优秀的中层管理者应具备的素质.docx

《优秀的中层管理者应具备的素质.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优秀的中层管理者应具备的素质.docx（10页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、优秀的中层管理者应具备的素养在大多数企业高层眼中，优秀的中层管理者一般须要具备哪些素养?我所在的顾问机构，多年来始终致力于这个课题的探讨及检验。时代光华小编整理了以下建议供参考：1、优秀的中层管理者应当有良好的大局观中层管理者要擅长站在企业战略和整体运营的高度来看问题、做工作，才有好的效能，才能得到公司的认可，也才能获得资源和支持。有些事情，放在局部来看是对的，但从大局和整体来看，就未必如此。平衡和选择的工作特别重要，管理者必需把务实的工作作风和抬头看路的本事结合起来，随时驾驭公司的变更趋势。这也特别考验管理者的才智和从业阅历。美国惠普公司，管理者应遵循的基本原则中有一条，值得我们借鉴：管理者

2、要学会站在公司立场看问题，没关系盯着自己部门的小利益2、优秀的中层管理者应当树立服务-价值”观念在杭州管理培训开办中层管理培训时发觉，中层管理者不能紧紧抱守“行政-限制”观念，要明确管理本身不是目的，而是提升运营效率，实现公允的一种手段。无论是业务部门的管理者，还是职能部门的管理者，通过配置资源来提升效率，实现企业价值是管理的唯一目标。不要把区分对错，或者进行限制作为管理的使命，那样我们将会成为业务的障碍，无法得到其他部门、团队的理解和支持。因此，树立“服务-价值”导向的管理，是中层管理者要面临的另外一项基本意识和技能。我们存在的唯一理由，就是能够帮助公司更好地实现运营效率的协同化，并通过我们

3、专业的服务，改善公司的工作环境，从而提升公司的整体价值。在管理者的辞典里,不应当出现限制和权力这样的词汇。德鲁克对卓有成效管理者的建议：”管理者其实没有任何权力，只有责任;组织赐予我们的权力，唯一目的是为了我们更好地担当责任、完成组织赐予的任务3、优秀的中层管理者应当致力于提升领导力领导力是一项特地的技能，不同于技术和业务，其核心要素是处理好与人的各种关系。领导力包含系统思索及规划的实力，为团队提出目标及明确要求的实力，为成员供应支持的实力,辅导成员解决问题的实力，反馈成员绩效和技能的实力，通过制度支配对成员进行激励的实力，开发和培育成员的实力，与成员有效沟通的实力等。海尔张瑞敏关于管理者的领

4、导力，有这样一些要求：”员工的素养就是管理者的素养;你可以不知道下属的短处，却不能不知到下属的特长；下屈的素养低不是你的货任，但是不能够提升卜属的素养，却是你的责任4、优秀的中层管理者应当有良好的工作方法对职责范围内的事情和问题，管理者应当有自己的见解和方案，不能将问题和责任不加消化地上交。持有不良工作方法的管理者，表面上看好像很听话，敬重上级的决策，但事实上是推卸责任，没有担当自己的职责，解决好自己团队的问题。企业高层喜爱的管理者，往往能够有自己的主见与见解,但一旦公司有明确决策之后，有能够不执不扣完成任务的人。”领导喜爱做选择题，不喜爱做问答题”，就是希望管理者能够有经过自己探讨、检验，而

5、且行之有效的解决方案，不希望把问题简洁地向上传递。5、优秀的中层管理者应当有博大的胸怀当然，中层培训也要相当重视。管理者的胸怀主要表现在两个方面，一是对待团队的问题，能够客观、公正地处理，不带有情感和个人利益色调。二是不仅能够团结与自己看法一样的人，也能够团结与自己看法不一样的人，包涵员工的多样性和不同见解，并能够引导员工朝正确的方向看问题。6、优秀的中层管理者应当有正确的时间观中层管理者既是业务的带头人，又是团队的领导者，该如何安排自己的时间呢？美国惠普公司管理者应遵循的原则有：”一是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。这么多时间干

6、什么？教会员工怎么解决问题。二是衡量一个管理者实力凹凸，不是看他个人解决问题的实力，而是看他的卜属是否具备解决问题的实力”。企业中层管理人员应具备的素养其实作为一名中层管理者，苜先应当具备的应当是主动性，也就是说要敢为人先。要擅长发觉和创建新的机会，预知事情发生的可能性，井有支配的实行行动来达到提高工作绩效的最终目的。在主动性的必要性前提卜.较强的执行力也是关键.执行力的强弱是衡量一个团队战斗力的重:要依据，好的决策只有得到百分之百的执行才会有效果。一个企业没有胜利的战略，只有胜利的执行，而主动性和执行力也是中层管理人员在工作和行动中赐予基层员工最好的一个榜样。第三，要关注细微环节。对细微环节

7、的忽视可能会导致重大机会的破坏或丢失，作为一名中层管理者，必需有一种持之以恒的做好每一个细微环节的务实精神。也就是在我们的工作同时，不但要赐予员工工作上的指导，同时也要关切员工的生活，在工作和生活上赐予我们最大的关怀与帮助。第四，要有内在的影响力。一个好的领导不在乎身居何位，而是要凭其自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己的四周，取得别人的信任，引导和影响别人来实现组织的目标，并使组织群体取得良好的工作绩效。第五，要有培育他人的实力。优秀的管理者仅能自身优秀的业务素养是远远不够的，而应更多关注员工潜能的开发，激励和帮助卜.属取得胜利。创建机会，支配各种经验以帮助他成长，提高他的实力。只有这样才

8、能造就批业务骨干，充分发挥团队的效力，这也是我们加强自身培训实力的一个基本缘由。第六，要有带领团队的实力。一名优秀的中层管理者，应当擅长营造一种团队协作、同等沟通的文化定围；擅长运用自己的才智放大集体的才智：擅长以开放的心态欢迎指责、面对冲突：绝不放弃找寻最好的解决问题的方法；擅长彼此观赏，鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。以上说的是关于中层管理人员的一些基本素养，但是除了素养之外作外管理人员也有基本的管理技能：比如，角色认知。首先应明确自己的职责所在，有效运用组织中的人力、物力、财力等各种资源去努力完成企业预定的目标;其次，明确自己所扮演的角色，协调上下级和同事之间的关系，做自己应当做的事，

9、做到不缺位、不越位。高水平的领导并不是成大忙于事务，而是相对悠闲的。因为他能调动整个团队的心情,激发出共鸣，充分发挥个人的才能，最终实现1+12的效果。其次，学会管理时间。虽然每个人都有存在的全部时间，但是只有少部分人有足够的时间。因为一部分人忙于工作一一工作方法有问题：一部分人盲目工作一一缺乏目标：一部分人茫然工作一一使命不明确。管理学家彼得?德鲁克说过“除非把时间管理好，否则没有方法管好其他事情”因此首先应相识到时间的重要性和管理时间的必要性；其次应意识到：时间有限。必需有选择的做事，清除自己要做什么或须要做什么，并支配时间，把选择要做的事情付之行动。一个好的管理者，多数的时间应当用在指挥

10、、协调、学习上。时间管理，应把握三个原则：必需做支配，必需书面表达支配，必需切实执行支配。目前公司施行的月支配及月总结的一些习惯工作也使得大家在时间管理上有了新的相识。第三，EQ管理。心情具一般特别重要的力气，合理引导可促使个人产生建设性和行动，否则可能产生自我失控。好的心情有感染力，不好的心情有污染力。因此应关注正向的优势的心情:对负面心情应引导指正，而不是指责。领导者的首要任务是掌控自己的能量，妥当管理自己的心情,而后引导他人的能量做最有效的运用。第四，有效沟通。缺乏良好沟通的环境中，人员的实力发挥仅为20%-30%,而良好沟通的环璋中，人员的实力发挥可以达到80%90%。沟通是为了一个既

11、定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。管理其实就是对人的管理，擅长沟通是最基本的要求。只有实行常常性的，有效的沟通，才能刚好了解下属的工作、思想、生活状况，正确引导，对症下药，最大限度的调动员工的主观能动性，提高劳动效率。另外应全力做好企业文化建设。尽管企业文化建设是一个长期性、高难度的工作，我们仍应坚持不懈的协作公司战略做好这个工作。因为企业文化可以从根本上变更员工对工作价值的相识，使每个成员的价值取向和行为取向符合企业确定的目标，而且文化对人的影响也具有长期性，能维持员工长久的热忱和主动性。其实作为一名中层管理者，必需坚持以经济效益为中心，工作的动身点和公司

12、战略保持一样；不断学习管理学问和专业技术，提高自身的管理水平和业务实力；并且要理顺思路，依据本职工作的特点，不断改进工作方法，大胆创新。浅谈中层管理者的困扰中层管理者在企业中扮演着一个重要的角色，是企业战略的承载体，担当着企业战略执行、战术方案的制定和实施。公司想做大、做强、做好，就必需具备人才，而其中重中之重的是中层管理人才和关键技术人才，又称作“核心人才”。近年来，核心人才流失率，已成为衡量企业经营成果及健康状态的一个特别重要的指标。企业高层在资源、机会上总是优先的，他们的流失率也是最低的，般也不会纳入考核范围。在杭州管理培训开办中层管理培训时发觉，如何客观相识中层管理者的角色?如何解决自

13、身可能存在的困扰？依旧是我们每个企业人值得深刻思索的课题。中层管理者的困扰困扰一：中层不能精确地把握公司战略中国企业的中层管理者，最大的困扰来自于自己相识上的局限性。有句”只会地头拉车，不会抬头看路”，很精确地表达了中层管理者的现状。我们不能说他们不努力，我们也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担当中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。问题出在哪里呢？他们以前的工作是自己个人做,面对的是详细的事情,或者面对的是机器、设备，他们在得到详细的指令、支配之后，起先自己的日常工作。因为他们的业务实力和阅历良好，所以，通常可以获得上级很好的评价。久而久之，他们也因此而走上了中层管理岗位。问题的关键在

14、于，他们担当管理者之后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个团队、多个部门的工作。他们不行能再在详细的指令、支配指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的变更，他们必需为团队和部门进行规划。在时代光华网络培训中常常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了中层管理类课程。但是，人都喜爱做自己擅长的事情，面对角色的变更，他们不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。即使起先学习做规划，主动去推动部门的工作，他们常常也会犯本位主义的错误，眼里只看到部门的详细工作和职责，没有很好地从公司全局、战略的高度来看问题。据我们的探讨，中国企业的中层，普遍不

15、会结合企业的战略来看问题、最规划、做选择，不会精确把握公司的意图和阶段性的工作重点。最规划、出制度，闭门造车和想当然成份很高。企业高层常常埋怨：“他们习惯做特性演员，不习惯做职业演员”。你想想看，企业请你来，负责一个部门的工作，当然不能依据你的喜好和专长来做事。企业所坚持的是，中层要做企业的“规定动作，而不是自选动作”。总之，企业中层第一个困扰，就是有力气、没方向，没有把自己的才能、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。说白了，我们的中层做了很多的无用功，认为自己“没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲惫。一个好的管理者，肯定要精确把握公司战略。要把部门、团队局部的优

16、势，转变为公司整体的胜势。不然，再多的工作，可能都是奢侈企业珍贵而稀缺的资源。困扰二：懂业务，不懂管理员工，领导力不足如前所述，中层基本上都是某个领域的业务高手。但问题在于，做业务、搞技术，与做管理是两回事情。我们面临的对象和课题发生了本质性的变更。以前是自己干，现在是领导别人干。事实上，中国企业常常会犯同样的错误，正如彼德原理”中所描述的那样：我们把业务、技术骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素养，最可能的结果是“少了一个业务精英，多了一个管理席才，或者“少了一个技术专才，多了一个管理庸才”.他们不擅长为部门做规划，不擅长依据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属供应支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。最为关键的问题在于，我们必需让中层对他们的素养现状与岗位胜任要求有一个客观的相识，甚至要做一个客观比较。假如企业能够为他们供应必要的上岗前的辅导、支持，他们也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。事实上，多数企业就是依据这个路子走的。但是，中国的很多企业，尤其是中小型民营企业，他们不仅不行能这样做，连最至少的相识也缺乏。因此，前面描述的冲突就可以理解了。