【《A刀具生产公司员工绩效考核问题及优化设计》10000字（论文）】.docx

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1、A刀具牛产公司员T绩效考核问题及优化设计摘要在现代公司运营管理中,绩效考核对于公司的人力资源、组织结构乃至发展存亡有着乃至至关重要的作用。有效的绩效考核对于提升公司运管效率、提高综合竞争力和促进战略发展等都有着极具事要的意义。本文将石冢庄A公司作为研究对象,并有针对性的挖掘出A公司在绩效考核中的问题并开展分析和完善.以提升公司绩效考核水平。首先.本文将A公司原本的绩效考核体系、以及公司的基本情况,组织构架以及人力资源作了简要的介绍,随后有重点围绕考核的主线、对毁、原则以及方式和流程等几个点。然后,采用访谈以及问卷调查的手段,挖掘出A公司绩效考核当前存在的问题,并针对这些问题提出了优化方案,希望

2、能对公司绩效考核起到积极作用。关哪3：国有公司；绩效考核；设计优化目录摘要I第一章结论11.1 选题背景11.2 研究目的11.3 研究方法2第二串相关理论及文献研究32.1 绩效考核概述32.2 国内外研究现状32 .2.1国外研究现状33 .2.2国内研究现状4第三至石家庄A公司绩效考核现状43.1 石家庄A公司概述43.2 A公司的组织结沟43.3 A公司技术类员工绩效考核的现状53.3.1绩效考核的内容及流程53. 3.2考核指标及权重设计6第四章A公司绩效考核存在的问题93.1 缺乏对考核目标的科学制定94. 2员工绩效考核内容实施机制不健全95. 3R公司缺乏良好上下沟通机制104

3、4考核结果运用机制不完管,与薪酬激励脱节10第五章A公司优化绩效考核的建议115.1 科学规划制定绩效考核的目标U6. 2完善绩效考核实施万法和机制115.3 建立健全绩效考核沟通125.4 积极应用绩效考核的结果12第六至结论13参考文献H第一章结论1.1 选题背景自党的十九大以来，以习近平同志为中心的党中央准确的掌控住我国的经济发展阶段演进的客观规律,将经济运行的内在走势了然于胸.并据此提出我国经济发展开始以结构完善、速度变化以及动力转换为核心的新常态.也明确提出资源型地区要进一步实现经济转型发展C国有公司作为国家投资或参与控制的公司，兼具了百利法人和公益法人这两个特点,其中盈利性主要表现

4、为经过生产经营确保国有资产的保值和增殖,而具公益性主要表现为通过调节国民经济的多个方便，以达到调节国家经济的目的。对国有公司进行深化革新是当前中国特色社会主义发展的必然要求，不断深化革新。提升效率、加强活力均是坚持和不断健全基本经济制度的基本原则。自党的十八大以来.在习近平同志的系列讲话精神和治国理政新理念之下,国有公司的至新进度获得巨大的进步,其中“1+N”文件顶层设计建设完成.“十项改堇试点”落实,不少重要的荃新措施已经落实.国有公司的体制机制不断发生变化，向市场经济的融合更为贴切,因此诳一步熠强了我国国有公司的规模以及市场竞争力,让国有经济的主导地位变得更加稳固。截止到2016年耗，我国

5、全部的国有公司,其中不包括金融以及文化国有公司,其余公司的资产总额加起来高达154.9万亿元,同2012年相比,增加了73.%.被纳入财富世界500强的国有公司竟有82家。但是这其中还有很多不可忽略的问题,例如当前我国国有公司的革新发展仍旧不平衡，体制机制至新不完善，存在许多不合理的现象。石家庄A公司在我研究期间正处于公司改制的关键阶段。这样传统国有公司的经营原本主要依靠资本、技术、劳动力及生产资料等，随着国企深化改革的大环境下,现代公司的经营要素和营销策略也不断更迭升级.石家庄A公司的改制应运而生，一方面对公司的经营发展形成了新影响和新要求，另一方面对公司内部的组织架构、人员肥黄、干部管理等

6、方面提出了新的挑战和要求。1.2 研究目的大中型公司想要在激烈的市场竞争环境下获得良好的发展,则必须要建立科学完备的绩效管理体系.制定行之有效的绩效笆理办法。本次主要以石家庄A公向为例.结合公司的绩效考核现状,分析公司绩效考核存在的问题,并提出切实可行的应对策略,为公司绩效考核的良好发展起到一定的作用.也为其他公司的绩效考核提供一定的借篆作用。1.3 研究方法本文在我国全面深化改堇的背景之下,从资源型地区转型发展角度切入,选取石家庄A公司这一传统国有公司进行研究分析并提出具体建议。首先，本文从政府视角出发,对国有公司的发展进行了探索和研究,希望通过对公司管理人员、技术骨干职工绩效考核的研究分析

7、,梳理归纳公司人力资源和经营管理的现实状况。其次.通过运用各种研究分析方法.对潜段在各类数据指标下的制度缺陷和管理短板进行总结,深入挖掘国有公司管理中心绩效考核方面存在的片面化和失衡化问题。最后,结合时代背景和实际需要.立足公国战略发展本身和经济社会发展需要,探索建立一有科学完善的绩效考核体系,使国有公司技术职工的自我价值充分实。也使现公司在改至发展的大潮中始终保持先进的经营理念和管理方式。(1)文领分析法：对绩效考核的文献资料进行归纳整理,了解管理理论汇总的经典模型,并分析国内外有关绩效管理体系的研究趋势,以为本论文提供一些参考。并通过文献了解我国公司特别是国企对员工进行绩效管理的先进经验，

8、以此为论文的写作提供指导。(2)案例研究法：通过针对性的寻找有代表性、典型性的案例对公用整体的绩效考核状况进行分析研究。经过对案例的探索，找到对公司绩效考核管理有影响的因素.从而进一步分析查找原因,再根据原因归纳出更加适合公司发展的对应措施。第二章相关理论及文献研究1.1 绩效考核概述绩效考核就是指企业在确定的战略目标中，通过一定的标准和指标，来评估员工的行为和做出的业绩,并通过考核的结果来评判员工的未来的行为和业绩情况,并记性正面的引导的过程的手段。绩效考核有五个作用：第一，实现目的。从本度上来讲，绩效管理属于一种过程管理,并非单单生于结果的评估。它把公司的长期目标分解开来,成为年度的、季度

9、和月度的指标,并持续鞭策员工达成目的的这一过程,因此通过科学有效的绩效评估,旎够有助于公司完成目标。而是深挖问题。绩效评估并非一个固定的体系,而是一个不断处于姒定计划、实施计划、检查以及处理的PDCA的过程.这些环节贯穿绩效评估的整个过程,主要包括：确定绩效目标、满足绩效要求、绩效实行修正、绩效面淡、绩效改进以及在拟定计划的这一套循环过程。三是利益分配。考核往往需要伴随着利益才富有现实意义,一般员工的薪酬由两个部分组成,即固定薪酬和绩效奖金。具中绩效奖金往往跟员工的绩效评估结果密切相关,因此只要一提及考核.人们立马就会想到绩效奖金。四是推进成长。绩效考核的本质并非单纯的开展利益分配，而是能够推

10、进公司以及员工的成长。在考核中不断发现向邈、更正问观.不断的提升自我,最后才能偶实现公司与员工的双嬴。绩效考核运用过程中,要注重绩效向工资联系起来。在人力资源管理工作证.这两者是紧密俩系在一起的两个环节。在辨定薪酬时，通常早已将分为两个部门,即固定工资以及绩效奖金,绩效奖金通过绩效得以确定，只有这样，绩效机制才能够真正带动员工的工作热情,N能够起到激励作用。五是人员激励。在绩效考核中,将员工招聘、培训、职位升降、劳动薪酬联系起来,让公司限定的激励机制得以发挥作用,这也箜够确保公司健康发展，此外对于员工自身来说.也能够起到自我激励作用。2. 2国内外研究现状2.2.1国外研究现状Danie1.P

11、odgorski(2015)认为企业设计的绩效考核指标必须基于自身战略目标诳行层次化分解,便于企业选择关键绩效指标及分配权重。欧根(2018)总结了12种等级体系,其中包含通过商机辨别力、活力、敏锐力等对被考核者的专业销隹虎力、合作能力、责任心进行评估的考核体系。2.2.2国内研究现状段盘(2016)通过分析指出,企业在落实绩效考核机制期间,势必会遇到诸多问题.但这并不能成为阻碍其发展的因素,出现问题时，需要从多个角度对问题进行分析，进而找出最佳的解决办法,以便推动绩效考核工作的顺利开展,发挥其应有的作用。张炳义(2018)在绩效考核和薪酬激励中引入了经济增加值的概念,通过促使员工的个人行为与

12、企业的组织目标相一致，获得员工和企业的双S1.张月(2021)指出，伴随着市场化竞争力度的加剧,国有企业改革已经到了势在必行的地步,绩效考核的结果对后期的经营管理有重要参考意义。第三章石家庄A公司绩效考核现状3.1石家庄A公司概述石家庄A公司是以生产更杂刀具为主的综合性工厂，是中国工具行业的重点骨干公司,也是华北地区唯一的复杂刀具生产公司。公司隶属于市国有资产经营公司.公司性质为全民所有制工业公司。石家庄A公司始建于1958年,隶寓于市手工业管理局.国全民所有制公司。1959年与汽轮发电机厂合并开始生产量刃具,归市重工业局管理。十六届三中全会后,石家庄推进“工业强市”战略.石家庄A公司被市委、

13、市政府列为“四个一批“中重点搬迁改造公司,于2010年10月,由原厂址搬迁至不锈钢产业园区B区。搬迁后的公司焕发出了勃勃生机，在生产能力、制造水平上都上了一个新台阶。公司利用土地爸换获得的资金，兴建了厂房,新购各种专用设备.改造老旧设备，解决了生产环节中多个“瓶颈”制约,进一步提高了生产效率,扩大了生产规模,提升了品牌效应C通过努力，成功开发新产品,同时通过设备的提升,使各类刀具质量更加可靠稳定,特别是高猜度复杂刀具的制造能力得到了保证。由于公司在制造技术、新产品上不断创新.生产形势蒸蒸日上,公司整体面貌和能力水平侯然一新,竞争力在新一个高度上得到极大提高和发展，为以后的全面升级和优化转型奠定

14、坚实基调和初步蓝图。3.2A公司的组织结构公司设立销售总公司、技术中心、财务部、人事资源部、生产运行部等职能处室,下设齿轮刀具分厂、拉刀分厂、硬质合金分厂、通用刀具分厂、热加工分厂五个分厂。全厂现有职工420人,其中：工程技术人员65人,高级工程师8人,工程师16人。3. 3A公司技术类员工绩效考核的现状3. 3.1绩效考核的内容及流程绩效考核的基本概况涉及很多方面.包括考核周期和考核的目标以及权重的设计。公司先是对考核对象进行选择,然后考核周期便慢慢确立下来。如果是季度考核.公同管理层便用季度考核的结果合理推测和理智测评年度考核的详细数据和蓝图。在每个季度的最后一天设为考核日,公司各个部门的

15、阶层和员工都要参与到考核当中来,根据季度最初给出的表格进行员工的测量评价。考核应该设立一个大体的期限,季度末最后一天是最后结束考核的期限，要做到奖惩分明,清晰透明的对整个过程予以公示以表公平。石家庄A公司主要以季度为单位进行考核,通过对各季度的平均分数进行测空,年度的绩效便能够很轻松的得到。这种考核有若严格的管理办法和流程.以避免出现较大的差池.给公司带来不良影响。在考核部门的上层领导班子先是将员工的日常具体表现打分和测评,之后把具体结果在员工在场的会议中如实公布具体结果和反馈情况.并进行讨论和研究。如果某一员工认为考核结果不符合具体的实际情况，可以要求部门负贡人充分地解释并且列出具体明证。若

16、二者不能正常沟通和调节，在两个工作日内，该员工可以向仲裁办公室提出仲裁要求,并将考核结果最终递交给考核办公室,由其决定具体的应对措龈A公司的绩效考核流程如下图3T所示：各部根据绩效考核的标准做好绩效考核数据,整体上报给人力资源部门,并且将个人的绩效考核发送到个人手中,如果对绩效考核有异议可以提出来,人力资源部门有专门的审核员来审查绩效考核的情况。完成绩效考核之后人力资源部门的薪资专员会进行工资核算,并制作工资报表转交给财务部门。财务部门收到之后按照工资表发放工资。可以看出在A公司绩效考核的主要作用是计算工资.科学的绩效考核管理方法.可以对员工形成激励，最主要就是表现在工资收入分配上面。部门考核

17、指标被化成两个关键组成部分,特有类指标和绩效指标调整指标都是其中关键而且必不可少的。此外，还有关键性业绩指标，这个指标有两大类，一个是一年当中固定的,另一个是随季度的不同而随时做出灵活变动的。增减绩效目标是加减基拙分而基础分不发生变动,变化的情况根据绩效来迸行。根据某一部门具体的奖情况，公司有关部门进行统筹分析和评价，以此将该部门列入考核的门类中。各助数据如表37所示：表3-1A公司员工绩效考核评价表名字所在有关部11考核阶段考核评分划定标准和具体情况标准分数评价总计自我测评上级测评工作强度强烈士任心,总能做好任务15较强烈的员任心,相对较好的完成任务10育部分费任心,任务大体能完成6映乏贯任

18、心.任务基本无法完成4勤劳度艰苦苗斗，热爱公司12遵守规定.按时完成10缺主动性和积敬性8拖粒散漫.锹乏基五的主动6无私生献.全力追随10疫时工作,基本保质8遵守规定,没有逾矩6自私自利.无视公司利益4诚实守信,品镌高尚10基本诚信,道德良好9守法不迪矩8虑伪奸诈4领军人物12服从命令10不听命令、难配合6难以与人合作5做事薇我正踊16能按时完成任务12效率衽窑敦促10不能完成,能力低下7工作效率工作高效完美,很少辘差16按时标质完成12拖拉散漫需要监蓄10效率差8综合素质能力突出14能力尚可11能力普通7能力差5合计100个人考核指标主要针对三部分构成：分别是公司领导、中层干部和一般员工。公

19、司领导绩效考核以年度述职测评的方式进行。在此之中,各个分层干部应有若不同的考核方式：总经理应与各单位考核结果进行相关联.从而起统筹规划的作用；副总经理应与具分管部门以及协管部分的综合考核结果相关联；中层部门负责人应如实等同于该部门的考核内容，也就是其最终的考核成绩，等同于其所在管理的部门综合分数。支部书记的考核内容不应只有部门考核内容,还要考核其支部目标管理的考核，两者的侧重点应该由其工作中的实际情况而决定。而其他的员工所进行考核时,考核内容物有两个方面.即是特有职责和绩效增减,从而保证每个部门即是独立的,又做到了相互关联。其中，各个岗位的考核内容是指责设计，此类考核指标是特有类指标，符两者的

20、比里进行调整,可以是员工工作积极性提高,一般会使特有类指标占据80%的比生,影响力也更高。表32技术类员工及中层干部权壬分配情况考核人员考核项目权重具体情况一般员工特有类75%根据具体工作种类及内容jfi行考核需加减的绩效类25%1.加超来小于等于十分2.减分没有固定最低值中层干部部门特有类70%根据部门特有类对g干部遂行考核部门目标管理考核情况30%部门增减绩效表3-3技术类员工具体加分项目情况明目科技成果奖技术竞赛奖先进工作者、芬创物B等国家级一等奖加3分加3分加3分二等奖加2分加2分加2分三等奖加1分加I分的1分省级一等奖加2分加2分加2分二等奖加1分加1分Zn1.分三等奖加05分加05

21、分m0.5分市级一等奖加1分加1分Zn1.分二等奖加05分加0.5分JoO5分三等奖加05分B0O5分加0.5分第四章A公司绩效考核存在的问题4.1缺乏对考核目标的科学制定由上文知道.A公司员工的绩效考核指标比较模堀,与企业总体战略目标不一致，之所以出现这种情况，根本原因在于管理层在制定员工的绩效考核指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析,没有把绩效考核指标和企业战略结合起来.高层管理者和相关部门负贡人对员工的绩效考核体系的认识存在一些缺陷，在绩效考核方面,虽然受到了关注,但对绩效考核的本质理解还存在一些不足，包括一些部门领导，把绩效考核理解为考核和惩罚,并被动接受。他们没有意识到绩效考核对个人

22、、部门乃至企业的影响C具次绩效考核完全由人力资源部控制,在公司管理者看来.绩效工作只由人力资源部管理.员工只是处于被考核的位省。没有充分考虑到员工自我的目标和需求，而这应该是制定绩效考核目标最生要的因素之一。单界人力资源管理部,不可能详细了解和掌握每个部门。员工是企业发展的关键和核心竞争力。然而.在A公司中，由于员工没有参与到目标制定中来.上下级已成为两张皮,无法为同一目标而共同努力。这些都是员工的附力。4. 2员工绩效考核内容实施机制不从员工的绩效考核现状可以看出.该企业的员工的绩效考核体系不是很合理,实践力度不足,企业绩效考核体系不能只是绩效考核,更多应该是行为、价值观指引,也就是说绩效考

23、核不境只是在绩效评价上,而应该关注能力提升和绩效改进上.设告相应的指引通道，为员工行为改进指明方向，进而促进公司绩效考核的目的，而A公司的实际考核却非常笼统,张冠李颠,没有实现企业设苣胜任力考核内容,只是考察其中的一削分，把个人道德素养和职业能力混为一团，过分关注个人道德素养,而忽视了职业能力考核。在绩效考核实践中.A公司只采用上下级的形式。作为员工的直接上司，员工与管理者之间的个人友谊或冲突,管理者（评估者）的个人偏好等非客观因素被放大了.极大地影响绩效考核结果。由于评估小组的成员缺乏足够的时间来一一了解员工的具体行为，导致评估信息不够准确，给出的评估意见难以让员工信服.甚至导致评估者与员工

24、，上下级之间关系紧张，不恰当地评价方法不仅不能达到预期的评价结果,从而导致员工对绩效考核产生负面抵制,给企业目标的实现和整体绩效环带来负面影响。人力资源部单独负员绩效工资的计算和分配，缺乏部门的参与和监督.这也引起了一些员工的怀履,并对绩效考核产生了负面影响,长此以往,必然影响公司经营目标的实现。4.1 A公司缺乏良好上下沟通机制对于企业来说,建立良好的人际沟通极为重要,但是在A公司中,上下级之间缺乏良好地沟通,只是任务、完成和考核的内部循环,没有相互参与的意识,这对公司需求的实现非常不利，造成这些问题的原因有很多，最主要的原因是公司本来就叙乏沟通机制,一些管理人员根本不在乎跟基层员工沟通,即

25、使有短暂地沟通也没有实质性内容.设有建立定时沟通，没有开忌会和周会的机制,大家自然也无法在会议上行。员工对绩效考核内容不满，无法与管理者有效沟通,评价指标由管理者直接下达，其他问题在经理与综合管理部沟通后发布实施,缺乏自上而下的沟通和反馈,使绩效目标缺乏动力和实施息义，导致考核过程中问题的监督和纠正不及时,很多问题不能及时发现和解决.这集中在年度考核上.使公司的战略目标和经营计划难以实现O并且员工只是被评估者.不参与绩效考核计划和实胞,再加上缺乏良好的上下沟通机制,导致部分员工越来越不满.业绩上升的目标难以实现。4.2 考核结果运用机制不完善，与蹄酬激励脱节在绩效考核最后的结果运用方面，A公司

26、没有从绩效考核的结果出发,进行工资的重新分配和职位的升级降职,只是简荣地在月末对绩效完成总量进行了评估，而且在月底.A公司没有对员工平时表现和预期未来表现进行全面苞结和分析。员工向调资者反映.八公司根本就没什么绩效考核运用机制,绩效考核结果的运用机制不健全.A公司没有一套与绩效考核结果相匹配的运用程序和方法,比如把绩效考核结果按照层级划分，与工资高低,职位高低一一对应起来,划分为一级、二级五级这样层级模式,绩效考核结果高的得高工资，考核结果低的得低工资,超额完成任务的给予假期和福利补贴,这些都没有,原有华一的绩效考核运用机制不足以有效激发员工的积极性。A公司的员工绩效考核结合与激励机制也没有紧

27、密结合起来,绩效奖励并不是依据绩效考核的结果.在绩效奖励的实施过程中,不同卤位、不向服务人员的最终绩效奖励结果几乎相冏,绩效奖励差别不大。这就造成了绩效考核的运用与员工激励脱钩的问题，不能真实反映员工对公司的努力和贡献,没有根据员工的具体绩效细化量化,使绩效考核与激励机制不相适应。第五章A公司优化绩效考核的建议4.3 科学规划制定缜效考核的目标首先A公司的管理层要了解绩效考核的总体目标,总体目标必须明确、具体、可衡量.绩效考核总体目标是否合理,直接影响绩效考核工具的实施.作为A公司的管理者.应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标,然后将总、体目标与部门目标结合起来，围绕战略目标和关

28、键绩效指标，认且地制定员工的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况,对绩效考核目标进行不同程度上的调整,通过这种分类方法，落实每一个员工的考核目标,做到个人目标与绩效考核附体目标相契合。在对八公司员工的访谈中了解到，大部分员工表示没有参与到绩效考核目标的制定中来,对绩效考核的目的存在疑虑。里否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让员工参与绩效考核的制定,比如员工可以提出增加责任心、法律知识等的考评,实现考核的公平性。4.4 完善绩效考核实施方法和机制在对八公司的调声中发现.绩效考核的对象不够全面,主要是缺乏对员工的详细考核.许多考核内容笼统而模物.在这种情况下，要增加考核的内容，改

29、善方法，应该增加一类指标,除了职业道德,专业技能,还应该增加基本技能,分别对不同层级员工诳行考核。在高绩效人员的考核内容中，可以适当地提高标准,并在原有考核内容的基础上增加一些内容,50“是否合理规划的具体任务.是否根据公司的战略目标与其他员工更好他合作,是否枳极加强对业务再次学习”，从而使管理者更清楚地认识到绩效考核的意义和价值。为了保证评估的准确度.我们需要更新考核的方法，按照评估主体的角色分配不同的权重,评估的主要有有公司的老总A、部门主管B,评估专员C、各分小组的组长D、其他部门的员工E.组员互评F。他们对被评估者的评分权重分别是A占20B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、

30、F占15%O5. 3建立健全绩效考核沟通由上文调查可知,员工绩效考核流程出现很大的问题.其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面.A公司的管理者,绩效考核的人员需要做的是与员工保持沟通.协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时,有必要对绩效计划进行调整,使之更具现实性和可行性。由于互联网计算机技术日新月异.A公司不得不连续调整工作业务.一些员工的积极心受到打击,以前的工隹方式不再适用。随若工作环境和计划的变动,A公司的员工的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通柔道，并分析出现差异的原因.比如当环境改变时,员工是否具有大

31、局意识，是否拥有合作精神和服务精神,能够在新环境，找到自己的角色定位。比如当第四代计算机、人工智能技术突飞猛时.员工是否有积极心态，面对新的计算机科技，在面对新的工作同铿、困难、挫折，是否能采取积极行动,是否能够快速地学习计算机的方法,手段，技术和流程,这些都需要管理者及时沟通询问。管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件.SAS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况,及时进行修正和处理。5.4积极应用绩效考核的结果绩效考核结果出来后,下一步要了解如何充分利用绩效结果.从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研

32、究发现,绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一艘来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作的点差价调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种韭常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果.薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得.八公司根据不同员工的不同绩效.结合ci.C2,C3的考核指标.采取浮动的工资,采取一级、二级、三级等多个层级,每个级别的提点不一样,层级越高,业绩的提点越高。冏时职位的高低也要由绩效结果决定的,如果某个员工连续三月超额完成任务,有必要对其迸行升职.由普通员工变成高级工程

33、师,或者升职为部门的主管。可以根据不同员工的不同需求.建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导员工提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持,从员工工作绩效的大小看,工费水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果,恰当地调整薪资和职位,才施充分调动员工的积极性，真正发挥绩效考核的作用。第六章结论在现代化公司管理过程中人员管理是很宝费的资源，绩效考核是很关腿的环节。然而,随着经济的不断发展，作为资源主体的人的需求也日益多元化，工作已不仅仅是谋生的手段。人们在满足物质需求的同时,在工作中不断找寻

34、精神上的满足。所以，怎样把各级员工的创造性和积极性充分调动起来,最大程度地发挥员工的潸能，留住人才，保证公司持续快速发展，这是公司的现在面临的一个非常重要的课题，年纯的薪酬奖励制度已难以满足员工的需要,因此本文所要实现的目标是构建更科学，更合理.对员工更人性化、对公司更效率化地绩效考核体系。本文的册究对妥是石家庄A公司，通过应用有关理论,通过调查问卷的方式分析该公司绩效考核管理现状,对于公司傲有的激励体制从绩效考核实行、管理体系优化，员工成长进步等方面优化设计,并提出了相应措施。综上所述,对石家庄A公司等国企亟需解决的人力资源相关问题研究，为对受探讨和研究绩效考核具有深远的实际悬义。参考文献1

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