格力的商业分析.docx

《格力的商业分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《格力的商业分析.docx（7页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、格力的商业分析珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT.晶必三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。在早期线下渠道为王的时代，伴随着空调需求的迅速增长，格力推出返利政策并通过联合代理模式绑定大型经销商，此后，格力乂通过整合全国区域性销售渠道，进一步加强对渠道的控制权。彼时格力的渠道网络覆盖度广且深，置加公司的品牌溢价，使格力在空调销售市场上极具竞争力。但随着电商渠道的高速增长，线下随着物流基础设施完备而出现的扁平化趋势，以及空调市场增速逐渐进入成熟阶段,使得现有盛世兴欣体系及返利经销

2、模式遇到瓶颈，渠道变革势在必行。格力通过精简渠道层级，提升渠道效率；销售模式由返利激励导向部分转为终端价差激励：大力推动新零售模式三种方式从多方面入手对公司进行渠道改革。1、为何要发起渠道变革？1）管理层利益绑定加深格力电器曾长期受限于控股股东格力集团的国资身份，核心管理层和员工激励不足，公司治理存在短板。2021年6月21，格力电器发布第一期员工持股计划。此员工持股计划的持有人范围包括公司董事（不含独立董事）、监事、高级管理人员，以及公司及控股子公司经董事会认定对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的中层干部和核心员工。员工持股计划为了体现激励与约束对等，有效绑定公司与员工利益，设定公司层面

3、和个人层面的业绩考核指标，以达到业绩考核指标作为员工持股计划权益归属的条件，从而使员工长期关注公司发展以更好的实现激励效果。随着格力电器持续推进员工持股计划，其管理层将会大大增强对格力电器的话语权。2）经销商现金流出现问题由于格力特殊的高返利政策以及高渠道库存的存在，格力在经销商渠道获得的利润率以及现金回报率均最高，并且经销商的利润率也显著高于其他渠道商。在经销商利润率显著高于其他渠道的情况下，经销商的现金回报率较低。格力针对经销商的返利政策较为灵活，格力自身庞大的蓄水池（销售返利）使得格力可以在出货量下滑的年份给予经销商更大的支持。行业增速放缓时，原有模式经销商现金流压力凸显。在行业整体增速

4、放缓的背景下，置加行业零售渠道结构发生明显变化，零隹渠道向线上切换，线下经销商体系的零售量、出货量将面临相比行业更大的压力。对于格力经销商体系而言，不断增加的出货量是其持续发展的基础。当线下出货量增速放缓甚至下滑时，线下经销商的现金流压力将变得更大。因此，当空调行业增速放缓时，或经销商零售增速慢于提货增长要求时，货款返利无法顺利兑现，经销商现金流压力变大。3）加价率过高失去竞争力格力因层层分销体系导致加价率过高，终端价格较高；相比之下，美的大力发展线上，同时精简渠道结构、推动T+3模式，最终致使格力与美的产品价差较大，价格端不具有优势。因此，在当下以消费者需求为导向的市场中，而格力自身产品的价

5、格不具显著优势的情况下，若经销商仍按照以往模式提货，将面临产品难以卖出，而自身库存高企的状况。与此同时，当下终端价格变化较快，经销商若库存较高，又将存在较大的经营风险。基于此，经销商的积极性有所减弱，市场竞争力也进一步下滑，对应可以看到2020年开始格力线下市占率第一的地位多次被美的抢占。2、渠道改革内容1）精简渠道层级，提升渠道效率格力进行的渠道改革使其销傍体系向扁平化发展。一方面，弱化销华公司蓄水池及政策调节功能，使其逐步转为区域服务商：另一方面，取消或大幅缩减二级代理商，仓储物流等职能由总部接管，代理商向服务职能转变。由此，通过促使销售公司与代理商职能转化，推动其向服务商与运营商转变，从

6、而缩减渠道层级，推动渠道扁平化发展，提升渠道效率。2）销售模式由返利激励导向部分转为终端价差激励此次渠道变革中，总部减少了过往的销售返利，而是允许终端经销商通过有价差的销售来获取其自身主要利润，该模式使得经销商能够及时明确H身的盈利水平：而以往返利模式下，压货较多，在终端价格变化情况下，对应经销商存货价值存在波动，也增加了其对自身盈利能力判断的难度。与此同时.，终端需求主导带来的经销商盈利使得其对消费者的需求反应更灵敏，良性促进其产品的销售。基于此，经销商积极性提升，对应年度合同负债占营业总收入比例显著上行。3）大力推动新零售模式格力目前在建立“格力董明珠店”这一注销平台外，也开启与天猫、京东

7、合作，推动新零售模式。随着渠道改革下加价率逐步降低，各渠道模式下产品价格更为统一，公司在产品销售渠道的选择上也将更多元化与灵活。从2019年底格力渠道变革开始，其空调线上销伶占总销量的比例有所提高，由2019年占比10.87%到2020年、2021年占比17%以上，格力渠道改革效果初显。3、产业链协同+横向延伸+多元化布局，构造新增长曲线近年来格力致力于拓展除空调主业外的第二增长曲线：一方面纵向拓展产业链上游领域，在压缩机、精密模具制造等方面发力，同时通过与供应商原材料“甲供”的方式确保下游产品品质；另一方面，积极拓展横向新业务，在生活电器、智能装备等方面亦有建树，同时通过一系列收并购行为，重

8、点着力新能源相关领域。1）精密模具部署格力作为空调行业龙头企业，多年来致力于把控产业链上游环节以实现对产品成本和品质的有效把控。一方面，通过“甲供”的方式，F1.行采购原材料并出售给供应商，加强对关键原料品质的把控。一方面,自研精密模具及压缩机、漆包线等上游核心部件以实现成本控制。精密模具是格力电器多元化布局的重要战略方向之一，公司拥有格力精密模具（武汉）有限公司和珠海格力精密模具有限公司等相关子公司，下游领域包括空调等家电产品、汽车零部件、3C领域等厂商，具有市场广泛、规模巨大的特点优势。空调等家电产品应用方面，格力精密模具与格力空调、家电等形成全产业链协同发展，保证双方供需端的稳定性。由于

9、国内大多数空调企业不具备H己的开模能力，国内空调产品在外观上一度出现严重同质化现象，而自2013年大力发展精密模具以来，格力模具为其核心科技和创新工艺提供了支持以及展示平台。2）横向拓展发力生活电器近年来，格力将自身与空调制造方面积累的技术经验横向拓展至生活电器领域，取得较好进展。旗下“格力”、“晶弘”、“大松”等品牌覆盖环境电器、冰箱、洗衣机、厨房电器等品类。从营收增速来看，相关业务于2019年之前增速较快，2020年受疫情影响线下渠道销售受阻，加之公司渠道网络相比小家电更愿意销售利润水平更高的空调品类，导致小家电板块增速回落，随着格力渠道变革加大线上渠道建设力度，上述不利因素有望缓解。3）

10、智能装备表现突出2013年，格力电器进入智能装备领域，目前已具备工业机器人、数控机床、智能物流仓储、智能检测、I1.1.动化集成等领域的关键技术。智能装备是国家发展重要战略方向，也是格力重点发展的支柱产业之O4）收购格力钛（银隆）2021年8月，格力通过司法拍卖合计控制银隆新能源528,869,407股股份对应的表决权，占总股本47.93%。根隆新能源成为上市公司的控股子公司。银隆新能源收购后更名为格力钛新能源，其锂电池、新能源客车的研发拓宽了格力的业务范围，双方产业有望协同发展。钛酸锂电池安全性强在锂电池不同的技术路径中，格力钛采用的钛酸锂具有高安全、快充放、大倍率、耐宽温、长寿命等优良特性

11、，可覆盖全储能应用场圻，在恶劣工况、安全性要求较高的应用场景下有独特优势。储能市场前先广阔格力钛电池下游应用场景较多，除新能源乘用车外，还应用于通信基站、乳道交通、光伏发电站等多个应用场景，部分项目走出国门，发展前景广阔。光伏产业规模持续扩大格力钛集装箱式储能系统根据电网运行情况、光伏系统的出力情况，通过协调控制系统，实时调节储能系统充放电状态，实现储能系统出力与光伏出力的最优平衡，同时，实时跟踪储能电池的容量状态、光伏出力以及负荷情况，合理安排储能系统的充放电。此前，格力钛储能系统已经落地西藏、内蒙占、四川等地通信基站、光伏电站项目，有望继续落实在光伏、通信行业的深入发展。2017-2021

12、年我国光伏发电装机容量保持稳定增长。新能源汽车市场发展快速近年来新能源汽车增长态势明显，2021年新能源汽车渗透率为14.8%,销量352万辆，同比增长157乐行业发展前景广阔。在整车领域，格力钛新能源产品竞争力较强。2021年格力钛7米以上新能源客车销量排名第七，占市场份额4.12%。5）受让盾安股权（制冷配件龙头）格力于21年11月公告称拟受让盾安环境股权，格力已成为盾安控股股东。生产端的规模效应是空调行业的重要竞争优势来源，通过收购盾安股份，格力进一步完善其在空调制造领域的垂宜整合度。格力作为国内空调龙头企业，致力于构筑一体化的产业链，以实现较好的成本控制。盾安在阀件市场占有率达38.9

13、%,高出第二名三花智控5.8%,成为空调市场主力供应商。盾安一宜是格力制冷配件业务的核心供应商，此次股权收购后格力可以通过垂直整合，降低上游阀件供应的成本和其他翁用成本，巩固行业竞争力。盾安目前已具备为各大新能源车企以及零部件厂商提供高质量产品的能力。目前盾安已与主流新能源汽车主机厂（比亚迪、理想、蔚来、一汽等）、电池企业（宁德时代、微宏动力等）、商用车企（宇通、中车等）建立良好合作关系，有望在新能源领域加速产业你局。格力受让盾安股权之后，其控股子公司格力钛未来有望与盾安开展业务协同，拓展客户，提升产能、充分发挥资金和产业的规模效应，扩大市场份额，提升格力在新能源领域的市场优势，实现业务多元化。