优秀员工培养的四个诀窍.docx

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1、优秀员工培育的四个诀窍要使员工变更自己的行为习惯，成为优秀员工，须要具备四个基本条件：i是有一个具有劝服力的故事；二是角色楷模；三是强化机制；四是实力培育。企业实施变革很难，要提高变革胜利率，就要在影响员工看法和管理行为的基本要素方面达成共识。通过考虑关于员工如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式，就能够大大提高变革胜利的几率。要使员工变更自己的行为习惯，成为优秀员工，须要具备四个基本条件：一是有一个具有劝服力的故事，因为员工必需看到变革的目标，并且认同这一目标；二是角色楷模，因为员工还必需看到他们所崇拜观赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；三是强化机制，因为系统、流程

2、和激励机制必需与新的行为方式保持协调一样；四是实力培育，因为员工必需具有实施所需变革所必需的技能。但是，试图通过运用“常识”来满足这四个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人懊丧、违反初衷的后果。缘由是因为当实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预料的某些因素。为了帮助理解，下面具体叙述使员工变更行为习惯须要具备的四个基本条件。创作一个具有劝服力的故事。在变革管理思想中，对于创作一个具有劝服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效赐予了高度评价。这当然是有益的忠告，

3、但在实际操作中，为了达到预期的效果，还须要克服三种缺陷。其是能激励管理者的变革故事却不能激励大多数员工。依据直觉，这类变革故事好像都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响；对客户的影响；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响;以及对个人的影响。领导者所关切的动机与激励广阔员工为变革支配投入额外精力的主要动机大都接不上轨。变革领导者须要宣讲一种能够覆盖员工动机的全部五个方面的变革故事。假如做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。其二抱着良好愿望的变革领导者投入大量时

4、间传达变革故事，其中路演、员工大会和企业网站就是几种常常采纳的传达方法。当然，变革故事的确须要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的很多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中具有如下特点：对于自己做出的选择，更情愿担当其后果。变革管理采纳的一些常规方法低估了这种影响。理性的思索者认为，让其他人自己去发觉他（或她）己经知道的事情完全是奢侈时间一一为什么不能干脆告知他们结果并依据它去做呢？缺憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。其三采纳具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创建真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法，甄别问题、分析错误所

5、在以及如何改正它，制定支配，然后实行行动，已成为一种最重要的变革模式，也许也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责怪，并引起乏累感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热忱和体验。心理学中被称为“自我服务偏向”的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。角色楷模。传统的变革管理理论认为，领导者应当实行行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，缺憾的是，这并不肯定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经“是变革本身大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一

6、句闻名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但事实上，随后并不会发生任何明显的变更。出现这种状况的缘由是，大多数高管并没有将他们自己列入须要变革的人群之中。尽管传统的变革管理方法推想，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必需知道在个人层面上有哪些东西须要变革。其实“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎全部的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。这的确是一个合情合理、

7、永不过时的忠告。但是，具有影响力的领导人的角色正在渐渐发生变更，从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演化为一种实现变革的万应灵药。变革能否取得胜利，主要并不取决于几个细心选择的领导人多有劝服力，而更多地取决于社会在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。因此，不应过分关注和依靠具有影响力的领导人。而且变革领导者的留意力应当均衡地放在正确运用变革的全部四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰,从而使变革的星星之火能在整个组织中快速形成燎原之势的可能性最大化。强化机制。传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程

8、、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必需考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革支配的目标与员工的薪酬挂钩的企业发觉，这种方式很少能将员工参与变革的主动性提高到所期望的程度。出现这种状况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革支配挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。其实人类的满足度=感觉一预期。对于变革管理者而言，这个等式的奇妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革支配的满足度产生超乎寻常的影响。少量的预期之外的奖金

9、嘉奖对于提高变革主动性具有特别大的正面效果，而且这种效果会持续很久。当然，流程和结果必需公允。假如状况与员工们具有的关于公允与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的己私利。在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时.，变革管理者应当留意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革，以及会影响员工与客户之间互动方式的变革应当慎之又慎。实力培育。变革管理强调培育期望的变革所须要的技能和才能的重要性。为了保证变革胜利，在实际操作中须要留意的是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过变更

10、员工的行为方式来提高绩效时，常常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同时仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培育支配通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培育支配采纳了很多互动式模拟和角色扮演，而且参与培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会实践所学到的新技能。要将日常工作中的实践应用正式引入实力培育流程中，并对传统的培训方法进行i些改进。首先，培训不应当是一次性的事情。与此相反，应当采纳一种“现场加探讨会”的方法,将课堂培训拓展为系列学习探讨会，其间穿插支配现场培训。其次，所支配的这些现场培训应当与参训员工的H常工作干脆挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应当对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的实力水平，并且出具承认和嘉奖员工所获得技能的证明。综上所述，通过相识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，同时通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的相识，就能够对变革管理的方式方法进行改革。而只要充分创建上述使员工变更行为习惯的四个基本条件，就行定能够使变革支配取得更多、更好地胜利！中人网-人才开发