06项目经理面试指南考试.docx

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1、项目经理面试指南-工期和工作之间的差异是什么？答案：工期是商业/日历上的天数,与人数和工作址无关.工作肽足与日历天数无关的人的工作.例如：一天的工作里对于一个只花5W在时间在上面的人不定来说，他的工期就是两天.如果两个人全职工作,工期是1天,而工作盘是两个工作H.Hf1.zt怎样和为什么要在制项目计划时考虑项目各部分的依JiI关系?答窠：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示.依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求.依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之肃有一个任务必须完成。例如，选料模型必须在物理模型前完成。但测试井不是要在的有隔程工作完成之后才开始.如果

2、没有完成的程序对线性测试没有影晌.Jii目计划加入依赖关系，就能找出项目的关建路径并且能终确定它对项目工期的影响。问三，你怎样将个人的工作步调与计划结合？答案；根据组税使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务.问题四：你怎样培训，假日和个人教育时间表结合起来？答案；好个产品都标明不工作的天数的公司/全球的口历。每个产品都也有个人的资魂日历标明个人不工作的时间.如果项目需要教育和培训.应该把它们像任务那样写在项目计划上.问I五，你怎样安排类似状由会议这样贯穿整个项目但只番要极少的时同和工作量的任务？答案；它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。

3、被分察给任务的母个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低，向疆六：实况报告对计划的作用以及实况与最初次计的比较有何价值？答案：根据组织使用的特定的工具，集个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息.也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明关杨路密的变化或时间表的网整.这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入彳!价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途，是把范的变更时项目的影响记录卜来.做项目计划的技能问题七，你为什么制定项目计方答案：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人希里他们做什么及何时完成。它括助项目经理使管理层,商务用户

4、和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源.逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估.当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。Hf1.A.你将怎样着手做项目的计划？答案：进程安排是一门艺术.根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准,以及可以利用的过去经验，可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件.差的估计源干对业务知识和项目范围缺乏了解.可以从项目任务分解入手,例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的任芬.识别和文档化里程碑的可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好的地记录进度的

5、变化对项目经理,开发团队.支持团队、以及管理层、商业用户都有益处.向愚九：你将怎样着手制定项目计划？答窠：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务.将适当的可交付产品里程碑和特定的任务联系起来.连接全部需要依赖关联的任务.把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度找结果确定理先的任务工作堀：，把更多的时间用于需求收集、设计和测试.考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源部工时间.计划草案将同时支持团体，管理层和商务用户一起虹查,作为补充性的输入和最终的批准.+.怎样11定人员雷求？答案：不考虑资源限制进行计划开发.在任务旁边加上诸如数据模星制作者,业务分析员和用户等角色，

6、再加上能将任务HI在起来的补充性的资源，在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明，+-给项目加上赛鱼标准有什么价值？答案：如果使用得当.测出标准是一个有价值的具.它的提供测定开发系统的更杂性和工作t的方法.度JA结果为制定项目计划提供了信息怆入资源,并口毡确定发展方向的有价值的历史信息.软件测域标准将有助于开发更好的软件。不过，取好有3年的历史资料.向j三十二t你怎样在计划中动用新技术？答案：在埴加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元,在评价新技术在开发中影响的过程中

7、加上额外的原形和检查点（里程碑.人员管理技能付Ji十三、你作为项目短理要做的第一件事情是什么？答案：除注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目羟理所关注事物（商务、公司、项目、团队,个人、技术和方法的变化）的优先顺序。因此，和部门经埋开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，褥到全部的状态报告和评价.更要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的步情。向愚十四，当你的职员Ie少了30%你带怎样着手完成公司的项目？答案：首先.确定和区分项目的优先顺序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的.把绝对的呆小的总人数与每个项目联系起来“向管理者和用户说明对进度我的影响，因为两者也许都不愿

8、意受进度表的变化因此或许可以给你一些例外.减掠顺问比去掠个联员要好。好个项目的顾问也许可以用睡员代替.芈持运用学习曲戏理论并逐步减少恸问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减.如果公司有提前退休的一觉子法案，赶紧寻找,些有资历的、适用的施力。牢牢记住失去“老资格的人“你也许就失去了有价值的知识,尽可能招一个快退休的人和新手组合在一起.以满足业务目标为前提，确定剩卜的员工的重要性以及他们每个人在每个项目中的重要件.使新手和经脸丰亩人员的比例适当.两者都是确保项目和公M不断发展的财宓.向题十五；你的团队主要是由新手忸成的，并且进度已但落后，你将做什么？答案：益鬟记住

9、一个项目很少因不在豉止时间内没有完成而被取消的。项目被取消.主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标，因此，要做的第件那是培训，无论在壁内还是室外，在课堂上或通过录像带；另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教I币.举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评价他们各自的优点和法点，问时明确什务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚，为姆个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南,还要允许他们发挥自己的才能.如果需要,和他们一起工作,对任何问起或完成的任务做了迅速的反馈。对于较大的什务，看看他们的计划,有助于确定他的是否了解任务和范围和目标,以便了解他们是否能完成任务.切听员，的

10、观点，也许他们会有完成任务的正确方法和途径.然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。何愚十六，你将怎样和你的竞相同职位的员工相处？答案：这是舷常发生的不饰快情况，雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点，因此，要进行如卜调交：1、发现员工的管理能力：2、阅读评估和状态报告3、当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法，井口针对这种情况行一些个人谈话，谈话内容包括：1）弄清铀状况（2）与员J：一起分析他（她）其布的能使他（她）得到提升的资历？（3）强调在此初期协作的必要性和管理层的如何高度虫视合作关系的？问i十七，在决策的工作风格方面你会给你手下多大的自由？答窠：自出的大小取决

11、于m个人的技能和专业水平.一个好的经理是“面向结果的”,并且能创造一个能使团队广泛交流的环境.无论如何每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告，并且羟理要迸行申叠，这有利于加羽组织住设，井使徒个员工致力于他们自己应完成的工作。R三+:如何对律即将退休的员工？答案：即将退休的员工能提供大收的信息。一个人在把所有的业务知识和关系拒之门外时,必须三思而后行.因此,要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面,可以作为新手的老师.明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这项技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规，官僚的途径完成工作目题十九，对一个一贯迟到的员工你会怎么办？答案：好

12、的珞理是通过结果与所花的时间来评价一个员工的，然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么彰%一个人经常迟到,人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气.这个人也许出以按期完成自己的任务,但可能会影响到别人的进度,职业特性包括可性，如果别人的工作进度取决于他外的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很型要.首先判断这些员工的模式.换句话说,是偶尔还是一贯如此：其次,明确公E有美考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法，要了解该员工的工作是否与时宜度相符，并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话.谈话的主SS包括：1.公司的规章制度2、对团队的影响3、对个人评价的影响

13、4、强调时间进度5、达成谅解问题二十，在费用削的情况下，你将怎样鼓舞士气？答案：钱不是仅有的激励因素，人们需要了解他们是否对项目有枳极的贡献.因此.要强调拥有自豪那并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目的良好印象；同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括.培训是一个激励因素.因此.状况会议可以作为一个非正式的培训课程.不定期地举办并有新技术的内部研讨会，如果培训课程费用太昂贵，Ur以租赁技术录像带、订问杂志，有许多杂志是免费的。必须记住的是,忽视培训将使团队的精神低落,这样会影响产品的质量的数量.向题二十一t你如何雇人？答案：首先做一个工作所需要技能的描述.如果你不了解现在的需求，就很

14、难雇到合适的人.接下来要了解团队成员的个性，列出团队现在缺乏的技能或工作风格.与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现行员工。当候选人到来，针对与有工作进行面试.同时还要了耨他是否具有新岗位所需要的技能.问题二十二：你将如何解决团队中的个人冲突？答案：辨别出人的不同个性，分别向员工表述每种风格的价值.当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度.R三-+三你将如何监控/管理向？答窠：Wi问也是人，也需要得到尊重.，他们还需要明确的目标和任务.坚持做工作周报.将工作时间和工作完成情况联系起来.问题二十四，你将如何管理外援？答案：和管理顾问的方法相同.不过,他篦可能有一个经理来负责

15、外包合作.首先要和这个经理一起组织H常会议.坚持做工作周报和可交付产品的拷贝.向愚二十五：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？答案：直到找到问题的原因时,问时才能解决。原因不一定是分析问IS或解决问题的能力差，可能是一个管理方面的问题.该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范例；处外一种可能是这个人有太多的小情要做,而且这些事情都是蜃垂要的或者他不清楚交付H期.如果不是上述原因，要注意观察,找出原因所在.例如：当所有人遇到问题时，都会找个人.那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。沟通技巧问题二十六：你将怎样使用户）与和了解项目的每个阶段？答案：豹穿整个项目

16、的原型是得到用户肯定的方法,让用户对有形和无形的利益进行研究,以做出成本效益分析.和用户一起开发刈试数据.测试大纲和验收标准，E-mai1.里程碑状各报告和更新/修改的顶目计划，在项目进行阶段性检变的同时对可交付产品进行检查.向意二十七：你将如何发现和解决内部和外部问；?答窠：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来，然后在相关方参与下，尽量自己解决问应.如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问时.并参照可能的解决方法.问题二十八t你将如何得到供应而的一贯支持？答案：虽然供应商是在管理范阳之外的,但也可以将他们包含进来,如果他们：I、得到尊曳2、了解业务3.Ki先4、将供应作为计划听输入，这

17、样才会对他们产生影响5、参与设计因此,在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理.确保他们了解业务目标和工作的利益.付二十九，如何处理“是否能破除一些规矩”现ft?答案：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的.任何人捋可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。H三三+.你如何应对不同的商业用户，加果他，1、拒绝附认需求2、经常改变主意3、不肯改变主意4、坚持不现实的截止I期答案：无论客户有多难应忖,都应该记住正因为他们才有工作做.他们是客户必须以高度的职业精神，完全部理他们.因为他的不能了解我们的工作，正如不能完全了解他们的那样，沟通变得比较生

18、朵，因此.我们要花时间作规划并解程其中包含的内容.用户需要感到他们没有浪费时间,正在取得成果，并且他们的意图被很好培理解.制作原型是一个有用的工具，它提供了一陶用户能理解的、灵活的图画。另外,对工作风格的理解也很更要.拒绝承认或不断地改变想法,可能源于对同腿缺乏理解，或是对未来的反担心。用户往往不愿逋花时间与门人员交谈并认为这样做足浪费时间,因为门人员过分关注他们自己的任务，应该对过去交付产品的历史检查.如果用户来了多次但并未看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下,你应该做你擅长的商业领域的项目，长期得到用户的尊重.召开一个历时I小时（并且要限定在该时间范用内）的需求讨论特殊的

19、问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做并要取得柒识）。用户的观点被记录在“会议纪要”上，这些会让用户感到他们的意见已被听取，并且允许他们更改错误.一个项目被取消往往是由于经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中,一直保持与用户的有效沟通.他们将看到他们的要求正在逐步达到.项目很少因为延期而被取消,要注意苞胭变更,在原有的截止日期上增加外的任务，将会产生不现实的豉止日期。=+-在一个不偏程，就认为你没有在工作的环境中，你如何开展工作？答案：如果用户认为你了解他们的业务目标，他们就看空早些开始编程。以一种他们能终理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了斛什么

20、，你正在做什么.通过项目计划.状态报告和区型同样能铭发明项目的进展.通过让用户审杳猫求,照里和状态报告的形式,让用户参与项目.方法论知识向j三三十二：生命周期是什么,它的作用是什么？答案，一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始,中间环节和完成的方法.一个生命冏期包含了完成特定目标的所有步骤、任务和/或活动，每个活动可能有一种特定的方法.例如.制作数据模型可能会按照JameSMartins建模方法：对象铤模可能会采用IvanJacobMjn方法：生命周期通过运用所有方法来完成业务目标.H三=+=t描述你的项目计划中应包括的阶段、福动和可交付产品.答窠：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布

21、，线性次序其1、项目管理典型活动：很多人忘记加入诸如开发的难护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级及用户进行演示等诸如此类需要花时间的,内部的项目管埋活动.典型交付：项目计划、状态报告、评估报告（例如：有多少个功能点.2.需求分析典型活动：范围定义、成本利润初步分析，建议，典S1.交付：范用文档、物理和爱辑分析、实体关系图、成本利制分析、商业规则申明、任务定义和概耍说明.3、设计典型活动：建立开发和泅试环境、制作逻辑模型、技术系统设计.执行计划.典型交付：逻辑数据模型、事件模型、对象模型、络模型、物埋设计、适合环境的规格说明，经过修改的规格的说明书，泅试计划、流

22、程图.4、开发典型活动：编码、单元测试和制作用户文档。典型交付;测试说明书、过程手册、程序。5,测试典型活动：软、现件测武、系统测试、集成测试、回归itt试的平行测试，典型交付：测试说明书、过程手册、程序.6、实施和支持典型活动：第一阶段成果打包、培训。典型交付：问逖报告过程7、检杳典型活动：交付后的3到6个月对目标成本,开发工作可见/不可见的收益进行检查。典型交付：实能总结报告.问题三十四，制作原型应该在项目生命周期的鼻个阶段？答案：贯穿整个项目,眼见为实.因为它验证功能,业务规则.用户需求数据和测试的一个好工具.值得注意的是,原型不会成为粗制滥造的产品.原型需要做好地维护.原鞭应能在过程和

23、数据不完全的情况下，显示分个窗口和由口间的导航关系。问Ji三十五I在JJ1.目生命周期中，基于客户i三JR务开发与基于大型机开发的区别是什么？答案：基于客户裁/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划,各部分计切中必须包括对事件，数据络位置的检查,必须根据用户的要求决定照芬品/客户湍的分布,在眼务器/齐户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法.问题三十六，在一个修护项目中如何管理和保证朋堂？答窠：维护本身就含有的负面意义.许多公司认为维护工作是不好的、第二位的、费伐的.并且是对现行应用的不阍修改,必须懂得维护活动的控制和防量工作的计划.新的开发计划包括交付期产品的

24、每个任务分配的时间，项目计划应考虑到施求变更的情况，这样Ur以使项目经理和用户看到变更时项目进度的影响。健护阶段,活动有：变更的确定（是否会造成产品问瑜，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）1.正式记录变更2、变更确认并初步估计变更的大小3、对现有变更进行优先姬排序4、变更分析5、对变更进行编程6、对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试7、用户确认变更8、产品递交9、生产向M三十七，面向对I1.的开发与传筑的开发方法在管建技术上有什么不同？答案；面向对象项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意，虫要的是技术和个人的角色，短个成员需在项目的不同阶段承担不是的角色.因此，每个成员必须了

25、斛他们自己的优缺点,困境一个或多个人员的角色有：1、设计师（系统的整体结构）2.抽象工程师（类和类族）3、应用工程师（完成和机装类和类之间的消息）由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的，软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的、最聪明的人组成的团队.如果他们不能为共同的目标而工作,那么就是最简单的项11也不能成功完成，R三三+.你如何在处理员关系、项目管理、文本工作之间分配时间？答案：人是最宝贵的财亩，因此需要花费最妥的时间.然而，项目羟埋必须关注事物的次序应该是：1、商业目标2、公司的目标3、项目4、团队5、个人6、技术和方法的变化向JB三十九：什么是PMCMM?答案：人仍管理能力成熟

26、度模型。PMCMM都是卡内班梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型.PM提供了人力资源管理的组织方法.五个层次是：1、旭意的：人力1管理没行连贯性2,可重更的：加织在人员管理方面有一些政策方针3、明确的：招人员管理与业务特点相结合4、可度录的：对人员管理可进行目标砥化5、优化：有加税地致力于不断地提而人员管理水平求职面试的注意事项：（1）不要低估自己的能力面试时要避免说这样的话：“我只有六个月的工作经验”；“虽然我没接触过此类工作，蛤我可以边做边学。”可以谈谈你大学时的专业成绩或从事过的实习经历，哪怕这些工作经历并不令你唏傲。(2)不要过于自信自信在很多情况下是优点，但如果你的应聘条件确实不足

27、以令人信服,你最好不要在面试的时候对自己的能力洎染太多。一旦考官觉得你所说的和你短暂出入太大，会认为你不诚实。(3)适时入座在主考官没有请你+卜.来时，切忌急于强F,否则会被视为傲慢无礼。主考官让你坐下时，应表示谢意，在主考官指定的位置上坐下，保持良好的坐姿。忌与主考官坐得太近、太远或坐得太高.(4)关掉手机你需要确保在面试期间不会有任何打扰你的声音出现这当然就是你的手机要静音或者是关机了。(5)不要指里每个问题都能回答完美在面试官的狂轰滥炸下，总会遇到自己不熟悉或者根本就没有听说过的问题，每个人都不是全才，面忒官也不要求我们无所不知，这既不必要，也不可能。遇到这种情况，首先不要把自己弄得特别紧张，不必为息的“无知”而烦恼，事情没有那么严31.(6)勇于打破沉默面试时经常会遇到一些追尬的沉默.有时是因为面试官等待你做下一步陈述，而你认为自己已经回答完毕;有时是面试官陷入了某种思考，而中断了对你的提问：仃时也是因为面试官的准备不足，还没有想出对你的下步提问。