医院人力资源成本控制分析.docx

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1、医院人力资源成本控制分析由于医院的知识密集型属性，人力资源对于医院内部是十分宝贵的资源。反之，医院对于医护人员的专业技能及业务素养要求都非常高，因为全面落实好人力资源及其成本控制能够有效增强医院的核心竞争力。从相关统计资料来看,在绝大多数医院的整体运营管理成本中，人力资源成本所占的比例在逐渐上升，这时于一些经济水平与发展能力并不高的医院而言，要想长期保持有序的运营与管理，就需要面对极大的经济压力。因此，如何有效控制好医院的人力资源成本,是大部分医院急需解决的一项主要问题。一、医院人力资源成本的构成对医院而言，其人力资源成本具体涵盖取得、开发、使用及保障、离职四个方面。第一，取得成本就是医院在开

2、展员工招聘、实施人才引进时所产生的成本，比如，相关人员在赴外招聘时花费的车旅、住宿等班用，以及招聘过程中必须进行的宣传、考核、笔试、面试等环节的费用。第二，开发成本是指医院对参与招聘的人员录用之后，对他们进行岗前、岗中培训所支出的费用，而此项成本的花费目的在于促进人员综合素质与岗位能力的全面提升，确保其能够与医院的用人标准更加贴合。第三，使用及保障成本主要是医院在使用员工、保障员工生存与发展的进程中所产生的成本，如员工薪酬、绩效奖励、社会保险、福利津贴等，该项成本是医院人力资源成本的一项重要组成部分。第四，离职成本指医院员工在因故离职后医院需要向其支付的各项费用，如辞退员工应当支付的违约金等。

3、二、医院实施人力资源成本控制的必要性(一)提高社会效益与经济效益医院内部的成本控制工作在医院的总体运营与发展进程中发挥着尤为积极的作用及影响。就医院的人力资源成本控制来说，其实际效用主要是科学、合理地规划与配置医院当前现有的资源，从而全面激发出人力资源的有效价值，不仅能够促进医院人力资源团队整体业务能力的显著提高，而且还有助于提升医院的医疗服务水平，切实增强患者的就医满意度。不仅如此，医院通过实施人力资源成本控制工作,还有助于落实对人员的高效化分配与使用，推进医院高质、高效、低耗的运营发展目标尽快实现，在推动医院的健康、持续发展方面具有积极影响，也有利于医院良好社会形象的更好树立，继而帮助医院

4、创造出更好的社会效益和更高的经济效益。(二)激发医务人员的工作积极性医院基于人力资源成本控制工作，能够更具准确性、合理性地对F1.身的人力资源成本进行更为严格的控制、规划、利用，真正做到科学地增加收入、减少支出，保证各工作人员对自己所在岗位的职权与责任的逐一明确，切实做好权力与责任二者间的良好衔接，将具体的考核工作充分落到实处。而且医院在分配人力资源成本的过程中务必要做到公正、公开，这有助于给内部的全体医护人员带来更为适合的职业发展平台与规划，不断扩大并提升人员的个人发展空间，以此充分激发他们对待工作的积极性与热情，从而确保所有的人力资源都能够发挥出自身应有的才能。（三）提高综合管理水平对H身

5、的人力资源成本实施控制，是我国医院进行深化改革、突破发展的重要内容之一。实际上，医院的人力资源成本也并非越低越好，而是应当在确保高质高效的医疗服务水平的基础上，科学、合理地逐一控制好各项人力资源成本，与此同时，还要就在人力资源成本控制工作中的能力加以优化，并合理把控好实际的控制力度，必要时可以对其做出适当调整，使其为医院综合管理水平的提升提供切实有效的助力。此外，医院应树立更加牢固的成本控制意识，不断增强自身专业化的管理能力及水平，放眼全局，统筹就顾，从而充分提升医院整体的人力资源控制水平。三、医院人力资源成本控制存在的问题（一）缺乏人力成本预算方面的管理依据国家出台的相关政策中的一些强制规定

6、，绝大多数医院虽然在构建预算管理机制方面做到了贯彻落实，但医院的成本预算尤其在人力资源成本的预算中，相应的精细化管理工作做得并不到位。第一,医院财务部门在设置预算的过程中主观性与随意性比较明显，而且在具体的预算执行工作中欠靛足够的控制力度，以至于从中暴露出诸多问题。比如，在发放员工奖金福利的过程中存在超预算的现象，社保缴纳也存在较大的滞后性,致使在人力资源成本预算方面的约束力得不到实际发挥。第二，相关部门在设置人员经费时并没有实际参考医院当前的发展战略规划，而是在很多情况下仍旧通过具备较强传统性的增量直加法来实施预算编制，也就是以往年的结弊数为基础，通过一定比例依次递增，最终得出本年的预算数。

7、这一编制方法虽然较为成熟，也能够大幅度减少预算人员的工作量，但是却没有对市场环境的动态变化情况及医院后续的发展需求做出综合考量，实践性的论证十分匮乏，从而造成了既定的人力资源成本预算与实际支出之间的差距比较大的局面，既发挥不出成本预算的指导作用，也无法提升各相关部门对人力资源成本控制的认可度，致使医院人力资源成本预算的形式化较为严重，降低了成本控制的严谨度。（二）欠缺良好的成本控制意识基于大部分医院的人力资源成本控制现状，其并没有树立充足的成本控制意识，对具体人力资源成本控制工作重视不够，反而对医院物资成本的管理与控制有所侧重，造成人员经费的分配与使用不到位的情况尤为常见。虽然很多医院在内部完

8、成了对人事处的建立，主要用于管理全院的人力资源，但走其中的工作人员良莠不齐，并没有熟练掌握应具备的专业知识，也不能够将自身现有的专业知识在人力资源成本控制工作中加以灵活运用，从而无法对医院总体的人力资源实施明确的规划与有效的管理。比如，人事处在每一年都会对外进行公开招聘，然而实际的招聘过程却存在较大的盲目性。如会盲EI追求拥有高学历的人员，却没有把应聘人员的个人特点及优势与医院当下的发展目标、人才构建需求等加以有效结合，从而导致所招聘到的部分人员其专业知识与技能均不能匹配医院的实际发展需求。此种招聘方式不仅没有贯彻落实“人尽其才”的用人准则，而且还浪物了大量适合的人才资源，明显增加了医院的取得

9、与使用成本。(三)缺乏人力资源成本控制体系医院属于事业单位的范崎，所以很多医院在人力资源成本控制方而仍旧没有做到与时俱进，而是把具体的人力资源成本控制工作交由财务与人事两个部门进行负责。医院财务部门在把控人力资源成本的过程中具有一定的局限性，仅单一地核算医护人员的薪酬及社会保险,同时简单地设置了对应的会计科目，难以就相关数据信息做出全面整合与深入分析。并且，人员在到囱前所花费的取得、开发成本，还有到岗后在培训、晋升等环节所消耗的成本，以及员工离职时需要支付的违约金，都没有在医院人力资源成本控制体系中予以体现。此外，医院人事部门的工作范围主要包括关于员工的招入、考评、晋升、离职等，而在人员经班支

10、出、经费使用情况等相关方面的工作并没有做到全面了解。导致医院的财务与人事部门针对人力资源成本控制工作出现了数据欠缺集中化、信息缺乏对称性的问题，致使医院的管理层人员难以从宏观上强化对人力资源成本的全面把控，也就无法构建全方位、多层次的人力资源成本控制体系。(四)欠缺科学的绩效薪酬分配制度目前，大多数医院在实施薪酬分配的过程中，单纯依靠员工专业职称的情况仍旧较为普遍，如职称较高的人员，会获得更高的收入，而且还会发放各种福利待遇。出现这种现象的原因在于这些医院内部的绩效薪酬分配制度缺乏一定的合理性，以至于具体的制度内容很难实现与人员工作量、工作质量、工作能力、工作风险等相互挂钩。对于职称相同的人员

11、，不论其处于哪一岗位，在实际工作环节贡献得多或少，他们的薪酬待遇几乎一样，这就有失公允，从而使得一些临床医护人员由于一味追求更高的职称而出现了在提升自身专业技能方面有所忽略的情况。如此一来，极易造成在支出人员经费过程中出现不合理、不规范的现象，也无法将人力资源成本中的等价收益原则全而体现出来，这不仅打击人员的工作积极性，也很难实现有效的人力资源成本控制。四、强化医院人力资源成本控制的措施（一）强化人力成本预算管理第一，医院要想实现对人力资源成本预算的合理编制，就必须要做到与实际情况的充分结合，然后以此为依据来科学选择固定预算、滚动预算、增量预算等多元的预算编制方法，过程中还应当有效融入医院总体

12、的发展规划、当下的经济运营目标、详尽的财务收支情况、有效的人力资源价值等各项相关性因素，需要注意的是，就医院人力资源成本预算而言，不能仅包括薪资、奖金、福利、社保，从人员取得到离职这段时间内花费的所有成本都应该涵盖在内。第二，医院还需要积极推进精细化管理理念与预算管理之间的有效融合,并推动对于人力资源成本预算的编制工作由原先的业务部门合理分配给临床科室部门、医疗技术部门、医疗辅助部门等，从而构建起由上到下的人力资源成本预算数据收集体系。另外，医院应当不断加强对预算管理系统的构建,基于先进的信息化平台来重点收集、整合、分析对应的人员成本预算指标，进而增强人力资源成本预算管理工作的规范性。第三，医

13、院的相关财务人员要切实分析好人力资源成本预算，对具体的预算执行进度和既定限额实施对比，然后分析其中出现差距的原因,及时提出对应的解决措施，以有效提升针对人力资源成本预算的执行率。同时，基于实际的绩效考核来查看各部门在执行成本预算过程中的进展状况，从而确保人力资源成本预尊的控制与约束作用得以最大化发挥。（二）强化成本控制观念医院内部的管理层人员应当积极带动财务与人事部门持续强化学习与人力资源成本控制有关的理论知识，并在过程中加强宣传，保证医院内部的全体工作人员形成牢固的人力资源成本控制观念。对于医院人力资源成本的控制，并不是以往传统理念下的少花钱、多办事的情况，而是应当提升其针对各项成本支出工作

14、的控制能力，从而取得较高的经济效益。对此，医院可以通过开展讲座、组织例会、开办公众号、建立微信群等多元化方式，在人员中就人力资源成本控制方面的知识及重要性进行宣讲，从而促使人员树立正确的人力资源成本控制理念。（三）构建完善的人力资源成本控制体系医院财务部门在管理人员经班的过程中，可以采取设置多级科目的方式来详细核算医院各项人力资源成本的明细，然后进一步加强与信息部门的合作，从而开发一些用于人力资源成本控制模块的财务软件，通过搭建完善的信息系统来强化对人员经费的更好控制。需要注意的是，信息系统中不但包括对医护人员薪酬、保险的核算，同时也要统计好人员在取得、开发、离职方面所花费的成本，而且信息系统

15、还应当具有多维度的分析功能，以全面分析人力资源成本中的各项信息。一旦人员经费出现较大变动，系统要能够及时做出警示，并切断不规范的支出渠道。并且，医院的管理人员也能够利用系统来实时查询人力资源成本的数据信息，以此做到对人力资源成本的实际支出情况的准确把握，实现对人力资源使用效率的明显提升。（四）制定合理的绩效评估与薪酹分配制度医院要实现对人力资源成本的更好控制，充分利用好当下现有的人力资源是非常有必要的，同时还能够全面提高自身的运行效率，切实推进医院、科室、人员的共同发展与进步。而针对人力资源的利用离不开兼具科学性与合理性的绩效评估。根据有关研究结果发现，如果激励手段达到一定的成效，人员70%以

16、上的工作潜能都可以被激发出来：而当激励手段比较匮乏时，员工只能发挥出30舟的工作潜能。因此，医院给予医护人员合理的奖励是十分必要的。综合实际来看，通过绩效考核，医院的人事部门既可以更加明确地熟悉和掌握所有医护人员的专业能力、实际业绩等，乂可以实现对人力资源的合理化、高效化运用，推动人力资源成本控制工作能够保持长效、科学的发展。在实际的实施环节，医院的人事处必须要发挥FI身的作用，积极设立一套与医院当前的发展规划相适应的评价标准，以此来公平、公正、客观地考评医护人员的业务能力、专业水平、工作绩效、职业素养等。依据最终的考评结果，对考评“优秀”的人员，应当依据实际情况给出适当奖励；而对于考评“不合

17、格”的人员，可以对其每年一次的薪资上调实行暂缓，具体的恢复时间取决于其下一次的考核结果。医院通过开展绩效考核，可以强化医院成本高低与人员收益之间的联系，切实提高医护人员的工作热情，提升他们的主观能动性，实现人员成本的有效降低。五、结束语以医院的人力资源成本控制为中心，通过对人力资源成本的构成进行概述，能够使相关人员形成对医院此类成本的全面了解；通过对医院实施人力资源成本控制的必要性进行阐述，能够使相关人员深刻意识到该项工作的实际效用，通过对医院人力资源成本控制中暴露出的问题进行分析，能够使相关人员充分认识到自身工作的不足之处；通过对加强控制医院人力资源成本的措施进行总结，能够为医院之后的人力资源成本控制工作的更好开展提供有效参考。