力资源战略体系与组织目标人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分.平衡和协调企业内外部劳动关系的过程.人力资源必略不仅涉及企业人力、物力和财力:种资源的有效壬置,还需协调人叮物、人与区、人与事、人与组织等多种关系.4 .人力资源战略善理的实施过程在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入

6、了个人行为层面。在人力资源战略实旗方面（个人行为层面）包括了个人实力素养模皇的设置、薪削福利和激励机制的建立,以及人员配置和培训等.（1）首先，明确人员的实力送养要求其次，采纳岗位评估模型（3）最终，依据绩效考评的结果，建立薪册福利和;励机制在人员配置方面，企业主要完成的大任务：D预料与支配人员需求，（2）以及聃谛、选择和雇佣人员。其次节组织变革与企业制度（5）一组织变革与人力资源管理变革1 .组织变革的缘ft及目的组织变革是指的杼企业内外部环境的变更,对组织结构中不适应发展的部分进行调斜、变革乃至重新构架.组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是企业进行内部组织结构变革创新的过程.组织变革

7、的缘由（缚Jo企业经营的环境变更组织内部的环境变更企业发展的战略变更组织结构是实现组织故略目标的手段.组织结构追随组织战略.随组织战略的变更而变更.组织变革的目的一一是达到企业自身的动态平衡组织变革的目标包括：组织结构的完善：组织功能的优化：组织社.会心理气氛的和谐：组织效能的提高2 .组织变革的程序和内容组织变革的程序包括三个阶段：诊断、支配与执行、评价（2）组织变革的内容-技术变革、结构变革、人事变革3 .组织变革的模式一常用3中模式.第1最重要组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架.三阶段变革模式-即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段.解冻改革再冻

8、结（打破原有的行为模式）（实施变革）（强化、支持新的行为模式）支配性变革模式共享式变革模式4 .如织变革的策略和方式组织变革的策略般包括：变革方针策略、变革方法策略、化解阳阳必略变革方法策略包括:改良式变革、革你性变革5 .人力资源祖织变革人力资源管理模式变革的内容包括5方面（1）加织管理理念更新3阶段：事务性、管理性、战略性加织结构的扃平化和汽战部门人力资源管理共同贡任的强化如织目标W飙织领导者人力资源部门职能从单一向核心职能转变总之，人力费源部门职脆转变的I1.的就是婴形成人员能上能卜、能进能出、佬高能低的运行机制（-行一下，案例题中可以运用）二、企业制度（5）I.企业制度的概念及特点 企

9、业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度, 有3种木的企业制吱:，资企业、为制,-限揖任公司和股份有跟公司 企业是以营利为目的、具仃法人资格、依法进行登记注册的经济组织. 股东金、m小会、施史公三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 牌国企业实行的是“双委员会”和”员工参加确定”制度2.股份制度和股份公司一一担当有限经济贵仔的一种组织形式股份制企业的类蟹股份有限公司是现代世界各国普遍米熟的一种企业组织形式和产权制度。有限货任公司般是2个以上、30个以下的投资者出资,最多不得超过SO个股份有限公司和有限责任公司成为普泗采纳的企业纲织形式，是现代企业的主要组织形态，股份制企业的组

10、织结构和管理制度分3层第一层次：股东大会,是股份制企业的报高权力机构其次层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构第三层次:经理层，是执行机构其次章人力资源规划的制定和实施（5）第一节人力资源规划的影响因素与制定程序（9）重点章节一、人力资源规划的影响因素（9R.对企业来说，对人力资源,划影响，女大的因索:要是企业的发展战略与企业的管理状况1.企业发展战略（1）企业的战略目标和经营策略确定了人力资源需求,而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场（2）人力资源发展战略确定而人力资源的发展方向和路径，干脆指导者企业人力资源规划的制定和形成C成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战

11、略是稳定发展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化发展：衰退盘企业战略是收缩业务战线（I）人力资源发展规划和人力资源发展战略的区分：在不同的人力资源发展战略指导卜，须要人力资源发展规划干脆为人力资源发展战略服务,人力资源发展规划必需限务和听从于人力资源发展战略，足人力资源发展战略实现的途径。2,企业管理状况（需理解，不要死背（I）生产规模一一生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大：反之，人力资源需求量就越小（2）探讨开发水平和管理水平水平的凹凸反映并确定在企业的市场竞争力和企业经营绩效，企业技术和管理水平的提高,有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断墙加企业

12、对人力资源的需求。探讨开发实力是企业组织竞争实力的重要现成部分,是衡琏企业组织探讨开发活动的Ifi要因泰，干脆影响着企业人力资源规划的制定（3）财务状况是最能干脆明晰地反映企业竞争实力的标准，企业或如织的财务状况是制定企业组织发掘战略和人力资源规划的基本条件企业利润埴的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求：反之削减。二、人力资源规划的制定程序（9垂点可分为六个步骤（驾驭）第一步：驾驭供应基本的人力资源信息其次步：进行人力资源的全部须要的预料第三步：清杳企业或加织内部现有的人力资源状况评价中心技术第四步:确定须要转请的人员数预料得出的全部人力资源须要收士企业或组织内部

13、可供应的人力资源，就等于须要向外部求助的聘请须要.第八步：要是人力资源规划和企业的其他规划相处调一一人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调泞定不行第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估其次节人力资源供求预料-X人力资源需求预料方法（三）人力资源需求预料的方法分为定性和定量预料两类I.定性方法（1）竞标法选取国内外本行业被先进的企业作为标杆德尔菲法种特殊的专家看法询问方法，从“兰德公司”发展起来的2,定量方法时间序列分析法一一收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有用大影响的事务移动平均法一一测定事物长期均势的方法指数平滑法一一是对整个时间序列以加权平均进行侦科二

14、、人力资源供应预料技术（三）1 .影响人力贡就供应的因素供应来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场（1）外部人力费源市场因会社会牛.产规模大小一一社幺生产规模越大，企业的数求也越多，反之,则越少。国家经济体制经济结构状况资本有机构成而的人力资源需求较少,资本有机构成低的人力资源需求较多杂部制结构本质上取出F生产的技术水平技术水平越高，汲取一个劳动力须要更大的投资技术水平越低，同样投入会汲取更多的人力资源就业因此，依据生产力发展水平、国家整体技术水平调整全部制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，有利于扩大时社会人力资源的需求。科学技术进步一方面，科学技术进步引起劳动生

15、产率提高和资本有机结构提高，使同样供应一个就业岗位所需资金增加，削减了对劳动力所需资金增加另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加（2）企业内部人力资旗市场（细致介-b.jZj）导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”.“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会:社会就业机会多,员工到外边可找到较好的工作：员工心理问题以届退休年龄、己蜡妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不榜,裁减员工等：员工自身问题，如某些青年员工对工作相识不铭深化，或不能适应新的工作环境，加上年轻

16、,未嫣,没家庭等负担等，使他们常常再爱转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足,因此，造成现职员工压力更大,迫使他们辞职：人际关系的冲突也简洁造成员工的不满；工作性质或工作标准的变更,也可使某些员工失去爱好或无法适应而辞职。2 .人力资源供应预料技术（I）企业内部人力资源供应预料马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推想将来人事变动均势的一种常用方法（水点中的网点）用来估计人力资源供应与箫求的匹配程度,对于政策不稳定或有较大变更的公司是不行行的，对于管理人员供应的预料，呆简洁有效的方法就是制定管理人员的接仟支配.（重点）（2）企业外部人力资源供应预料必需首先要考虑人口结构、年

17、龄分布、性别、教化水平、就业状况及各行业的独特性等。第三节人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡的因素1 .业务高速发展2 .人员流淌3 .培育与开发4 .绩效管理第四节人力资源规划的实施一人力资源规划评估标准五要索模型1 .企业的外部环境2 .企业的人力资源特征3 .企业的文化特征4 .企业的发展战略5 .工作的组织方式第三章工作分析与工作再设计（9） 工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所须要的人的特点. 工作设计的目的是明确匚作的内容和方法,明确能峪满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系. 工作设计须要说明作应当如何做才能最大限度地提高组织的效率.同时又能较好地满

18、足员工个人成长与福利方面的要求第一节工作分析（重点小结9）一、工作分析的内容（9）日要！工作分析就是一种活动或过程这种分析活动包括分解、比较和媒合其中，分解是基础，所谓分解，是对Fj定事物的分割，把它的组成部分拆开,探讨它们是如何组合成这个事物的。（与取 任何闲难的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的.二、工作分析的目的（9I.工作描述工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及货仔的一份书目清单。任务、职责和贡任是可以被视察到的活动,工作描述是工作分析的干脆结果工作描述的内容包括:职务Z林、工作概要.工作职限工作方式和仟职资格“2,职务规范 职务规范是一个人为了完成

19、某种特定的工作所必需具番的学问、技能、实力以及其他特征的一份书目清单. 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作阅历等三、工作分析的方法（9）1 .工作分析法是指工作分析人员干脆到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进行视察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录卜来，然后进行分析、归纳和总结的方法。有两种方式：1.集中方式2 .把视察法与问卷法、访谈法有机结合在一起3 .工作日志法一一又称工作写实法4 .访谈法又称面谈法是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的

20、询问任职者、主管、专家等人对工作的看法和看法.此法可对任联者的工作看法与工作动机等深层次内容有具体的了解面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化（1）访谈法的形式有2种个别访谈法一一适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分群体访谈法一一适用于多个员工从事同样或相近工作的状况视蔡、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依锦于调变问题的设计5 .问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设许并发问卷给事先选定的员工，要求其在泞定时间内埴写，从而获得有关工作分析的相关信息。应用的调杳问卷可分为：普遍性问卷一一普诩性，适用于各种职务特点问卷一一针对特定工作职务而设

21、计职务定向强调工作本身的条件和结果人员定向一一侧重于了解员工的工作行为工作分析清单只包含封闭式问题的询花问卷任务清单一一包含一系列任务陈述的清单实力清单一一包含一系列员工实力要求的清单6 .关键事务法一一又称关港事务技术是指确定关键的工作任务以获得工作上的胜利，是使工作胜利或失败的行为特征或事务玦点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析5种工作分析方法的优标点（小点！背出米！）分析方法优点和缺点优点依据工作若自已陈述的内容,再干脆到工作现场深化了好视察分析法然点1 .干扰iE常的工作行为或工作齐心因话动2 .无法SS受或视察到特殊事故3JX工作本质上M心理活动.则

22、成效行限工作日志法优点1 .可充分地/解工作,行助主管对员工的面谀2 .逐日或在工作活动后做记录,可以避开遗涮3 .可以收集到最洋4的数据观点I.主要收集描述性货料,分析性较弱2.须要较K时间的资料收集访谈法优点】.可获得完整的工作数据,免去员工坟弓工作说明H的麻烦2,可以进一步使心工和管理者沟通观急.以荻科说加和信任3.可以不恂形式,“句内容较仃怦性，又可能时补充和反向，足城农无法办到的4枚集方式简洁缺点1.恺息可能殳到扭Si因访谈时望怀胡分析舍动机.无点i5i会分析者访i炎技巧不佳笠因素造成信息的扭曲2分析XH目繁杂时,费时又费钱3.占用员工工作时间，In研生产向裕调St法优点I,最便宜,

23、H快速2 .简洁进行，I1.可同时分析大JRAX.3 .G1.1.有毒加密，有助于“方的了解观点1.很嫌设计出一个健够收Si完整数据的向卷2.般员工不情愿花时间地表.因而很少正确地填写何卷关慢事务法优点1.针对员工工作中的行为,能够深化了解工作的动态性2.由广行为是叫机熨、可所址的,因为记录的信息应用性强缺点1 .须花大脑时间收集、整合.分类资料2 .不适于指述日林工作其次节工作再设计工作再设计是指为了有效达到组织目标提高工作绩效,对原有的工作内容、工作流程、工作职贲.工作关系、合作方式等进行变革和再设计.一、工作再设计的思想以人为导向和以团队，价（ft为导向的工作设计思想1 .以人为导向的工

24、作再设计思想2 .以团队/价值为导向的工作设计网想这种工作再设计思想提高在组织业务流程不行缺少的环节上,建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位.二、工作再设计的方法工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化1.工作轮换-又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时.就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：削减员工的枯燥感，激发员工的工作主动性,提升员工自身的竞争力,增加员工对自己的我终成果的相识,扩大员工的技能范围,支配工作填补职位空缺时有很大敏援性.这对伟个处在变更的竞争环境中的企业.都是至关重要的.不足：培训费用上升,影响

25、到组织的现行生产力,员工须要通新词整和适应四周人的关系2 .工作扩大化也就是横向工作扩展.即通过增加员工工作数1ft.丰富工作内容.使工作本身变得多样化 有两条途径：“纵向工作装载”“横向工作装就”考点 用“纵向工作装就”的方式来扩大一个工作职位,是指增加更多责任、更多权利、更多俄出或更多自主权的任务或职责.-考点 “横向工作装岐”是指增加属于同阶层贲任的工作内容,以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容.一考点 优点：提高了员工的工作涉足度改进了工作质量 缺点：激发员工工作主动性和培育员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足）3 .工作丰富化工作丰富化

26、与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和货任层次上的基本变更，它旨在向工人供应更具挑战性的工作，它是工作货任的垂直深化。4 .工作专业化 是对工作内容和责任层次基本的变更，旨在向工人供应更具挑战性的工作。 是对工作货位的重出深化，通过动作和时间探讨,将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并时员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效费的目的.便宜管理部门在员工生产数班和质愤方面进行限制，保证生产均衡和工作任务的完成,因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦心情所造成的旷工或辞职所抵消， 实行时应用意的五条原则1 .增加工作要求2 .赐予工

27、人更多的责任3 .赐予员工工作自主权4 .反馈5 .培训三、从工作再设计到业务流程再造 在工作设计层面时工作产生重要影响的环境变更是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。 不满足的工作绩效是工作再设计的主要续住1 3个层面：企业重组、流程再造、馍解工作压力I,加织层次的工作再设计一一企业重现企业重组的内容：业务重姐、财务重祖2个重要措施：举债措施,杠杆收购和组织重组2 .经营单位层次的工作再设计一一企业流程再造流程再造的支撞点高度发达的信息技术商素养人次畅通的信息沟通流程总之，业务流程再造的实旗就是对传统的分工理论进行重新谛觇，把被分割得支离破裂的业务流程重新整合起来.

28、3 .实施层次的工作再设计一一媛解工作压力压力来源主要有3方面环境、组织和个人当体粉到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状看一下，而压力好还是低压力好？从组织角度讲，员工压力感低于中等水平常，管理者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力礴有助于员工提而领!效，但如压力感水平过褊，或者即使压力感水平，但持续时间过长，都公使员工绩效降低，这就须要管理人员实行相应的行动加以调整.尽管泞定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。从员工个人角度来讲，即使乐力学水平很低，他们也并不开心。因此,工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人员认为，“对

29、肾上腺良好运转起主动推动作用”的压力停，在员工看来就过分沉重了.所以，我们在探讨员工个人和爪织应对工作压力问题的方法时，应用意到双方的差别。第四章人力资源会计（这块考的不足许多，几种报表Ur能被选为多选题，主要是什么成本人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。前者称为人力资源成本会ih后者成为人力资源价值会计第节人力资源会计概述三、人力资源成本会计的含义人力资源成本会计是指为取得、开发和田置作为企业资源的人而引起的成本的计城和报告，主要包括2中类型：I.管理成本会计2.人力资产会计四.人力资源价值会计1 .群体价侑计出模型个人价值的&计不肯定等于企业的价伤，所以，该枚里

30、认为人力资源价做会计所i求的应是杆体的价值，而如个人的价值。（虫点，驾驭）提出了非购入商誉法和经济价做法两种测定群体价值的方法（了解）非购入商誉法该方法认为时于企业获得的成果行业平均水平的出额利润，应将其中的一部分或全部分行作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。经济价值法该方法认为人力资源的价伯应是将企业将来盔余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现伯总额的相应部部分资本化的结果，即将将来收益中同人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。2 .个人价他计做模里只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值,行三种方法：将来工资削劳折现法指数法（6拍卖价格法

31、其次节人力资源成本一、成本的概念和种类留意名词说明1 .干脆成本和间接成本干脆成本：指能够干脆计入成本计算对象的生产费用间接成本：指不能干脆计入而必需按肯定标准安排于不同成本计算对象的生产费用2 .原始成本和重置成本原始成本：指为获得一项资源而实际发牛的全部货币支出重Bt成本：指依据目前市场状况，重新荻得某项资产所须要的全部费用支出3,实支成本和应付成本实支成本（又称付现成本）：指生产经哲过程中须要用现金支付的成本应付成本（又称非付现成本）：指在牛.产过程中，短期不涉及现金支付的成本二、人力资源原始成本和重置成本I,人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必需付出的代价，通常包括在人员的聘

32、请、选择、录用、安插以及在职培训等一-系列过程中所需支付的一系列的用.这些成本中，一部分是干脆成本，一部分是间接成本.2.人力资源重置成本是指更换目前正在运用的人员所付出的代价“其中既有干脆成本，也有何接成本,而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计尊重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本.三、人力资源干脆成本和间接成本I,人力资源干脆成本一指使终并且适于干脆计入人力资源成本的有关支出2.人力资源间接成本一指不能干脆计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式表现的成本四.人力资源实际成本和标准成本I.人力资源实际成本一一是指为了获得或用火人力资源而发生的全部成本，它

33、既包括实支成本，也包括应付成本：既包括干脆成本，也包括间接成本。2,人力资源标准成本一一是指人力资源管理过程中,依据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方窠所发生的成本.企业以标准成本作为人力资源管理手段因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预售，为人力资源获得和开发方面的决策供应科学的成本数据，同时，也为人力资源的流淌管那供应所需的成本信息。可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分Ji.人力资源的机会成本和估算成本1 .人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。2 .人力资源估算成本是指人力资源机会成本的特

34、种形态.所以，在选择各项需选方案时，就必需把利息觇同成本进行估算，构成估蚱成本。第三节人力资源成本核克方法（9）一、人力资源原始成本核算方法2,获得成本人力资源的获得成本是指企业为求得一个新职员而必需付出的代价因此，人力资源获得成本应包括：照请成本、选拔成本、录用成本和安置成本聃请成本是企业用于确定人力资源来源的由用，包括企业内部和外部两方面的轮i。费用,也包括企业为吸引可能的将来人员所发生的由用.选拔成本取决于新录用人员的类型和选拔的方法.被选拔人员新担当的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的成本就越大。录用和安置成本是指经过聃请和选拔后，把合适人员录用到企业中，井安置他们到具体的工作岗位上所

35、发生的费用。3.开发成本是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求,提高其工作技能而支付的费用.因此，人力资源开发成本包括：企业定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。专业定向成本一一Ur分为熟识成本和非正式培训成本（看一下）非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式起先工作前.为使他们能与驭一部分新工作所须要的特殊技术和学问而付出的培训成本。在职培训成本一一即岗位培训成本,是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。（3）脱产培训成本一一是指员工脱肉生产岗位进行培训所发生的费用.二、人力资源重置成本的核算方法2,两联补借费用一一是指离职者的工资和离职补供金。3,两联管理费用一一离职过程

36、中产生的泞定的管理费用4 .两职前的效率损失一一也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。5 .空职成本是指企业在聘请到离职者的咨代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本.这个职位空缺带来的成本损失将大于该员工离职造成的干腌成本损失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。第四节人力资源成本核算程序(5)一、驾驭现行人力资源的原始材料_殷来说，人力缁源成本方而的原始凭证书要疔5个方面的内容!驾奴)1.时间耗损的原始记录2.人员数量变动和投资变动的记录3.有关人力资双足实支成本的原始资料4.有关人力资源应付成

37、本的原始资料5.人力资源规划方面的资料二对现有人力资源分类汇总对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按肯定标准进行分类汇总.三、制定人力资源标准成本 人力资源标准成本包括：获得成本、标准开发成本和标准重置成本 确定这种标准的目的是衡Ift和限制实际成本的支出 标准开发成本-是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本 标准重置成本-是指企业重置各类人员所应当发生的成本 在确定了人力资源标准成本后可以通过各类人员实际成本与标准成本的差异.发觉人力资源管理中存在的向题.以便刚好订正并提出进一步改进的措施.四、编制反映人力资源成本状况的报表报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报

38、表、人力资源流淌报表、人力资源资金平衡我和利润表警人力资源投资报表一是反映用定时期内对各类人员投资的总成本的报表2.人力资源成本报表一反映用定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表3.人力资源流淌报表一反映在泞定时期、肯定范附内人力资源的结构和数埴发生变动而付出的成本的报表4.人力资源资金平衡表和利制表一在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金、人力资源刷存利涧的来源等栏目,在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利利变动等栏目.第五节人力资源成本核算的具体形式一、人力资源时间成本核算员工对时间的耗用分为：生产实践、人力

39、资源投资时间和维护时间3类时间成本一一是指进行某项业务活动所很要的时间代价 时间成本分析的方法是构反馈经济业务活动的支汛时间成本与实际时间成本相比较,反映出人力差异和时间差异的变动。 人力差异反映的是实际运用人员与支配须要人员的差异,时间差异反映的是进行某种特定活动的实际时间与支配时间的差异.二、人力资源投资汇总分析为管理者供应在汽定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于支配投资的差异，便于管理者分析差异存在的嫁出.刚好提出改进措施.三、人力资源流淌核算分析 可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动：二是用货币金额反映人力资源的投资变动状况. 其作用在于：强词开发人力资源的重要性，可以评定

40、人力资源管理部门的业绩 这种报表能精确的反映出利用人力数收和货币数家去示的人力资源投资的存球。 人力资源投资中任何处成项目的摊销0都是依据投资木身的预料行效为金分揽的.四、人力资源边际收益核算 又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创建的收入超出人力资源变动成本后的余额 人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类.固定成本是指不随人力资源数依变动而相应变动的支出.变动成本-是指随人力资源数域变动而成正比例变动的支出通过人力资源边际收益的核制,可以了解每个行工的边际也益与支配数额，企业可依据这些信息变更人力安排决策规划，确定最佳组合五、人力资源成本核空对企业收益的影响及其应用1 .人力资源成本核算

41、对企业收益的影响从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和2 .人力资源成本核算的应用在人力资源规划中的应用人力资源部门可以用原始成原来估计人力资源管理方面的预算成本在企业战略支配中的应用过去在考虑投资制劳率时，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，现在应当以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准，这个2个率区分一下）当发生人员流淌时，人力资源的擅派成本会作为一种损失而被注号i,这就会削缄企业的净收益.这样就可以避开为短暂增加获利实力而去损耗人力资产的现象出现.其次篇聘请与配置聘请的流程1 .提出聘谛的需求（1）依据岗位说明书,提出聘请篙求聘请人数的确认聘请

42、的时间：突发性的族人的时候随时提出的待审批支配性的每年的年底或者1、2份做的年度支配待审批获得批HE后2 .选择聘请来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、聘请的人员数聘请来源内部聘访、外部聘讲、内外部聘谢（抵个优缺点细致看聘请柔道每个方法、柔道的优跳点细致在内部聘讲的方法一一a.晋升b.职务调动c.工作轮换内部聘诂的索道一一a职位公咨和职位投标b.职位技能档案C.雇员举存外部聃请的渠道一一a.人才沟通中心b.聘请洽谈会c.传统媒体小校内聘请e网上聘请员工举荐&人才猎取发布广告方式-一顾、网络、杂志（各行业的专业杂志）、电台、电视（I）轲请时间高峰的时候聘谙会取得更好的聘请成果：a.年的2、3月

43、份b每年的6、7月份（5）确定聘请的地点和须要聘请的具体人数3 .聘请实施发布广告（2）收集简历筛选简历M）选拔面试：a,结构化面试b非结构化面试笔试评价中心技术：a.文件使测验b.小祖探讨c.角色扮演小叩席演讲C.管理婢戏面淡模拟g.书面案例分析It坐实推断谈工资、入职体检、背景调查录用签订劳动合同第五章聘请打算第节向位胜任力分析一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指依据岗位的工作要求.确保该岗位的人员旎够眩当完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某额城学问、认知或行为技能,且能显翌区分优秀与一般绩效的个体特征的琮合表现.最终一句话是岗位胜任力与工作分析的最大

44、区分）二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区分（4个区分.多选携1 .探讨对象不同2 .分析实力不同3 .表现的内容不同4 .战略意义不同三、岗位胜任力模型的基本内容（6个.多选题）1 .学问2 .技旎3 .社会光色4,自我认知5 .特质6 .动机四、建立岗位胜任力模型的步骤（此为考纳中的要点笔试的要求.20分）案例题：请你对某大型电器营销公司的第伸经理进行岗位的胜任力模型构建我们知道建立岗位胜任力模型的步骤行5部.他就是1 .定义绩效的标准2 .选取分析绩效标准样本3 .获得绩效标准样本行关岗位胜任力的数据资料以行为事务访谈法为主4,建立梅位胜任力模里一一通过行为事务访谈报告提炼岗位胜任力5,

45、险证岗位胜fr：力一一采纳回来法或其他相关的方法所以，建立该公司销用经理的岗位胜任力模型首先应当,选取该公司不同的地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求,并结合该公司的实际状况确立对经理的的绩效考评指标.然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随81.择45位经理，对他们进行行为事务访谈。访谈的内容主要有三部分：I,被访者的基本资料；2.被访者列举自己的三件胜利事务以及三件不胜利事务：3.对被访者的媒合评价。在实施行为事务访谈的同时，还对经理人进行了管理素养测评以及管理学问测评，用来验证悔位胜任力模皇的有效性。之后，依据各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理梅位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任力模型.最终,依据该岗位胜任力模里明确了合格的销售经理应当具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经FP现状的销伸经理培训体系，依据“木桶原理”梢助经理们找到了构成自己