现代管理学原理理论笔记.docx

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1、现代管理学原理理论笔记以下是对原文的润色改写：(1)原始社会时期,人类以群体为单位共同应对自然灾害和野兽的袭击,以求生存。这一时期经历了原始人群、血缘家族、氏族公社三个阶段,并逐渐出现简单的管理现象和氏族首领.即今天所谓的管理者角色。(2)军事民主制时期,以掠夺邻人财富和奴役他们为目的发动战争,部落间组成联盟,选举首领,成立联盟议事会,负责处理重大事务。同时选拔军事酋长指挥战争。(3)封建社会时期,“天下为公转变为“天下为私”,国家由此诞生，并伴随有君主、军队、行政司法机构、法律、官僚机构和官职,管理变得更加复杂和重要。不过,这时的管理已不再仅仅出于人们的生存需求,而是对社会成员的强制性管控。

2、(4)及本主义社会时期,随着生产力的发展,资本主义萌芽产生,人们对管理的需求日益迫切,客观上推动了管理思想和技术的发展,也推动r社会对管理的研究与探索。为应对日益复杂的组织活动,科学管理逐渐产生。1.1.2.管理的概念管理是管理者在特定环境和条件下,为实现特定目标,对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。该定义包含以下几层含义：(I)管理的主体是扮演管理者角色的组织或个人管理者。(2)管理的客体是管理所指向的对象,即组织管理和社会管理中发生的各种组织现象、社会现象和文化教育现象。(3)管理的目标是：体现组织目标,是管理的出发点和归宿；应是效益与效率、顾客满意与员工满意的统%(

3、4)管理是在特定的外部环境和内部条件下进行的。(5)管理的保障是组织资源。(6)管理的实质是协调。(7)管理是一个过程。1.13.管理的性质管理的性质体现在自然属性与社会属性的统一,以及科学性与艺术性的统一。(1)管理的自然属性和社会属性：管理的自然属性是指管理发展生产力、指挥生产的属性,不以人的意志为转移。管理的社会属性是指,不同社会制度下,管理所维护的政治和社会阶级不同。管理的自然属性和社会属性在人类社会中是统一的,既有合理组织生产力的自然属性,乂有维护社会统治秩序的社会属性,这就是管理的二重性。二者并非绝对分离,而是相互渗透的。管理的艺术性管理的核心是对人的管理，人的复杂性、社会性要求管

4、理者要掌握管理的原理和方法，发挥创造性，灵活地运用管理理论解决实际问题，这体现了管理的艺术性。管理的科学性与艺术性的统一管理的科学性与艺术性不是互相排斥而是互相补充的，忽视管理的科学性，只强调管理的艺术性,将会使艺术性变为随意性；反之，忽视艺术性，管理科学则成为僵死的教条。总之，管理的科学性与艺术性应是和谐的统一。1.14管理的职能管理的职能是计划、组织、领导和控制。（1）计划计划是管理者对组织未来的行动进行的预先筹划和安排，是管理的首要职能。（2）组织组织是管理的基本职能，组织体现为在物质资源和人力资源方面的结构，管理的任务在于建立这种结构，使其能够以最有效的方式从事基本的活动。（3）领导领

5、导是组织的管理者指挥和引导被管理者为实现组织的目标和任务而积极奋斗和努力工作的过程。领导职能是管理的核心职能。（4）控制控制是一个管理过程的终点。控制是管理者对各项工作能否按计划进行随时做出反应。115.管理的类型（1）物本管理和人本管理物本管理物本管理是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制管理的重点是对人的控制，管理人员的主要任务是应用职权发号施令，使组织中的人服从，让人适应组织的要求，而不考虑在情感上和道义上给人以尊重，强调严密的组织和制定具体的规范与工作制度，以金钱和报酬来收买员工的效力和服从。人本管理人本管理就是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理

6、，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。该理论将人视为积极的、勇于进取和负责的人，管理者的主要任务是为员工创造个使人得以发挥才能的工作环境，使员工在完成组织任务利目标的同时，也能实现自己的人生价值。对员工的激励主要是采取内在激励，在管理制度设计上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策。（2）公共管理和工商管理公共管理公共管理包括政府管理和公共事业管理。公共管理是以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。工商管理工商管理指以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济

7、利润为目的所进行的经营管理活动。公共管理与工商管理的区别与联系U联系：不论是政府、非政府组织，还是工商组织，都要履行一般的管理职能，从这一点上说的确有相似性。U区别：1）公共管理与工商管理的目的不同。前者的目的是为了公共利益，后者是为了个体利益。2）公共管理与工商管理的价值目标不同。前者的价值目标具有多元并列性，如公共管理的目标是公平、正义、效率、安全、秩序等；后者的价值目标相对单一，主要是经济目标。3）公共管理与工商管理的权力来源不同。前者来源于公共权力或公共权力的授权，后者来源于生产资料所有权及由此产生的委托经营管理权。4）公共管理与工商管理的活动方式不同。前者要接受公众监督,后者则受产权

8、所有者监督。5）公共管理的效率意识远不如工商管理的效率意识强。6）公共部门尤其是政府管理强调责任胜过工商管理。7）公共组织尤其是政府中的人事管理系统比工商管理的人事管理系统要复杂和严格得多。8）公共管理在复杂性上要超过工商管理。公共管理包括广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境中进行的，因而，它具有明显的政治性或公共性的特征。9）公共管理与工商管理追求的效益不同。公共管理尤重社会效益、政治效益，工商管理更重经济效益。1.2管理者121管理者的概念管理者是为了保证组织业务活动正常有序运行和组织目标实现而承担管理工作、从事管理活动、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。管理者

9、可以是个体形式的，也可以是群体形式的。(I)作业人员是宜接从事组织生产活动或其他业务活动的人员，这类人是组织的绝大多数，是组织活动的依靠力量，在管理领域通常称其为被管理者。(2)作业人员与管理者的划分不是绝对的，但二者的区别也是显而易见的。对此，美国学者斯蒂芬罗宾斯指出，管理者是指挥别人活动的人。122管理者的类型通常以管理者在组织中所处的层级或按管理的领域作为分类标准。(1)管理者的层级分类管理者存在若干的层级。通常，组织中的管理者依据其所处的管理层次的高低，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者高层管理者指对组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是制定组织的目标和发展战略

10、，掌握组织的大政方针和评价组织的绩效。中层管理者中层管理者指介于高层管理者与基层管理者之间的个或若干个层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的决策和意图，督促基层管理者的工作。基层管理者基层管理者通常被称为监工，他们的主要职责是向作业人员布置工作任务，监督各项任务的有效完成。（2）管理者的领域分类依照从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。综合管理者综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者专业管理者专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。123.管理者的角色（11955年，美国管理学者彼得德鲁克提出，

11、管理者的角色，概念，大致分为三类：管理一个组织，求得组织的生存和发展。a.管理者首先需要确定组织存在的目的，组织要达到的目标，并确定实现组织目标的途径。b.其次，需要组织使通过各种管理活动获取资源，获最大利润c.最后管理者要保证组织为社会服务和为自身发展创造顾客管理管理者。由于组织工作的任务有抽象和具体区别，加之管理者的能力和精力等因素的限制，组织设计分为不同的层次，最基本的管理层次可以划分为上层中层下层三个层次，属于每个层次上的管理者与上层管理者之间，一般都存在科层隶属关系，上层管理者要监督和管理，下层管理者，上层管理者都负有如下的则职责：a.主导和影响下层管理者，使之为了组织目标的基石，县

12、积极工作和努力奋斗，构建适合的组织结构，b.培养管理者的团队合作精神，c培训下层管理者，使其管理工作的技能得到提高管理员工和工作。这是管理者的基本职责。管理者需要认识两个趋势，一是管理的环境条件不断变化，管理的工作性质也是不断变化的，工作的承担者既有体力劳动者，也有脑力劳动者，而且随着科学技术的发展，后者的数量大大增加，因而管理的方式需要探索；二是处理好与各级各类人员之间的关系已经变得越来越重要。这要求管理者要正确认识人的特性，人是复杂的，人具有个体差异,因此，在管理过程中管理者要对人性有正确的认识，处理好各种人际关系。（2）20世纪60年代末期，加拿大学者亨利明茨伯格提出了管理者角色的新理论

13、，他把管理者的特定的管理行为定义为管理者的角色，提出了管理者扮演的三大类型、十种角色的理论。人际关系类角色。这种类型具体表现为三种角色，即挂名首脑、领导者和联络者。信息传递类角色属于接收和传递信息，以便充当所在组织的神经中枢的角色。它具体表现为三种角色，即监察者角色、传播者角色、发言人角色。决策制定类角色。是做出事关组织生存发展的重大决策的角色。它具体表现为四种角色，即发起者角色（或企业家角色）、麻烦处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。1.24 管理者的基本技能美国学者卡茨提出的观点更具有通则性,他认为管理者要具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能技术技能是指使用某专业

14、领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2）人际技能人际技能是指管理者处理人际关系的能力。(3)概念技能概念技能是指管理能力，尤其是指能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并根据环境的变化迅速做出对某种客观事物发展状况的抽象概括和判断的能力。n以上三种技能是任何层次的管理者都要具备的，只是随着管理者的管理层次的变化而各有侧重而已。一般来说，对高层管理者的技能要求是：概念技能最重要，人际技能次之，技术技能再次之;对中层管理者的技能要求是：人际技能最重要，概念技能次之,技术技能再次之；对基层管理者的技能要求是：技术技能最重要，人际技能次之,概念技能再次之。1.25 理学的研究对象管理学

15、的研究对象有三个方面:(I)从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展进程，透视不同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。(2)从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。(3)从管理者出发研究管理过程。1.26 理学的研究方法I.归纳法归纳法是种从典型到般的研究方法，即通过对客观存在的一系列典型事物或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。这种研究方法也称为实证研究。由于管理学很难进行量化分析，因此常常运用归纳法进行管理学研究。(1)归纳法存在的缺陷：样本的代表

16、性可能不足。样本不能人为地再现。研究结论不能通过实验重新证实。其科学性受到质疑。(2)使用归纳法研究管理现象时，要注意以下几个方面：要选择有代表性的典型事物作为样本。要弄清与样本相关的因素，包括样本的各种外部因素和内部条件，以及系统的或偶然的干扰因素，并尽可能剔除各种不相关的因素。样本应有足够的数量，即按抽样调查原理，使样本数量能保证调查结果的必要精度。对样本进行调查的问题表述要明确、便于回答，并且所调查的问题要包括相当量的信息。对调查结果的分析整理要本着实事求是的原则，按照辩证唯物主义的要求，给予科学的解释、归纳和总结，切忌采取先作结论,后收集证据的形而上学的方法。2 .试验法试验法，即人为

17、地把试验对象分为两组，一组为试验组，一组为对照组。对照组的条件保持不变，在试验组人为地改变某种条件，并观察试验对象在变化条件下的表现状况和产生的变化,再与对照组的实际结果进行比较，分析变化的条件与试验结果之间的因果关系。如果经过多次试验，而且总是得到重复或相同的结果,那就证实某种条件与试验结果具有必然的关联。这种关联就是管理中蕴涵的基本规律的体现。(1)试验法的优点试验法的优点是容易通过试验发现管理中存在的某种规律性，符合马克思主义的认识论理论来源于实践的观点。(2)试验法的缺陷：由于管理系统的复杂性、管理环境的复杂和多变性，要想通过试验来证实某种因素与某种结果之间存在因果关系十分困难。由于资

18、源和时间的有限性，反复进行管理试验也不可能，例如，像投资决策、资源分配利人事管理等的重复试验事实上就难以做到。3 .演绎法对于较为复杂的管理问题，管理学家往往从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可能在实证研究的基础上，找出般的规律性，加以简化，形成某种理论依据，并以此作为建模的出发点，构建起能反映某种逻辑关系的模型。这种模型与被观察的事物并不完全一致，但它具有突出本质特点、忽略次要因素，使纷繁复杂的事物便于把握的特点。也就是说模型是对原型的一种抽象,它完全合乎逻辑的推理。这种运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。4.定量研究方法管理的定量方法是对管理现象中可以量化的部分进行测量和

19、分析，以寻求最优决策方案的方法。管理的定量方法有一套完备的操作技术和方法，包括抽样方法、线性规划方法、统计方法、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。定量研究方法最突出的贡献是在管理决策方面，特别是在计划和控制决策方面有着明显的优势。但是，定量方法也不可避免地存在局限性，在管理活动中还需要使用其他的方法。5.管理的权变方法权变方法，是指由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。对于管理技术来说，权变方法有其逻辑的合理性。在管理活动中，由于组织的规模大小各异，人员的素质不同，目标的歧异以及环境的差异等原因，管理的方法如果没有差异就成为咄咄怪事，因此，管理权变方法存在的合理性与必要性

20、就不言而喻了。第2章管理理论2.1早期的管理活动人类的管理实践从古老的原始社会就已经开始，迄今已有六千年的历史。其中，不乏可以从古代遗留下的宏伟建筑中生动地反映出人类卓越的管理和组织能力。以下是几个典型的古近代管理实践案例：（1）古代中国的完备宜制系统，以实行对国家的治理。（2）修建万里长城。（3）古罗马由一个城邦发展为雄砺欧、亚、非三洲的大帝国。管理思想的萌发（4）中世纪天主教的扩张使教会能够有效地控制全世界教徒的宗教活动。（5）埃及金字塔的修建。（6） 11/2世纪，西欧封建社会的手工业者通过成立行会对付封建势力的侵犯.（7） 15世纪，威尼斯兵工厂已初步展露出现代管理的雏形。2.2管理思

21、想的萌发管理思想在萌发阶段存在如下多种观念:(1)有关管理思想的最早记载是在圣经之中。叶忒罗在给西伯来人的领袖摩西提供的建议中，便包含着授权原则、例外原则等深刻的管理思想。(2)公元前2250年，古巴比伦国王汉谈拉比就颁布了一部由282条法律组成的法典，它是当时处理贸易、人的行为、人与人之间的关系、工资、惩罚和其他许多社会问题的依据。这部法典可以看作人类管理思想的结晶。(3)希腊的著名哲学家苏格拉底也曾指出管理具有普遍性。他认为公共事务的管理技术和私人事务的管理技术是可以相互通用的，所不同的是“管理私人事务和管理公共事务仅仅在量上有所不同“；它们都涉及对人的管理。（4）中国古代儒家思想主张“修

22、身、齐家、治国、平天下”，也是把家庭管理置.于治理国家、平定天下之先，反映出家庭事务管理与国家管理的相通性。（5）亚里士多德认为管理个国家与管理个家庭有许多的相似之处。所不同的是，家务管理由一个君主式的家长掌握，国家管理由拥有权威的政治家来管理。（6）希腊人色诺芬阐述了劳动专业化的优点。他认为，“一个人专心致志做一种高度专业化的工作，那么他肯定能把工作做得更好”。（7）公元前两千多年的奴隶社会，姜尚著有六韬、三略，论述了治理国家和管理臣民的思想。（8）春秋战国时期，我国著名的军事理论家孙武著有享誉后世的名著孙子兵法，在书中,他提出了“多算胜,少算不胜”的计划管理思想。此外，孙子兵法中所阐述的“

23、为将之道”、“用人之道”、“用兵之道以及在各种复杂环境中克敌制胜的各种战略、策略，对今天的管理工作，尤其是企业间的竞争，具有深刻的警醒和指导作用。(9)孔子是中国历史上著名的教育家，他主张“学而优则仕”,即政府官员选拔应以德才兼备作为标准。孔子关于政府官员选拔的思想成为后来中国历代政府人事管理的思想和依据，在中国历史上产生了巨大的影响。(10)中世纪文艺复兴后的意大利，有一位著名的政论家和哲学家马基雅维里，他著有君主论一书，提出了四项领导的原则于管理有益。他认为：要争取群众的支持。维护组织的团结。要保持清醒的头脑和坚定的意志。要以身作则。(I1.)对经济管理思想进行系统论述的学者首推英国经济学

24、家亚当斯密。他在国民财富的性质和原因的研究一书中提出了许多重要观点：指出劳动是国民财富的源泉。强调了劳动分工对于提高生产率的作用。提出了“经济人”观点。(12)1832年，英国剑桥大学数学教授查尔斯巴贝奇，在论机器和制造业的经济书，对专业化分工、机器与工具使用、批量生产、均衡生产、成本记录等问题作充分论述。其主要观点如下：赞同斯密关于劳动分工的种种好处，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工人工资这一好处。提出了“边际熟练”原则，即对不同工序的技艺水平、劳动强度定出界限，作为支付工人报酬的依据。主张劳资合作，认为工人同工厂主之间存在共同利益，提倡建立利润分配制度，即工人可以按照其在生产中的贡献，分

25、得工厂利润的一部分。重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议。（13）普鲁士的一位著名军事理论家卡尔冯克劳斯威茨，在对军事战略的研究中提出了有关军队管理的思想。其主要观点如下:管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标。管理者应该承认不确定性，从而按照旨在使不确定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据.(14)空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特欧文主张关心工业中人的因素。23科学管理理论的酝酿2.3.1科学管理早期的倡导者1、麦卡勒姆，他的管理原则是：(1)适当的职责划分。(2)授予下属充分的权力，以便其能够

26、充分履行责任，保证责任名副其实。(3)具备洞察下属是否切实承担起责任的手段。(4)迅速报告切玩忽职守的情况，以便及时纠正错误行为。(5)通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响。(6)总之，建立项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且还能找出失职者。2、亨利普尔，他从麦卡勒姆对伊利公司的管理中发现:(1)管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行。(2)管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则。(3)管理中要重视人的因素，要建立使组织协调，充满团结精神,能克服因循守旧毛病的领导方式，最高领导层应成为企业的神经中枢。2.4占典管理理论241.

27、科学管理原理科学管理理论的创立者是泰勒(FrederickW.Tay1.or),泰勒的科学管理的核心是提高效率。为提高效率，泰勒提出了以下几方面的管理制度：(1)工作定额原理。通过将工作分解为简单的基本动作，规定出必要动作、标准方法、标准工具、机器、材料、标准工作环境和标准时间，从而制定出工人“合理的日工作量”，即标准定额。(2)选择、培训和提高工人的劳动技艺。在保障工人健康、长期维持正常速度为基础的前提下，将工人培训成为一流的工人，以胜任能够达到定额工作量的标准。(3)实行“职能工长制工就是将工作予以细分，使所有管理者只承担一种职能，再按不同的职能分别设立职能工长，去完成不同的任务。(4)把

28、计划职能同执行职能分开。(5)劳资双方为提高效率而合作。(6)实行组织控制的例外原则。V例外原则：授权下级管理人员去处理例行的日常事务，自己只能保留对例外事项的决定权和监督权，例外原则，后来成为管理的分权原则和事业部制管理体制的来源与基础实行刺激性的计件工资制。这种工资制包括下列内容：根据工时研究进行观察和分析，制定出一个有科学依据的“工资率”即工资标准；采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度来调动工人的积极性；根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。n评价：a.泰勒理论在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利,遭到了资本家和工人的反对，方面是因为社会上传统意识的影响,另一

29、方面是由于它本身也存在着弱点。b.泰勒制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，泰勒主要是解决工人的操作问题生产现象的监督和控制问题，从而使得管理的范围比较小，管理的内容也比较窄，对于企业的公益财务销售人事等方面的活动基本没有涉及。U波特五力模型1、三大理论贡献:(1)竞争战略。波特认为没有企业能够成功地向所有人提供所有东西管理者应该选择种能够为组织提供某种竞争优势的战略而这种竞争优势要么来自拥有比其他所有竞争者更低的成本，要么截然不同。成本领先。企业强调以低单位成本价格为为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。特色优势。企业力求就顾客广泛重

30、视的，方面在产业内独树一帜，他选择被产业类许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择种独特的地位，以满足顾客的要求，目标集聚。企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务,而不是为其他细分市场服务(2)五力模型行业分析工具五力模型，在许多行业中有五种竞争力量，左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力，管理者可以运用以下五个要素来对此评估。新进入者的威胁。替代品的威胁购买者的谈判能力供应商的谈判能力无限现有的竞争者(3)三价值链价值链是整个组织再从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动，集合完整的价值链，可以涵盖从供应商的供应商到顾客的顾

31、客。一条好的价值链，可以使价值链中的所有参与者像团队那样密切合作，每个参与者都能为整个过程增添某种价值要素。2.7.3.组织文化管理理论(1)组织文化管理理论的兴起组织文化管理理论产生于20世纪80年代中期的美国，其根源在于竞争的危机、组织理论的危机、社会的危机以及美国管理学界长期存在的学术缺陷的相互作用。影响管理学者关注企业文化的因素：日本经济的迅速崛起让美国感受到门或胁：传统的组织理论过于简化，需要寻找到一个更加复杂的、考虑到意识和符号处理以及体系的复杂属性的模型;后现代社会的综合征，社会出现意义和社会导向的深层危机；美国管理学界长期忽视人及人的感情因素、忽视社会科学的研究成果以及过分强调

32、定量分析等因素导致的研究缺陷。（2）强势文化迪尔和肯尼迪提出了“强势文化”观点，其构成要素包括：价值信仰。它是一个组织成员对组织的信念和看法。英雄人物。他是组织价值观的承载者，如微软公司的比尔盖茨就是微软文化的英雄。习俗礼仪。它是组织用来表现其价值观的方式。文化网络。它是确立和强化文化价值的传播系统，如通过新闻发布会来宣传其价值观。（3）企业组织文化彼得斯和沃特曼认为企业组织文化包括七种耍素即“7S”管理模式：经营战略、组织结构、管理作风、工作制度、工作人员、技术能力、共同价值。（4）组织文化的建立沙因对组织文化研究提出了独创性的见解。沙因认为，要理解组织生活，解组织发展的原动力，就要建立组织

33、文化的概念。组织文化是“种基本假设的模型由个特定群体在它学习解决外在适应和内在整合的问题时而创造、发现或发展出来的由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法”。沙因将组织文化分为三个层次：人工产品。它居于组织文化的最明显层次上，包括组织成员所创造的物质和社会环境。它表现为物理空间、群体输出的技术、语言、艺术作品和组织成员公开的行为。这些物质或社会环境是看得见的，但通常无法解释。价值观，由个人或群体的价值观构成。它是一个组织所具有的处理问题的信仰和观念。组织本身并无价值观，通常是组织的缔造者或领导者所倡导的价值观。基本的假设。它是群体中的个人对世界

34、和世界如何运作所持的“核心”假设。“企业再造”的含义指在强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质量、服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善。“企业再造”的核心是工作方式的重大改变和管理策略的极大灵活性。“企业再造”的途径包括：a.抓住时机。b.以流程改造为管理的中心。C.改变领导方式。d.改造自我的技巧。(2)“5Ir战略劳伦斯和汤普森提出了“5R”战略，即重构(restructuring)、重建(reengineering)、重塑(reinventing)、重组(rea1.igning)重思(rethinking)战略。(3)“

35、再造政府”戴维奥斯本和彼德普拉斯特里克也提出了“再造政府”的五项战略，即核心战略、结果战略、顾客战略、控制战略和文化战略，他们称之为改变政府DNA的“5C”战略。其所说的“再造”，是指“对公共体制和公共组织进行根本性的转型，以大幅提高组织效能、效率、适应性(adaptabi1.ity)以及创新的能力(Capabi1.itytoinnovate),并通过变革组织目标、组织激励、责任机制、权力结构以及组织文化等来完成这种转型过程2.7.5.学习型组织理论(1)“学习型组织”的含义“学习型组织”的含义为：“不断创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前

36、瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”(2)“学习型组织”六大要素：拥有终身学习的理念；建立多元回馈和开放的学习系统：形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。(3)学习型组织”的实质彼得圣吉倡导的“学习型组织”的实质可以理解为：有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、自我反省、不断创新的决策层:有为共同目标而不断学习、追求超越的员工队伍;有工作即学习的良性机制；有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新的氛围等特征的,充满生机和活力的组织结构。（4） “五项修炼”彼得.圣吉把”学习

37、型组织”模型概括为“五项修炼”，“五项修炼”被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型其中包括：自我超越。强调员工向自我极限挑战，实现心灵深处的渴望。这是学习型组织的精神基础。改善心智模式。“心智模式”指存在于人们的内心世界，影响人们了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见甚或图像、印象。改善心智模式的途径有三个：一是挖掘内心真实想法并严格审视；二是有效表达自己的想法:三是以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景。“共同愿景”是组织中全体成员共有的目标、价值观与使命等。个组织要发展必须拥有凝聚力，共同愿景则是凝聚大家努力学习，追求卓越的目标。团体学习。团体学习是学习型组织的学习单元，它包括“深度

38、会谈和讨论”，组织要让组织成员在团队学习中超越自我，学会如何相互学习，克服防备心理。系统思考。系统思考要求组织成员运用系统的观点看待组织的发展及其在学习型组织中的核心地位，引导组织成员从局部思考到纵观整体，从行事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。（5） “学习型组织”的五项原则彼得圣吉提出创建“学习型组织”要注意遵循五项原则：承诺的原则:起步稳健的原则;目标明确、行动一致的原则；集中精力的原则；灵活机警的原则。总之，学习型组织是一利产高柔性、扁平化的组织“，是一种善于应变，能不断学习、创新，不断自我超越的组织。政府机构应采用学习型组织的观点，努力把自己打造成个高油画扁平化的组织,让自己更加善于应变，能不断学习创新，不断自我超越。