8.8.1人员调换、补充、交接方案.docx

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1、8.8.1人员调换、补充、交接方案一、调换方案（一）确定需要调换的人员在实施人员调换前，必须对当前施工的人员结构进行全面分析，找出人员配置不合理的地方，确定需要调换的人员。（二）确定调换的目的和原因调换人员应当根据施工的实际需求和目标，明确调换的目的和原因，如提高工作效率、优化团队结构、解决员工问题等。（三）确定调换的时间和地点调换人员的时间和地点应当根据施工实际情况和工作需要来确定，确保调换工作的顺利进行。（四）确定调换后的工作职责和权限调换人员后，必须明确其工作职费和权限，确保工作顺利交接。（五）确定调换后的薪酬和福利调换人员后，其薪酬和福利应当根据公司的政策和规定进行确定，确保公平合理。

2、二、人员补充方案项目部人员补充方案（一）项目部组织机构设置原则1. 组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用项目经理负货制，签订经营贡任书，实行独立核弊。2. 各岗位所需人力资源配置实行公司供应下的完全双向选择，以保证项目部能建立一支高效、协调的团队。3. 内部采用完全扁平化的宜线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。(二)人员招聘流程1. 招聘渠道的选择和人员招募的方法企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。(1)内部招募的特点优点：(1) 准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员

3、工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可竟,提高了招聘的成功率。(2) 适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。(3) 激励性强。内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的贡任感。班用较低。内部招募可以节约大量的附用。不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。容易抑制创新。(4) 外部招募的特点优点：带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依

4、恋。有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大,能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省内部培训费用。树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。不足：筛选难度大，时间长。进入角色慢。招募成本大。决策风险大。影响内部员工的积极性。(5) 内部招募的主要方法推荐法它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位及被推荐者的情况都比较了解，使得被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效,成

5、功的概率较大。布告法其目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员,使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度和公平性，并有利于提高员工士气。档案法人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。(6) 外部招募的主要方法发布广告广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出单位岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。借助中介随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构通过定期或不定期

6、的举行交流会，使得供需双方面对面的进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。网络招聘用尽可能的成本找到尽可能称职的应聘者一经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的需求，因为：1,成本较低，方便快捷，选择余地大，涉及的范围广；2,不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎一经不熨存在，无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展；3,使应聘者求职申请书、简历等重要材料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。熟人推荐通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是单位招募人员的重要来源。熟人推荐的招聘方式，其长处是时候选人的了解比较准确，候选人一且被录用，顾及介绍人的关

7、系，工作也会更加努力，招募成本也很低。2. 对应聘者进行初步筛选初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。(1) 筛选简历的方法分析箍历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。审察简历的客观内容简历的内容大体分为两部分，主观内容和客观内容。筛选简历时注意力放在客观内容上，客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容主要包括应聘者对Ii1.己的描述。判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，要注意个人星系和受教育经历，判断应聘者的专

8、业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉。审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。对简历的整体印象通过阅读简历，问问自己是否留下了好的印象，另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及给感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。(2) 筛选申请表的方法判断应聘者的态度在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料，为那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是浪费时间，可以直接淘汰掉。关注与职业相关的问题在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗

9、位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅考表明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件。3. 面试的组织与实施(1)面试的目标面试考官的目标：创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥F1.己的实际水平；让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质：决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：创造一个融洽的会谈气氛，尽

10、量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件：希望被理解、被券重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等。(2)面试的基本程序面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的气氛，有利于观察应聘者的表现，交流信息，以求全面客观的了解应聘者。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意

11、应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换，问话时机以及对方的答第都要多加注意。结束面或阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。A.面试环境的设置面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气象。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度,以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都有利于营造舒适、宽松的气氛。B.面试的方法a. 初步面试和诊断面试初步面或用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料

12、进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况，解释岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。b. 结构化面试和非结构式面试结构化面试必在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制这个面试的进行，按照设汁好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、历位的基本情况

13、即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空,无拘无束，让应聘者臼由的发表议论、抒发感情。(三)人员培训与考核1. 培训目的为公司员工提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事工作的基本内容，明确工作职责、程序、标准规：向员工灌输企业及其工作部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，帮助其尽快适应企业环境和新的工作岗位。2. 培训内容(1) 公司基本概况介绍公司的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为公司的繁荣作贡献：介绍公司的经营范围、工作环境等等，增强员工的意识；介绍企业的文化、价值观和目标的传达，让员工知晓企业反对什么

14、、鼓励什么、追求什么。(2) 公司管理制度 介绍公司员工行为和举止规范，如关于职业道德、作息制度、接洽和服务用语、仪表仪容、精神而貌、谈吐、着装等的要求： 介绍公司的行政、人力资源、财务等管理规章制度和岗位职贡，使员工在工作中臼觉地遵守公司的规帝制度，工作行为符合公司的管理规则要求；介绍公司的安全措施及管理规定，让员工了解安全工作包括哪些内容，如何做好安全防范工作，如何发现工作中发生的安全问题，对生产环境中发生的安全问题如何进行应急处理，加强其安全工作意识。(3)企业组织架构介绍公司内部组织架构、各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的

15、渠道，了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉(4)业务培训针对所在岗位开展岗位职责、工作知识、工作方式方法、工作技能、工作标准等业务培训，使员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；针对生产技术人员的品质管理培训，主要介绍品质管理的内容、具体要求和标准，以及工作流程，让员工掌握品质控制与管理工作的具体规则，确保产品质量：针对生产技术人员的产品知识培训，主要介绍产品生产工艺、安全技术说明书等，让员工尽快掌握产品基本知识、工作中应急处理办法，学会自我防护，确保安全生产。针对生产技术人员的操作技能

16、培训，主要介绍安全操作规程(作业指导书)等，帮助员工尽快掌握基本的生产操作技能，胜任岗位的工作要求。(5) 职业化素养型造 介绍职业化的概念，让员工理解什么是职业化，职业化素养包括哪些内容(人生价值观、工作思维观念等)，如何进行职业化的型造等，明白塑造职业化对公司发展、对个人成长的积极作用： 介绍职业生涯规划的概念，让员工掌握职业生涯规划的目的和实现职业目标的路径，清楚在公司发展的路径和方向，帮助员工少走弯路，早日实现职业梦想。(6) 职业化管理技能提升针对现职管理者和储备管理者，在管理工作的思维观念、技能技巧、方式方法等方面予以培训引导：了解管理者型造职业化素养和技能的市要性，并清晰、准确定

17、位自己在组织中的角色：深刻认识管理者自身职业化能力提升与企业战略发展的关系，并掌握相关的方法和技巧；通过管理者自我管理和领导能力的提升，推动企业健康、高效率的向前发展。3. 培训方式员工培训根据培训内容不同，采取不同的培训方式：(1) 公司基本概况、管理制度、组织架构培训，采取图表演示与内容讲解相结合的方式，便于员工增强知识记忆。(2) 业务培训，采取知识讲解.、操作演练、师傅带徒等相结合的方式，让员工通过亲H动手操作尽快掌握基本业务技能。(3) 职业化素养军造与管理技能提升培训，采取幻灯展示、案例讲解、分析研讨、角色扮演等相结合的方式，便于员工深刻领会其中的道理和方法。4. 培训职责(1)员

18、工培训由公司办公室具体负责组织实施。(2) 公司基本概况、管理制度、组织架构知识培训，由公司职能部门负贡讲授。(3) 业务培训中的岗位知识由用人部门负责讲解，品质管理知识由品控部门负责讲授。(4) 职业化素养塑造与管理技能提升培训，由公司办公室安排相关管理人员或外聘讲师负责讲授。5. 培训考核(1) 考核内容出勤记录A. 迟到或早退：提前请假扣2分/次，未提前请假扣5分/次：B. 请假：提前请假每0.5天扣2分，未提前请假每0.5天扣5分：C. 旷会：1次(0.5天)扣10分；培训考试：笔试测试题实行三选一方式抽选考题。实操演练：以各岗位工作的实操要求进行实操演练。(2) 分值比重出勤记录20

19、分，培训笔试50分，实操演练30分。(3) 考核周期新员工于试用期届满前进行培训考核：在职老员工每季度考核一次。6. 考核成绩应用(1) 综合考核成绩80分以上为及格。(2) 试用期员工 试用期届满，初试综合成绩低于80分者，试用期延长一个月； 试用期延长一个月届满，熨试综合成绩仍低于80分者，试用期再延长一个月。 试用期第二个延长月届满，再试综合成绩仍低于80分者，予以辞退。(3) 在职老员工 初试综合成绩低于80分者，一个月后复试。 熨试综合成绩仍低于80分者，自复试所在月起的连续六个月内进行再培训，期间基本工资按80%的标准发放。考核成绩将作为个人薪资调整标准的重要依据。每季度第一名者奖

20、励现金100O元。7. 考评与处罚方案(1)适用范围1、适合全体已转正且月度均在职的保安员。2、试用期的保安员参加此考评，但不享受绩效工资：绩效考评结果的客观数据信息作为转正等决策的依据。(2) 绩效考评程序次月1日，被考评人填写本月度绩效考核评分表，上交负责人。次月2口，负责人填写被考评人的月度绩效考核评分表。负责人根据各项工作对被考评人进行讨论、评分，确定等级。次月5口，将结果上交管理部存档，由管理部上报公司。8. 考评得分与考评等级评定(1) 一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。(2)月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。(3) 考评等级确定。首先将公司所有

21、保安员的考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。9. 综合考核构成及权重设置(1) 考核内容保安员的考核内容由10个指标组成。(2) 考核方法保安员考核由H评、负责人考评、管理部考评、公司考评组成，所占权重分别为】0%、40%、30%、20%,(3) 根据所制定的保安员具体绩效指标，对保安员进行评分。(4) 保安员的等级划分根据被考核人综合得分，考核等级分为a、b、c、d、e五级。a级：综合考核90100分。b级：综合考核80-89分。C级：综合考核7079分。d级：综合考核6069分。C级：综合考核60分以下取消当月绩效考评。5、绩效工资计算方

22、法保安员绩效工资=岗位绩效工资*考核等级所得百分数。10. 考评申诉被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，再逐级书面申述。三、人员交接方案公司工作交接方案A. 总则为了规范工作交接程序，加强和完善内部管理，制定本办法。B. 本办法适用于公司人员工作岗位调动，请长假或离职（含自动请辞及辞退）前工作交接的管理。C. 工作交接责任主体分别为移交人、接收入、部门经理（监交人）。移交人是指将所负责的工作和物品移交给接受的人员。接收人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员。部门经理是监交人指监督移交人、接收人进行工作交接的负责人。D. 工作交接内容工作交接的内容主要包括业务工作，公司物品。

23、业务工作主要包括:a. 工作职责：即移交人向位所承担的工作责任内容。b. 业务流程：即移交人岗位日常工作程序和要求。c. 工作事项：即移交人负责的具体的口常工作事项和待办事项。d. 文件资料：即移交人负责管理的文件、档案、单据、账目、账册等纸质资料和电子资料。5、业务资源：即移交人对内业务工作，对外业务的联系人及其联系方式。E. 公司物品主要包括：a. 用品：即移交人负贡管理的设备、工具、办公用品等物品以及移交人本人使用的设备、工具、办公用品等物品。b. 现金：即移交人负贡管理的现金及其等价物，以及移交人本人使用的备用现金及其等价物等。11. 工作交接的程序(1) .当出现需进行工作交接时，由

24、移交人的上级安排工作交接，部门经理与移交人面谈交接事宜并监督交接。(2) .移交人在开始工作交接前应梳理好交接事项，填写工作交接表。(3) .部门经理核实移交人填写的工作交接表，必要时作适当调整，确定工作交接表的内容。(4) 在部门经理的主持下，接收人根据工作交接表中的内容逐项清点确认移交人交接的工作和物品，三方共同确定应交接的工作和物品的当前交接状态(已交接或未交接)填入工作交接表。(5) 在工作交接过程中，当接收人对工作交接表中工作和物品不清楚时，移交人应给予明确说明，部门经理、接收入对应共同当面完成工作后，由三方在工作交接表上签字确认方可生效。(6) 经三方签字确认的工作交接表原件送行政

25、部存档，工作交接表豆印件分别留存于移交人和接收人各一份。(7) 业务人员一且申请离职，应由销售总监安排商务部采取直接或书面形式通知相关客户，并要求客户回执确认(附：业务人员交接咨询函及业务交接确认函，以核对查实有无未了业务事宜。(8) 业务人员因离职办理工作交接时，除按上述办理工作交接外，需按公司离职管理规定到各相关部门办理离职交接，会签，无任何未了事宜，方可正式离职。12. 工作交接要求(1)当出现因工作调动，请长假(一般指半个月以上)或离职等需要工作交接的，应在确定需工作交接之口起的两口内列出工作交接表五日内完成工作交接。(2) .若移交人屈于工作调动的情况工作交接完后，接收入对交接的工作

26、尚有不清楚的，应及时联系移交人，移交人应积极配合接收人作说明，宜接交接清楚。(3) .因业务区域调整而需进行业务交接的必须按以上规定交接完毕后方可到部门报到，否则公司将停止其当前所有薪资的发放，并视情节严重程度进行追加处罚。(4) .因离职等原因需要进行业务交接的，在进行以上交接后部门经理必须详细审核工作交接表等相关表格是否齐全，是否经客户盖堂确认，是否有未了事宜并已做出妥善处理等，否则部门经理将承担一些贡任。(5) 业务人员因故需要交接时,，必须核对落实全部客户往来账款并以工作交接表或往来账确认函的方式予以确认。(6) 凡不符合公司有关离职规定或交接手续不健全的，公司将暂停发放所有薪资及费用报销等，如由此造成公司损失，将视情节严重程度进行追加处罚，同时视公司损失情况保留进一步追究经济责任及法律责任的权利。(7) 公司行政部办理业务人员离职手续前，应凭离职人员所在单位负责人签字的工作交接表并审核后，办理离职手续。本管理规定F1.签发之口起执行。