以客户为中心读后感篇一.docx

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1、以客户为中心读后感篇一以客户为中心读后感篇一：认仔细真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来说明，这便是其存在的唯一理由.这句话不同的企业，都在用不同的方式宣扬着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。犹如踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三卜年的时间始终在恪守，1987年华为只有6名员工、20000元注册资金;30年后的今日，华为年销售额达到233亿荚元，在印度、英国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了探讨所，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威逼的竞争对手。我们不能认为这仅仅

2、是依罪以客户为中心所做到的，但是这肯定是以客户为中心的理念推动卜.才能做到的，这也是我们全部企业所须要学习的。我司自1991年成立以来，诚信是我们的企业格言，这正是以客户为中心的升华。也是我司多年来发展成长的缘由。所以对以客户为中心的思维不能简洁固化为客户者想，不要以为假如真的只是这么简洁一句那么全部的企业都会变成华为。那么须要如何去做呢，结合以客户为中心我总结了以下几点，或许我们可以借鉴学习。一、下游就是上游的客户华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在艳羡他的胜利之余，也不禁感叹他以客户为中心的真诚以及不断进取拼搏的

3、狼性文化。通信行业肯定是适者生存的写照，华为一诞生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，宜至雄踞全球，其中存在着偶然，更充溢了必定。华为公司始终坚持以客户为中心，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场;华为始终有一种危机意识，长期坚持艰苦奋斗，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能全部部门和员工都面对客户，也不是全部的时间

4、都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作安排，各部门均以客户满足度为部门工作的度量衡，无论干脆的、间接地客户满足度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上有的客户，事事、时时都以客户的满足度对自己进行监督。武总就曾在会议中这样强调，分公司层面就是为中支公司服务，中支公司就是我们的客户，中支公司的需求就是我们工作准绳。刚好、高效、便利的为中支公司服务，便是为客户服务，为客户供应便利。二、从客户中来，到客户中去我党在执政过程中一贯有个主见从群众中来，到群众中去群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应当有这种相识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产

5、品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好,光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较简洁，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重更劳动；在监控有效的状况下，缩短流程，削减审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必需担当责任，在职权范围内正确刚好决策。从客户中来，到客户中去。华为提倡建立端到端流程体系目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也常常会遇到这种几个部门同时参加的状况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采纳矩阵管理的模式，这无形降低

6、了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特别事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。三、在继承的基础上创新在华为的红旗究竟能扛多久一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不肯定是创新，在老产品上不断改进不肯定不是创新，这是一个辩证的相识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避开进入形而上学的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。珍贵的是，华为特别注意技术积累，它不作重复的独创，不犯重熨的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技

7、术，充分利用人类的学问存量为社会创建新的价值。汲取的精神是创新，开放的看法也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，渐渐就同被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应当是我司努力实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手，分公司今年来的改革也是对这种方向的实践。市场恒久是变更的，学习永无止境。我们

8、在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变更，刚好驾驭学习。在公司决策方面有坚决不移的战略方向，有敏捷机动的战略战术。用毛泽东同志的一句名言来概括战略上忽视，战术上重视。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。以客户为中心读后感篇二：以客户为中心的人力资源管理华为在中国民营企业里是最胜利的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展照旧不见颓势，每年仍旧保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，探讨华为胜利背后深层次的缘由，总会有或多或少的一些收获。我所接触到的许多民营企业都在学习华为，甚至有许多国有企业、外资企业也都在坚决坚决地学习华为。管理询问领域的前辈们说华为的胜利

9、有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的挚友说，华为的胜利其实本质上是人力资源管理的胜利;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发觉毛病从不埋怨，而是主动去变更毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为胜利之道；我也曾经帙浅地对客户说，华为的胜利源于钱分对了无论如何，华为最终是胜利了，胜利到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的以客户为中心这本书，据说有许多人想买却不得不等到其次次甚至是第N次印刷了。从内容上来看，以

10、客户为中心与以奋斗者为本两本书中，有部分内容是市任的。想想也是必定，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一样的，形式也是一样的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主见。比如说以客户为中心的内容主线：华为的价值主见、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。华为以客户为中心、以奋斗者为本讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等宏大的事情。正是如此宏大的事情，才导致华为如此宏大的胜利。老子在道德经里说：道生一、一生

11、二、二生三、三生万物。所谓的道无非就是基本规则，这个基本规则并不见得肯定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简洁的道理组成这些基本规则，所谓大道至简就是这个道理。在人力资源管理的实务中，所谓的道也是至简的一个一般规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变更，必定对组织和人的要求发生变更，人力资源管理就必需跟随着这种变更而变更，这就是人力资源管理最根本的道.有许多的现象都在支撑这个道.如许多企业忠诚无比、且做出许多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的坚决措施，却给组织带来不行修复的损害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的道成为

12、一种静态的道.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变更，但元老不去响应这个变更，老板也不去宣贯这个变更，且人力资源管理根本对这种变更完全后知后觉。秉承静态的人力资源管理的道即许多人常常提到的为专业而专业的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，常常跟我的老板提专业的事情交给专业的人去做，其时为专业而专业的人力资源管理还有肯定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变更，人力资源管理固守静态的道已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变更外，人力资源管理思路转变更是关键。通常认

13、为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部;更详细一些，即便人力资源管理的客户来F1.内部，那么究竟来H内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工;但更深层次一些，人力资源管理的心应当在哪里呢？有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层而去竟拢;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板终归是少数，而员工是大多数;从个人情感而言，照旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完以客户为中心后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应当摆在企业。这里不用老板而

14、用企业，是因为我认为企业可能会更加精确。根据以客户为中心的评判标准，华为认为只有客户才会为华为供应赖以生存的利演I，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业供应，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织供应。从这个评判标准动身，人力资源管理的客户肯定是企业。既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应当不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创建价值，提升客户满足度，继而实现H身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益听从整体利益的原则：当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益听从长期利益的原则。从思

15、想的高度把握这些基本规则后，接下来是详细业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营安排，而应主动主动地参加到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此确定选育用留的详细措施和策略。回到大道至简的才智，一本C以客户为中心是简略的，但要从其中发掘出无限的才智，除书本之外，在口常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。以客户为中心读后感篇三：以客户为中心以奋斗者为本华为任正非二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教化等方面均取得了较大的成果。我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理实力

16、，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善酬劳与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢?我们在经验长期艰难曲折的历程中，悟出了以客户为中心，以奋斗者为本的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地相识它，理解它。一、坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针二十年来，我们由于生存压力，在工作中H觉不H觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校内网，因为那时客户须要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正相

17、识它的重要性，没有相识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚决的、漂移的。在90年头的后期，公司摆脱逆境后，自我价值起先膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应当做什么，不做什么，我们有什么好东西，你们应当怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以F1.己的技术路标，反复去劝服运营商，而听不进运营商的需求，最终导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们恳求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力提倡从泥坑中爬起来的人就是圣人的F1.我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追逐。我们赶上来了，现在软交换

18、占世界市场40%,为世界第一。公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成果的标尺呢？我们要以为客户供应有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包拈了干脆价值与间接价值。不能为客户创建价值的部门为多余部门，不能为客户创建价值的流程为多余流程，不能为客户创建价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，或许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率肯定会有提高，并干脆产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区分哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。二、为什么是以奋斗者为

19、本？我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一的确是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。什么叫奋斗，为客户创建价值的任何微小活动，以及在劳动的打算过程（例如上学、学徒）中，为充溢提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的特别明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必需使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本,就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最终反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、许久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不愿在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必需是这样的。