我们是如何建的立健全企业财务管理制度的范文.docx

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1、我们是如何建立健全企业财务管理制度的我们是如何建立健全企业财务管理制度的企业财务管理是企业切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，费用增支，潜亏增加，而全部这些，都与企业内部管理有关。针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。一、建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。企业内部各项财务管理基础工作制度，包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度

2、、财务预算制度和财务分析制度。依据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必需做什么、什么时候做、在什么状况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自担当的财务管理基础工作都清晰，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。二、建立和健全商品购销存环节管理方法，规范企业流淌资产管理行为，健全内部约束机制，确保资产完整和增值。1、在商品购进环节，我们制订了烟糖公司规范进货行为规定、进货货款管理方法和进货过程管理方法，来规范企业进货决策和进度行为，把好进货关。

3、规范进货行为规定的主要内容是，进货决策依据下列程序进行:第一步，进货人员提出进货商品的品名、规格、进货单位、数量、进价和预计销价、预料全部销完时间、毛利、利润等状况；其次步，各职能部门提供刊物进货商品的适销、价格、库存等状况；笫三步，决策人员依据进货人的看法和各职能部门的资料综合分析，进行决策。针对货款的平安性问题，我们在进货货款管理方法中明确规定了货款支付程序和货款审批权限，落实进货贲任，确保资金平安与完整，防止商业诈骗。针对进货中的回扣问题，我们在进货过程管理方法中明确规定,在购销业务中的返利和回扣一律入帐，严禁各经营部私设小金库或个人私拿回扣。2、在商品销售环节，我们制订了烟糖公司销售货

4、款管理办法，目的是加快销货款回收。对已销商品货款，本着“谁销售，谁负货收款”的原则，做到钱货两清：对代销商品，要充分了解代销方资信状况，要签订合同，明确付款期限。这样既扩大了销售，又保证了资金平安。3、在商品储存环节上，我们建立商品排查制度，每月全面排查一次，专项排查刚好进行。在保证销售的前提下，大力推广小库存和零库存，使商品做到适销对路，勤进快销。三、建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展。1、建立与企业的总体发展目标相协作的滚动式三年财务支配。引入全面预算管理方法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长支配、短支配”，处理好留存、举债

5、、汲取或对外投资几个方面的关系。2、加强资金日常调度与限制，接着推行定额管理,、指标限制、完善内部银行等一整套方法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避开无计划、无定额运用资金。3、企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标，以保证滚动式财务支配实施的连续性、协调性。四、依据企业的生产经营特点和管理的客观要求，严格执行企业内部财务管理和会计监督。1、关于资产的平安和增值问题。我们在制订内部财务管理方法时,首先考虑的是资产的平安和合理运用，使之发挥最佳的经济效益。制度明确规定“因业务须要领用支票或汇票，须填写业务用款通知单，写明缘由，井经部门负成人签字，凡用款在万元以上的以及须要

6、预付货款的，必需由公司经理审批”。这样，资金的运用权基本集中在公司最高决策层，防止和避免了一些可能发生的风险及损失。2、关于落实企业内部责任问题。我公司很早就建立了内部责任会计制度，对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。近年来又建立和健全r企业内部的部门承包经营贲任制，使各业务部门对自己年的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的主动性,努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用的。但承包不等于放弃管理，还必须建立一套内部的约束机制。因此，我们在内部制度中明确规定了各部门的权力成任，做到分级负责、职费分明、相互制约。3、关于会计监督问题。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而

7、应贯穿于企业经营活动的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，始终到财务成果的产生。为了保证会计监督作用的正常发挥，我们在制度中规定：“公司财会股在公司经理室经理干脆领导下进行工作，严格依据制度办事，做好财务管理基础工作，正确核算，照实反映公司财务状况和经营成果，依法计算和交纳国家税收，维持投资者权益，并接受主管财政机关的监督检查。”“凡违反国家财经纪律，违反“两则“、”两制”和本公司规章制度的行为，本公司财会股有权拒绝执行。”从而强化了会计监督职能，保证了制度的落实和有效执行。党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要

8、的基础论文格式论文范文毕业论文党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采纳标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采纳“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多

9、样化的需求，采纳定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采纳扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采纳：第一种是控股公司(Ho1.dingonpan)结构,简称H型结构：第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(Unitarstruture),简称U型结构：第三种是多分支单位结构(InU1.tidiViSionaIStrUtUre),即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，

10、H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程亲密关联，是中心集权的宜线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采纳U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛运用的结构。传统企业集团无论采纳何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般状况下，集团总部会牢军限制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在详细限制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和

11、财务公司等。集团总部对卜属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行肯定的限制。不同组织结构的传统企业集团在详细财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部确定。在M型结构中，决策权分散，财务限制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中限制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务限制上形成一套包括财务激励机制、财务监

12、控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成卜属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增加监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式在网络环境卜.，一切以顾客为导向，消费者追求特性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必定要作出相应变更，财务管理模式也必然要有所创新。在新的环

13、境中，企业集团将采纳一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依旧存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制始终深化到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的实力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采纳不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的须要。组织结构的变化必定

14、引起企业管理方式，包括财务管理模式的变更。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很简单出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式一一集成化管理供应了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了变更，极大地延展了财务管理的实力和质量，使财务管理能达到原来不行企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、削减库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变实力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实

15、时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品特性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理.，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前支配、事中限制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是干脆管理，通过网络技术削减了传统财务管理中的很多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理.；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的

16、财务主管依据动态会计信息，可以刚好作出财务支配，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。三、集成化财务管理发展的几个阶段实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经验“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成：其次步，实现集团内部财务与业务的集成：第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部全部财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将全部下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个

17、集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的运用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。集团内部财务与业务的集成是集成化管理的其次阶段。在网络社会,各部门之间的分工界限口益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与奢侈，都干脆影响企业的财

18、务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅须要财会信息，而且须要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理供应的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的其次阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现其次步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有i些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Ani201X等等。对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。在网络社会,全球网络已

19、将供应链上的全部企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、削减资金周转期、提高生产率、改进客户满足度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就须要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多困难的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999年对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商

20、建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商一一厂商一一顾客价值链的管理。世界一些闻名的软件制造商，如SAP、ORAC1.E、BAA等，已对这种管理模式提出了相应的软件。四、实现集成化财务管理须要解决的问题要实现集成化财务管理，不仅须要硬件设施能够跟上，更须要相应软件设施的配套。企业集团要实行一系列措施对企业流程进行再造,以适应网络时代集成化管理的需要。详细说来，大致包括三个方面:观念再造、流程再造和组织再造。首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创建性思维，重建企

21、业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头一一业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的须要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程,建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客供应有价值的

22、产品和服务的一连串作业活动，削减供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应变更。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干：同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化,财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必定要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。对企业进行再造，须要经过细心的组织打算工作，首先要成

23、立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，依据最大化满足顾客须要的原则，设计出新的业务流程，最终在企业中进行实施。实行企业再造工程，将变更企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必定会带来较大的阻力，须要领导人很大的志气和毅力，并要留意加强内部信息的沟通企业集团组织形式的建立，变更了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必需在集团内部建立相适应的财务管理体制模式I1.一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：1 .集权型财

24、务管理模式集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团实行严格限制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司限制，子公司的资本筹集、投资、收益安排、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统-管理。在某种程度上，r公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和支配财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团

25、资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司简单挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的敏捷性和创建性：高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。2 .分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并依据市场环境和公司自身状况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕获商机，增加创利机会：减轻了母公司的决策压力，削减/母公司干脆干预的负面效应。

26、其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，f公司各自为战，简单因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以刚好发觉子公司的风险和重大问题。3 .集权和分权结合型财务管理模式极端的集权，子公司没有主动敏捷性，集团财务及经营机制必定佃化：相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的主动性和创建性，又能有效限制经营者及子公司风险。该模式在肯定程度上克服r过分分权或集权的缺陷，融合r集权与分权的优势。:、确立企业集团财务管理模式的影响因素企业集团

27、财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需依据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以卜.因素：1 .发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心实力、核心业务亲密相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与限制：对于那些与核心实力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应当是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权限制的对象.一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的限制要明显严于

28、参股层、协作层企业。2 .股权结构。一般状况下，控股公司财务决策权的集中度与其对f公司的限制程度成正向关系。如果公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理.：相反，假如控股公司的了公司是合资经营，依据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。3 .企业文化,控股公司财务管理的集权与分权在肯定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色调造就了特别的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和阅历，这些都将影响将来企业集团财务管理模式的确立。4 .竞争环境。市场竞争

29、的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出快速反应已成为企业集团胜利的关键缘由之一。这要求了公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要依据市场竞争状况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等状况，合理划分母子公司的财务管理权限。三、动态集分权结合财务管理模式合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有卜分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置.方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的变更，应刚好调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其

30、最大效能。1 .财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素养、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采纳不同的财权安排政策。即使同是全资了公司，也可能由于其详细情况不同，采纳不同的财权配置。2 .财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，假如集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采纳集权

31、式管理：在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市.场环境越来越困难。这时企业集团要依据市场竞争和企业发展状况，合理地划分财务管理权限。企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性动身，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。关键词：加里,难题,城市海洋地球的蓝色心脏专访无尽深蓝作者S1.Via.Ear1.e要围绕“四个如何相识”来深化“三个代表”的学习江泽民同志去年2月在广东第一次完整地提出了“三个代表”的重要思想，6月卜旬在中心思想政治工作会议上又提出了“四个如何相识”：如何相识社会主义发展的历关键词：班主任,学生分析中学语文教学如何发挥学生主体地位关键词：后进生,实力，数学我们是如何建立健全企业财务管理制度的我们是如何建立健全企业财务管理制度的我们是如何建立健全企业财务管理制度的我们是如何建立健全企业财务管理制度的企业财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我关键词：平安管理,建筑工程,体系对建立事业单位内限制度的途径探讨