如何解决渠道冲突管理.docx

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1、渠道冲突管理第一节、原因及解决办法一、渠道冲突的定义渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。二、渠道冲突根本原因和直接原因1 .渠道冲突的根本原因(1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价,并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间

2、商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方,而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己库存少一些，对方多保持一些库存。(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊与混乱导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。(3)中间商对生产企业的依赖过高。例

3、如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。2 .渠道冲突的直接原因(1)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。(2)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多

4、还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)。由于工业品市场需求的80/20规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。(4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货物卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财

5、务费用支出。(5)技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。(6)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。三.渠道冲突的类型(1)水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因

6、大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。(2)垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲

7、突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此,生产企业必须从全局着手，妥善解决

8、垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。(3)不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场，可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店则表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。四、渠道冲突的认识但凡事都有利有弊，从

9、某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式,从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及产品热销与否的“检验表二所以，对待这个问题也需要辩证地看。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则可能会给厂商带来重大损失。五、渠道冲突解决办法解决的办法多种多样，大多数渠道中解决问题的方法或多或少地依赖于权力或领导权。以下是解决冲突的5种方法：解决问题，劝说，谈判，诉讼，退出。1 .目标管理当企业面临对手竞争时，树立远景目标是团结渠道各成员的

10、根本。远景目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，远景目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有渠道一直受到威胁时，共同实现远景目标才会有助于冲突的解决，才有建立远景目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。2 .沟通通过劝说来解决冲突其实就是在

11、利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过远景目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于远景目标的承诺。3 .协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发,但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实,谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时

12、，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。4 .诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。5 .退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办

13、法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。第二节、冲货行为管理一、冲货发生的根源冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此,同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。窜货乱价的根本原因在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以下五种：(1)价差诱惑。目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，即总经销价(出厂价)，一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中

14、两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。(2)销售结算便利。在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其在家电行业，譬如彩电大王长虹股份有限公司。从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式(如易货贸易)，经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。(3)销售目标过高。当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的

15、道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区“开闸放水”甚至“泄洪”，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。(4)经销商激励不当。为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行“年终奖励”等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励(或称返利)的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些以数量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始

16、不择手段地向外放水。(5)推广费用使用不当。推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求,按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给越区销售提供炮弹。二、解决冲货问题的原则(1)稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确

17、定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。(2)以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制,根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性“势能二(3)有利有节地运用现金激励及促销。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。

18、但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。(4)制定合理销售目标。制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标,这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。(5)规范经销商的市场行为。销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系；销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实

19、施，只能通过双方签订的“经销合同”来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入禁止跨区销售的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。(6)加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企

20、业各相关部门予以解决。市场总监是制止越区销售行为的直接管理者，一旦发现低价越区销售行为，他们有权决定处罚事宜。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上“专供X地区销售”等字样，或是实行商标颜色差异化，这样便于监督和查处冲货现象。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。总之，对于越区冲货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，对其做到防患于未然。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。第三节、渠道冲突解决方案一、渠道一体化渠道一体化是解决渠道冲突的根本方

21、法。从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系-一代理批发关系-代理关系-资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上）时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然,此类批发经销商就具有

22、部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理方面的法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场,并彻底解决窜货乱价问题。

23、例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系，而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买或建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75%分别属于不同的啤酒生产企业，从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在设立了22000多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设

24、的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。二、渠道扁平化厂家一总经销商一二级批发商一三级批发商一零售店一消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点，对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是垂直冲突的主要诱因。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，传统销售网络中普遍存在的灰色地带，使许多经销商实现了所谓的超

25、常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。企业面临的市场瞬息万变，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使企业面临挑战。营销渠道也不例外。为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整，企业争夺主要渠道的竞争在不断升级。这就要求厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制定符合企业发展目标的渠道策略。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。如一些企业由多层次的批发环节变

26、为一层批发，即厂家一经销商一零售商。一些企业在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。美国通用汽车公司斥巨资构建自己的电子商务，渠道体系，目标是建立一种国际标准。这些都表明了渠道创新的扁平化趋势。三、约束合同化该协议是一种合同，一旦签订,就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下L-U冈。实际上，只有个别情况如某经销商不经销甲厂产品，但该经销商在经过某个地区时顺路带甲厂产品回到自己地区，导致偶然窜货。因为该经销商没有销售甲厂产品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网

27、络销售，厂方销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对销售人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司销售人员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方销售人员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，可以通过签订不窜货协议,为加大处罚力度提供法律依据。在合同当中，尤以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。首先，在合同中明确加入禁止跨区销售的条款，将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。其次，为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂

28、家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。再次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表,并严格禁止超限定范围浮动。最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合,使返利不仅成为一种奖励手段,而且成为一种警示工具。同时，对所窜货物的价值，可累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。四、包装差别化即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。主要措施是：一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，Eil刷专供XX地区销售。可以

29、在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样,只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）。三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来,厂方必须给不同地区配备条形码识别器。采用代码制，就可使厂家在处理窜

30、货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，能对产品的去向进行准确无误的监控，避免经销商有恃无恐，使他不敢贸然采取窜货行动；其次，即使发生了窜货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但有的经销商会将条码撕掉。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。五、货运监管制度化在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商，以便进行监督。六、管理区域化1 .划分经销商业务地区依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济

31、水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干个分区。然后，通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。2 .客户档案管理必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。3

32、 .价格管理所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加赢利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。级差价格体系，是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。制定级差价格体系在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象规定严格的价格，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行冲货活动。在实际操作中应注意以下三点：第一，为保障总经销商

33、的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合可以公布出厂价，而对总经销价格应严格保密。第二，为保障。二级批发商的利润，总经销商对外出价应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价（高于正常对商业单位的批发价），对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并确保应得利润水平。第三，为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场按相同的价格水平销售也有利可图。级差利润分配结构实

34、际上就是产品从出厂直到消费者手中的级差价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各个环节都可得到相应利润，使整个网络得以正常运转。4 .人员管理加强销售人员管理，对销售人员建立奖惩制度，控制冲货发生。第四节、渠道冲突解决案例例一、娃哈哈如何解决经销商之间的冲货娃哈哈谋划市场最头痛的问题之一，就是各区域市场之间的冲货。中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异。因而，各经销商根据政策的不

35、同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的分销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。可是，要彻底解决冲货问题，治根之策还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径，一方面充分保护其在本区域内的销售利益,另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，

36、有意识地划小经销商经销区域，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。例二、EMC的渠道建设与冲突解决1. EMC的渠道建设EMC公司是美国两家企业信息存储系统、软件网络和服务供应商,在建立初期，其业务以OEM为主，后来随着市场竞争的需要，从1998年开始致力于自有品牌的建设，着力完善渠道体系。经过几年的不懈努力，EMC的渠道体系已经十分完善。回顾EMC的发展道路，可以清晰地看出EMC的渠道建设一共经历了3次较大的变革，同时也正是这3次变革才为EMC打下了坚实的渠道基础，成就了EMC今天的辉煌。(1) 从一方推动到双方互动。很长一段时期，整个渠道体系的运作基本是由厂商一方推动，渠道只能被动地执行厂

37、商的政策。这主要是因为最初IT市场上竞争并不是特别激烈，同类产品寥寥可数，只要有产品，根本就不愁卖不出去，厂商在制造出产品后，只需交给渠道去卖就可以了，并不需要其他的增值服务和信息反馈。在这种情况下，厂商在整个销售过程中自然就具有决定性作用，在渠道中具有很大的控制权，其他渠道成员只能听从厂商的安排进行一系列的工作。然而。随着市场竞争的日益激烈，EMC开始从以产品为导向转为以市场为导向，注意细分市场的不同需求，为用户提供各种增值服务，同时也将其和渠道成员之间的关系相应地变为双方平等协商、共同制定营销政策的互动方式，双方共同进行市场开拓、售后服务等工作，以更好地实现以市场为中心的战略目标。产销策略

38、也转为先由渠道成员把用户的需求信息提供给厂商，然后再由厂商根据用户需求研发各种产品，再转给渠道成员去销售，这样形成了一个良性循环的过程。另一方面厂商也对渠道体系提供大量的支持，如提供技术支持、服务援助，共同开拓市场等。正是因为EMC与经销商之间的沟通，才使其能在较短的时间内了解和掌握中国显示器市场的营销环境和特点，并在此基础上制定了相应的措施和渠道政策，从而迅速打开了市场局面。(2) 渠道扁平化DELL公司宣布凭借直销模式赢得了巨额利润，所有的IT厂商皆为之震动，EMC也开始寻求自身的变革。然而，EMC认为，采用直销方式，固然是直接面对用户，避免了渠道成员要求的库存返点，并且从厂商的角度看，还

39、可以将节省出来的利润转移给用户，以增强产品的核心竞争力。但是一旦采取直销，就必须要由厂商自己承担产品的服务、库存、销售和物流等，建设这方面的设施要投入很大的资金,同时经营、维护和发展也需很大的投入，一个典型的例子就是DELLoDELI电脑在美国通过直销，价格比同类产品低27%；而在中国其价格却远远超过其他厂商的同类产品。此外，原先的渠道成员还起着共担风险的作用。如果取消分销商，那就意味着增加厂商的资金风险。因此，EMC选择了直销和分销的最佳结合点，追求渠道扁平化。扁平化的渠道，一方面可以减少利润的损耗，增加产品信息的透明度，避免流通环节造成过多的信息流失；另一方面又可以将物流、服务、库存等工作

40、转给渠道体系，大幅度降低成本，分担风险。EMC在追求扁平化时注意到有些问题靠扁平化的渠道是解决不了的。中国地域辽阔，每个地区的经济、文化特点都不同，导致用户群体的消费心理、需求状况也不同。要求各地统一卖同一个产品、执行同一个价格、提供一样的服务，那么厂商提供的产品和服务必然会不适合某些地区的需要。在现有的条件下，不可能指望一个渠道成员就可以满足市场上各方面的需求。对此EMC决定要量体裁衣，根据各地区的特点进行良好的自然分工。这样，不同层次的渠道成员将会有不同的价值，发挥相应的作用。如超级分销商在中心城市进行大规模物流的运作；一般的总代理在一级或二级城市做好产品的增值应用；当地的经销商做好本地服

41、务等。物流-增值一-服务，就是渠道立体化所带来的高效率和条理性。为此EMC在业已建成的扁平化的渠道上,根据不同地区的不同消费心理、价格需求、产品类型需求、服务需求等，在不同地区添加不同的销售产品线、不同的服务内容和不同的渠道商家。(3) 渠道成员一体化。厂商和渠道成员之间不可避免地要发生利益冲突，因为最初的利润空间比较丰厚，这种冲突不是十分明显，处于一种水乳交融的状态。然而，随着IT市场的不断成熟，进入中国市场的LT厂商越来越多，竞争也越来越激烈，这就使原本丰厚的利润空间也随之变得越来越薄。厂商发现，如果还按照当初的标准付给渠道成员那么多的利润，自己的收入就会减小，甚至会出现入不敷出的情况，因

42、此只好逐渐缩减渠道成员的利润空间。EMC面对激烈的市场竞争也不得不如此。经过不断的探索，EMC认识到，渠道成员和厂商之间虽然存在着利润争夺的关系，但这并不是最重要的，最重要的是厂商和渠道成员之间一种合作的关系。随着IT业的飞速发展，利润空间固然是越来越薄，使两者之间的利益冲突越来越明显，但同时也就意味着厂商和渠道成员所承担的风险也越来越大，而这一风险是两者共同分担的。一旦产品销售不好，厂商和经销商均要付出惨痛的代价。这就使渠道成员自觉地参与到厂商的工作中来，不仅仅是销售产品，还有市场推广。售后服务也逐渐由渠道成员分担，渠道成员和厂商是牢牢地绑在了一起的。而厂商也为了保证渠道成员更好地销售产品，

43、对其给予了全方位的支持，包括资金、技术、人力支持等，还帮助他们塑造自有品牌形象、推广市场。特别是渠道成员受到直销和网络的冲击之后，渠道整合的趋势越来越明显。渠道成员选择厂商的标准也从以往单纯的利润主导转为综合全方位的考虑。从目前来看，EMC的渠道亲情建设已经取得了非凡的成效，渠道体系的忠诚度大大提高，并在彼此的亲情推动之下，前进步伐大大加快。(4) 总结渠道是在不断变化的，只有顺应时代的大潮，不断地谋求新的发展，才能够在残酷的竞争中得以生存。IT商和经销商之间的关系普遍来说是一种利益的关系。在国内IT市场的早期，由于利润空间很大，厂商、渠道这二者通过对方获取了较高的利润回报并获得快速发展。随着

44、产品价格的透明，竞争加剧，导致利润空间的变薄，从某种意义上来看，厂商、渠道这二者变成了利润的争夺者。尤其在中国市场，其特殊情况(如市场相对不规范所导致的市场风险等)使得双方不仅仅是利润分摊的关系，更有一种风险共当的情谊。在EMC的渠道建设中，有一点比较引人注目，那就是它着眼于实现不同渠道的价值，这无疑是对现有形势下厂商渠道关系的一种有益探索。EMC认为，不同层次的渠道将会有不同的价值，发挥相应的作用。如超级分销商在中心城市进行大规模的物流运作；一般的总代理在一级或二级城市做好产品的增值应用；当地的经销商做好本地服务等。物流-增值-服务，就是渠道立体化所带来的高效率。目前EMC在华东、华南、华北

45、等较大的销售区域，产品销售采取批量销售和零售两种方式并行的策略，一方面设立区域代理，发挥它们的大宗物流作用，对资源进行整合配置；另一方面设立柜台经销商，面向终端用户进行零售业务。在西北、西南等大区，销售往往以零售为主,根据当地情况只设立城市代理，主打零售。EMC的管理者在谈及与渠道的关系时说：“渠道和厂商之间除原有的利润分享关系，更重要的是两者之间的合作关系，不仅是在产品销售、服务、运输等各个层面进行合作，还共同承担着激烈市场竞争所带来的巨大风险J在这一类似亲情理念的指导之下，EMC对其渠道体系提供了大量的支持。一是减少流通环节，确保代理商的利润，促进彼此间长期合作的意愿；二是为渠道体系提供技

46、术支持，协助其进行市场推广工作，并在全国范围内制定统一价格，为渠道成员提供价格保护；三是由EMC提供售后服务，使经销商专注于产品的销售，但售后服务的部分利润还免费赠送给渠道成员，以促进渠道的销售热情，同时也：大大增强渠道成员的忠诚与信任。例三戴尔公司的渠道扁平化戴尔越过以二级分销商为代表的渠道中间层实施直销方式，缩短了供应链，从而降低了渠道成本，使它的产品销售额和利润稳步上升。为什么出现渠道扁平化的趋势呢？因为各品牌瓜分市场的结果不允许有更多的资源支持原有的中间商，这就要求厂商把更多的精力用在最终客户端，降低价格,做好服务。直销是一种强有力的销售模式，它使厂家能够敏锐地捕捉消费群体的需求脉络，

47、迅速调整已有的产品策略，争取更多客户。同时，它还能最大限度地降低销售成本，减少库存压力，使自己的产品价格具有很强的竞争力。渠道扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层，以极具诱惑力的价格拉动消费群体,让利于经销商，减少销售成本。渠道扁平化是一种趋势，但绝不是简单的认为减少哪一个层次就可称为渠道的扁平化，扁平化实际上是优化供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。从实际操作层面来看，不同的产品有不同的用户和市场，应该有不同的渠道策略和渠道结构。很多厂商提出了扁平化的渠道发展思路，即由总代理直接面对经销商，经销商直接接待最终用户，并很快以各种途径将这一思路付诸实践。渠道扁平

48、化应该做到什么程度，目前厂商和分销商并没有明确的目标。但是就中国的具体国情来讲，有一点可以明确，那就是核心代理是渠道不可或缺的。因为国内市场区域广阔，地方经济发展不平衡，各地区人文特点差异较大，靠厂商独立推广产品，无法针对不同的区域特点有的放矢，往往花费很大代价，却得不到预期的效果，而代理商正好解决了这些问题。-）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系,而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。-