中建“四优化”案例集锦2021年.docx

《中建“四优化”案例集锦2021年.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建“四优化”案例集锦2021年.docx（56页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、2021年建工“四优化”案例集第一部分：领导讲汇编5第二部分：“四优化”各方观点14第三部分:策划案列展示“3.1、房建篇18K基坑支护做法优化182、支护桩优化193、基坑支护优化224、枇基选型优化235、桩基优化(桩长、桩径、注浆、检测、系数)246、基坑支护喷浆厚度优化267.回填土分层碾压优化为强夯处理278、围堰优化289、筏板基础优化为桩基础291()、新增基R1.i底板优化3111、反置式承台、基础梁优化3212、独立基础标荏优化3313、登拼地下结构空腔优化3514、地库模板配置优化3815、塔吊基础优化3916、军库防水优化4017、内支撑梁拆除优化4118、铝膜+爬架体系

2、优化4219、铝模倒运优化432()、钢筋精细化管控优化4421、矩管钢带木应用的模板拼缝处理优化4822、现浇梁满堂支架早拆优化5223、电梯井道做法优化5324、原结构裂缝修补优化5425、夹层钢筋混凝土结构优化5826、增大截面加固材料优化6027、混凝土结构优化为钢结构、砌体墙优化为A1.C隔板地6428、NA1.C墙板优化6529、蒸压加气混凝土砌块材料优化6730、墙面抹灰、腻子优化6831、斜屋面结构保温板一体化施工6932、车库屋面保温找坡材料优化7233、材料二次利用优化7334、装配式结构优化7435、钢结构外框设计优化7636、钢箱梁材料定尺设计优化7737、焊接钢管桩材

3、质优化7738、焊接钢管桩材质优化8039、钢构管桁架优化8240、EPC项目全流程设计优化8441、EPC工程桩基优化8542、EPC工程提高装配式装配率优化8643、EPC工程-商务语言优化8744、外立面墙裙工艺优化8845、阳台凸窗封包美化8946、外墙保温材料优化9047、幕墙工程优化9148、园林工程优化923.2、基础设施篇931、取消路堑边坡防护设计优化932、取消格宾笼挡土墙设计优化963、优化土石方比例（认定石方）984、减少结构物建造数域995、地基处理形式优化1016、地基处理形式优化1027、防渗抗冻混凝土标号优化1038、临建占地优化KM9、基坑边坡支护施工优化10

4、510、地源热泵由土壤源改为水源优化106IkEPC工程一投标前期、商务调概优化10612、边坡优化10713、土方开挖/回填优化10814、预应力空心板桥优化11315、涵洞工程降级优化11316、中桥“移桩避管”优化11417、原路基础加固形式优化11618、填河围堰优化11619、桥梁纵向防震挡块优化11720、拌合站料仓隔墙优化11821、沟塘清淤换填优化11922、河道改移优化12223、河道中心导流沟优化12524、护岸形式优化12725、线路规划优化12826、涵涧基坑开挖优化13127、水运距优化13228、涵洞新型模板应用13229、预留预埋硅芯管回填优化13330、碎石优化

5、13431、路基填筑优化13432、软土换填优化13534、桩基选型优化)3735、深耕精益管理，降低综合成本，实现水质提升14()36、预制装配式沉井优化14137、防护围栏永临结合14438、新增管线敷设优化14539、运距优化1473.3、机电安装篇1491、换热站板式换热器参数优化1492、燃气锅炉烟囱优化1493、变电所增加电缆沟优化1504、外墙空调支架优化1515、通风涔选里优化1526、大型设备采购优化1537、“DPTA”制冷机房施工综合优化1548、给水、消防管线并沟施工优化1569、“挖眼”三通优化15710、涂塑钢管优化159IK抗震支架优化16112、基于B1.M技术

6、的运用之吊顶标高内综合管线优化16313、基JBIM技术深化设计由预埋钢板优化为综合支架16414、应急照明线路优化16515、普通灯具优化为防水灯具。16616、增加户内穿梁套管预留优化16717、空调系统优化设计16918、暧通系统优化设计17219、停车位设置充电桩优化设计17320、游泳池优化设计176第四部分：经验与心得体会1781、管理经验总结1782、策划经验总结1783、实施经验总结1804、技巧及体会181第一部分：领导讲话稿汇编出指引、扩思路，集思广益实现立项扩充调IM度、控过程，真抓实干确保效益落地2021年上半年“双优化”交流会讲话稿李守义（2021年6月27日）尊敬的

7、领导、同志们：大家下午好，今天建工举办2021年上半年“双优化”交流会，目的是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，围绕“重质量的扩规模、高标准的强履约、讲方法的创效益”工作总要求，宣贯建工“双优化管理新思路、新举措，交流建工“双优化”管理好做法、好案例；持续拓展优化思路、全力聚焦过程管控，确保全年双优化效益率房建%2%,基础设施效益率N5%的目标，下面我困绕“双优化管理问即双优化管理优化“下一步工作要求”三个方面讲几点急见。一、双优化管理问Je2018年，建工开始聚焦“双优化”管理，经过两年的努力，“双优化”的理念已经深入人心、作用也被广大员工高度认可、实践也取得了一定的成绩、切实为项目

8、的创效做出了贡献！好的方面今天就不多讲了，主要讲一下存在的问题及下一步举措。目前，建工各旅位、项目的双优化管理还都不交圈，管控质量参差不齐、创造价值无法评说，大多数人还在以应付的态度始终疲于应付着！不思变、不会变、没改变的状态，让“双优化”在有些公司和项目成J鸡肋！主要体现在以下三个方面：1、经验不替、思维受及，立项数量少、质量低公司规模迅速壮大，五湖四海的人才汇聚起来、大量的毕业生融入进来，公司层面不提供学习渠道、不关心视野拓展、不注重基础提言、不规范流程制度、不推进验收兑现。项目层面又因为“看不见，想不到，学不来”，所以会经验不足、不懂去优化：因r吃过亏、受过伤、看不上”，所以有畏难情绪、

9、不愿去优化：因为“图纸多、合同厚、博弈难、兑现无”，所以是能避则避、不会去优化。各种不利因素层层叠加，导致我们的项目“双优化”立项直是数量少、质量低的状态。2、过程不控、流程不管，实施成功少、效技低双优化管理是一个持续时间长、体系联动多、涉及雌位广、认定难度大的工作。不抓过程、只盯结果是很难有好结果的，即使项目给出了一个，它的真实性和效益率也是有待考证的。例如模板周转次数优化,先立项，要实现模板周转次数从目标奏任节约定的3次提高到实际5次及以上，填写立项申请表、效益计算书：再实施：需要总工施工组织部署时先规划到5次以上，模板从开工时进场到完工时退场持续起码1年多时间的施工过程中，要博弈政府、业

10、主、监理、分包、分供等都不制约施工部署，项目各部门联动把周转和损耗控制好,I1.留存好所为的佐证资料;最后验收兑现：项目填写验收申请书、效益认定书、双优化效益统计表，再准备好所有佐证资料，报公司科技质量部组织验收,公司按要求组织人去验收；商务部再更核效益认定书、卷字后走兑现流程，上会讨论、下发奖金。这类优化是最简单的内控降本增效类的方案优化，部需要这么多工作，持续这么长时间，设计优化会更复杂，需要找准最佳的博弈时间、与设计、业主进行深层次的沟通才能立项,后续实施、验收兑现工作除了模板周转次数优化这些事还要时时防备各类枪包！正因如此，认真追踪一个项目的立项清单会发现，一直在减少、增加的循环过程中

11、，因为有的实施中途就放弃广、错过最佳时间了、完不成1.要应付检查只能再继续找新的立项点，立项清单一直在变、实施成功的清单窑寥无几！加之原手册立项、验收是随时可以进行的，一个优化一套资料，公司和项口或正做起来日常的工作量会非常大，久而久之就成了年终补资料了！所以“双优化”实施成功的少、效益低。3、佐证不足、跄收不多，兑现项目少、情绪低这两年检直各单位，“双优化,验收兑现工作很少做、留存的佐证资料也缺这缺那的，双优化立项和验收基本都是临时抱拂脚补的资料、兑现基本上很少有发放的。项目部、科技质量部和商务管理部都没有自信去问领导要兑现，领导也感觉不到创造了多少效益，发什么发.所以双优化就陷入了个怪圈-

12、上热下冷，考核比至年年加、久优化比例持续降，始终没有为项目开源节流、降本增效做出大贡献、为公司市场价格战网弈提供支撑！员工参与双优化的情绪也持续低迷。二、双优化管理优化1、发布指引、搭英平台、聚盯立项，确保立项量质齐升6月I1.日，建工总部下发了“双优化”实施指引试行版，总共给出了8大类440个策划点，强制立项点69个，建议立项点37I个，助力各项目开拓思路。6月2I日的科技质员体系会上，也要求所有在建项目7月份按G“双优化”实施指引！区新进行双优化策划立项工作，所牵扯到的强制项必须立项、不立项要做出说明，建议项选用不能低于20%。快速做大所有项目的双优化基数。建工总部将每半年举办一次“双优化

13、”交流会，并将发布的优秀成果汇编下发学习，也要求各二级单位按期举办,双优化”交流会，并在每月科技质量体系会上把双优化工作纳入重点汇报里，每月挑选一个分项由各项目做专项汇报交流，集思广益，收集、整理、总结出更多的立项策划点，不断完善建工总部的代双优化实施指引。持续快速深化建工项目双优化立项的广度、深度！实现立项的属质齐升。2、简化流程、细化要求、聚抓过程，实现验收认定兑现6月8日建工发布了科技技术质量管理手册,简化了双优化管理的流程、细化r管理要:求。后续将围绕“三张表、两时段“开展常规管理。第一张：“双优化，策划立项表.在项目部第一次图纸会审完成后必须完成，坚持“立项入台账、调整有记录,销项有

14、说法、评价全过程”的管理，只允许在这一个立项策划表上每半年有记录的做增减，泮禁一年一个表。第二张：“双优化”动态管理表，项目部根据审批通过的立项策划表，编制形成“双优化,动态管理表，由项目经理审批通过后，组织交底后实施。项目部庖每月对双优化项进行动态管控,留存过程佐证资料,及时纠偏未实施策划项，制定纠偏措施.必须在一个动态管理表上记录一个项目从始至终的双优化动态。第三张：效益计算、认定书I项目商务部每月对完成的优化立项效益计算，填写效益计算、认定书避免后期验收时，效益计算多，时无法完成。各二级单位应每半年统计立项效益率和实施效益率报建工总部备案、备查。两时段I年中、年末.年半年二级单位组织验收

15、，同时完成项目效益认定，报领导小组审批，效益认定签字的效益上报建工总部。已完成验收及认定的“双优化”以二级单位红头文件形式进行批更，并根据中建新赧建工（集Un有限公司项目目标管理考核兑现办法相关章节及时进行奖励。三下一步工作要求1、强化交流总结，集思广技加速双优化指引再完善建工双优化实施指引是第一次编制、发布，虽汇集J各二级单位的成果和案例，但是质量还不高、有很大的提升空间，各二级单位一定要积极、高效的组织双优化管理交流会和分享公，通过交流、日常管理发掘更多的优化点提炼、总结发给建工科技质量部，尤其此次收录内容较少的水利环保类、钢结构等新涉足领域，要加大双优化的总结、提炼工作。定要让双优化”实

16、施指引涵盖我们所有的业态、短就我们所有的项目，立正起到拓展思路、指引立项、扩大立项的目的。助力建工年底修订完成一版更高质量的铲双优化”实施指引，实现双优化管理指引的再完善。2、摒弃应付思维，真抓实干推进双优化僚理入正规态度决定高度，各单位一定要严格按照会议精神，做好科技技术质量管理手册B及“双优化”实施指引3的宣贺、学习、执行工作，坚持“严要求、勤指导”的基调、发扬,帝着做、盯着改的精神，以上率卜.、真抓实干、百计千课扭转,应付的思想和状态，三级单位的总工要参与所仃项目的双优化策划立项讨论会，在7月底完成所属项口的6“双优化”立项策划表编制，二级单位总工要亲自审核审批，并协助项目完成六双优化”

17、动态管理表的建立工作，8月份开始双优化的动态管控工作，务必在12月份完成第一次双优化的集中验收、认定工作，确保在明年初的工作会上实发兑现，以真抓实干的态度引领双优化管理快速步入正轨。3、材立先进典型,标杆引领助力双优化管理滞新H建工要尽快开展“双优化管理标杆项目库的建设与管理工作,各二缎单位也要根据自己单位双优化管理的现状，建立自己的“双优化”管理标杆项目库，挑选有潜力的项目进入，二级堆位总工要亲自抓、亲自管，年底的双优化交流会成果要从这些标杆项目里挑选，让他们现身说法、让各二级单位总工间接比拼。不要总是让会写总结的项目来交流汇报，要指导真正做的好的项目，也能总结的好、汇报的好，来总部交流汇报

18、,获奖的交潦者直接给评为建工的年度“科技管理能手”，谱写建工双优化管理的新篇章。风劲潮涌，自当扬帆破浪：任道远，更需策马扬IR1.建工双优化管理没有退路、只有前路，我In一定要上下一心、各显神通，做出自己应有的贡最后提酬一点，“双优化”工作是一项经济工作，各单位、项目一定要做好“双优化”的保密工作，控制好相关文件的传播范:国勿被相关单位窥见。乘势而上再谋划凝心聚力再出发在建工2021年度“双优化优秀成果评选会上的致辞李守义（2021年12月26日）各位同事，大家好！今天，我们欢聚一堂，在这里隆重举办建工2021年度“双优化优秀成果评选会。本次会议的目的是围绕“重质量的扩规模、高标准的强履约、讲

19、方法的创效益”工作总要求,通过总结与分享建工全年，双优化”优秀管理经验成果，持续促进建工“双优化”能力与水平提升.第一部分：“双优化”管理取得的成效2021年，我们紧盯优化创效，虽忙碌却欢喜。建工总部6月初发布了建工双优化实施指引，汇编440项策划点、172个经典案例，给项目打开了创效策划的思路；6月底召开了年中“双优化”交流会并启动了专项治理活动，明确了“三张表、两时段“常态化管理要求，给各层级细化了“双优化”操作管控的要点：7月初创建了20个建工级“双优化”管理标杆项目并组织了点对点指导，给各级总工提供了带若干的示范。各二级单位按月召开科技质量体系会并设“双优化专题汇报章节进行经验与案例交

20、潦，各二、三级单位总工发扬“带着做、盯若干”的作风下项目、亲策划。建工“双优化”管理自上而下全年一直处于忙忙碌碌的状态，但是切实推进了立项起想、实施同抓、创效盘根。截止12月15B.建工在施项目双优化”立项总计9730项，同比增长386.98%,累计立项效益额417121.34万元，同比增长239.24%,累计立项率达5.17%累计实施效益率也实现了大幅增长。第二部分I“双优化”管理存在的问题经过半年的专项治理，建工上下“双优化”管理的意识、能力、效率均有了较大的进步，但是存在的问题、短板也十分突出，生要体现在以下几个方面：一、优化勘察设计少、方案设计优化难1、优化勘察设计意识欠缺。受传统按图

21、施工”及,设计优化”思维的影响，习惯在设计出图后再去引导勘察、设计单位做变更，进而完成双优化在PPP、EPC.FEPC等新型模式卜依然未有改变，未将管理前置，缺乏对勘察、设计的主动管理，未做好从引导者向主导者的身份转变！导致优化勘察设计工作少且不及时，丧失先机、折损利润。2、方案设计优化难度增大.房建工程传统总承包项目（即土建总包）的成本、利润越来越透明，我们能做的方案、设计优化本就有限，加上这几年人才流动门槛降低，中建各工程局人才持续跳槽到甲方、设计院等堆位，导致业主方更加熟悉和了解我们的套路与做法，方案、设计优化的难度持续增大。二、三张表应用不足、两时段理解有褒1、立项策划表应用不到位.存

22、在合同主要条款未解读、计价规则未吃透，商务盈亏对比未明确、三点分析未细化，以及优化分类不准确、标色管理不正确,优化效益不真实等问题。2、动态管理表运用不充分.存在关键运作过程分解不准确、留存佐U1.次料效能不充分、费任分工划分不科学、关门时间设置不合理、月度动态管理未落地等问题。3、验收认定表报批不及时.存在日常工作对验收、认定工作的重视程度不够、推进力度不足现象，导致验收、认定工作滞后，报审、报批全部积压到年底,集中报审导致二、三级单位密集审核,量大漏洞多，数据准确性不高等问题。4、两时段应用理解有偏差.存在把立项审批未纳入两时段的现级，固执的认为应过程”策划一项、立项审批一项“：存在把验收

23、、认定纳入两时段的状况，认为只有年中、年末两个月才能脍收、认定，导致验收、认定工作集中。三、策划思路未打开、优化底线被突破1、策划立项死搬硬套.多数项目存在照搬指引，思路未打开情况，指引内的策划点成了禁锢思想的牢笼，而非开拓视野启发思维的宝典：指引外的策划点不去想、想不到，尤其未结合项目自身特点、总分包合同条款、项目盈亏状况,因地制宜、举一反三、灵活应用.2、策划立项突破底线.部分,双优化”策划项涉嫌降低质量标准、简化使用功能，存在“偷工减料”等突破“双优化”底线的情况：部分“双优化”策划项明显增加成本、降低效益，存在“反向优化”等出人意料的情况。四、管理过程轶联动、统计数据铁认真1、项目内部

24、联动不够.存在项目经理重视程度不足、项目总工统筹能力不强等问题。策划立项阶段，未组织集中策划、集思广益，仅技术或商务人员参与，甚至仅技术人员参与，立项基本抄指引、测算只能靠拼凑，导致立项数量不足、质量不高等问题。实施管控阶段，未有效分工，贡任都是铁三角”，落实全是工程师，策划与实施脱节：未高效协同，策划者爱坐办公室指点江山、实施者喜在作业面谈大说地，理论与实践脱轨，导致实施难落地、资料难交圈等问题：验收认定阶段，验收活动未开展、佐证资料不交圈、测算数据缺论证、兑现分配不科学，导致验收认定不及时、效益数据不准确等问题。2、公司上下联动不足.存在二级单位总工关注不够、三纵单位总工管控不足等问题。策

25、划阶段，上级雎位总工不深入项目指导策划，仅凭项目自由发挥，项目为达指标各种突破底线策划和反向策划“屡屡出现“：实施阶段，各级总部日常管理缺举措，定期检查走过场，不切实为项目“双优化工作问诊把脉、梳理解决问题，有点“走马观花”：验收认定阶段，项目为漆指标造数据、公司为保指标不严审，审核通过的验收认定资料漏洞百出，部分效益计必明显错误，存在“弄虚作假工3、统计数据变化多端.各单位报建工总部的数据每版都不样,报次变一次，填写的数据自相矛盾，较明显的统计错误J要见不鲜，I1.这些数据都经过各级领导审核，能一路“过五关斩六将“到建工总部.第三部分：下一步工作要求上述四个方面问题，严重制约着建工,双优化工

26、作质量和水平的提升，不除不快、早除早好！下面，就如何攻坚克难、真抓实干做好四优化”工作，再提儿点建议和要求：一、推出童工四优化理念，补齐优化勘察设计的概念随着EPC成为国家主流，建工的EPC项目也快速增多，不扭转“双优化概念下员工形成的“出图之后再优化惯性思维，建工将跟不上市场的步伐。为直击工程全过程优化，建工现提出四优化”理念，将对勘察、设计的提前介入优化单独提出来、直接讲,补齐优化勘察、优化设计概念,并清晰界定优化设计、设计优化的区别。建工“四优化”，是指优化勘察、优化设计、方案优化、设计优化，优化勘察是指在勘察报告出具前对勘察进行的优化：优化设计是指在施工图（深化图出图之前对设计进行的管

27、控及优化；方案优化是指对项目责任成本下达时考虑的施工方案或投标阶段形成的施工方案进行的优化：设计优化是指对工程设计出具的施工图（深化图）提出的优化。这些概念及管理要求也会在本次科技技术质量管理手册及6建工“四优化实施指引中同步修订，纳入常态化管理。二、厘清三张表”应用重点、明晰,两时段,具体内涌1、三张表的应用篁点.通过三张表”实现项目,双优化策划、实施、检查、验收、认定的全过程受控。策划立项表：合同解读到位、立项有质有员、效益测算精准是重点：动态管理表：运作过程分解准确、佐证资料留存有效、责任分工简单高效、关门时间设置合理是关键：验收认定表：支掾资料齐全有效、实施效益计算准确、各级领导签字确

28、认是核心。2、两时段的具体内涵.通过年中、年末两个阶段集中开展立项审批、效益兑现提升双优化工作的效率和效果，消除以往“策划一项可立项审批一项，随时策划Rfi时立项的高频次管理要求及,行检查就补补双优化资料、无检查就无双优化资料的管理现状“，用减负换实效、以真抓强实干。但两时段并非过程策划立项、动态管理、验收认定也集中到这两个时间段，这些可由项目自主控制随时进行,且越多越细越早越好“三、用好指引举一反三扩思路、明确底线即为红线尸遵守1、用好指引扩思路。建工近期以标准化检查反馈运用情况为基础、各单位上报意见和建议为参考，重新修订了指引，计划于12月29日正式发布建工呷q优化实施指引.取消了试行版强

29、制项、建议项的拘束要求,提供了以各分部分项工程的优化方向为指引的发散性优化思路，联合商务管理部固化了各类型优化项的效益计算标准，提供了前期策划、过程实施、效益落地的各项思路。希望各单一位今后以此为参考，由点及面、举一反三、灵活应用，打开策划思维、坚守优化底线、扩充立项条目、强化博弈技巧，因势而为、借势发力，实现“效益落袋助力建工呷q优化”工作嬴质高效推进.2、明确底线严遵守.建工今年喊出了“建工出品、皆要精品”的口号，保安全、促质量也是我们体系的重点任务、核心价值，建工的“四优化”工作决不能以牺牲质量、安全为代价，这是底线更是红线，必须遵守。会后，各单位要对本单位优化立项内容进行自查，突破质量

30、、安全底线的优化项必须立马销项、去除，存在,反向优化的策划项也要进行充分的识别、剔除。确保建工,四优化”工作在科学规范的道路上行稔致远。四、空叙专家集中策划犷立项，加强过程检杳指导保实施1、集中策划扩立项.集思广益，各级总部要牵头组织项目,四优化策划立项。标杆项目、重大潜亏项目以及新承接业态项目，建工科技质员都要牵头组织专家策划：新开重点项目、潜亏项目、立项率不达标项目，各二级单位总工要负贡牵头组织策划：一般项目，：级单位总工要负货组织策划，确保建工“四优化实现高质量MX)%粒盖,一起用求真务实的态度确保策划立项到位.2、策盯过程保实葡知易行难，策划立项只是优化工作万里长城的第步，要真正效益落

31、袋，项目部必须全面用好动态管理表，做到定期自查、及时更新，盯住每一个运作过程、处理好每一个关键环节，二、三级单位一定要强化过程检杳、指导和帮扶，每月对司屈所有项目的优化实施进展进行监督、通报、提梆：建工科技质量部也要加大抽查和考核力度，一起用真抓实干的态度确保效益落袋。五、抓好标杆以点带而强引领，搭莫平台共享成果促提升1、抓好标杆强引领没有对比就没有伤杏，各二、三级单位一定要建设1.2个,四优化标杆项目，树立1-2个,四优化标杆人物，让司属其他项目和员工见识到优秀、认识到差距，激起斗志、激发活力：各级总工定要亲自抓、亲自管，做到为困扰时带头厘清、有困琲时带头解决、有贡任时带头担当、有失误时带头

32、改正，把标杆项目叩q优化策划好、实施好、总结好、分享好，切实让标杆引领示范、促进共同提而。2、搭建平台同提升没有学习就没有提升，：.级总部一定耍持续搭建“四优化”交流与学习平台，总结分享创新策划思路、典型策划案例、育能博弈技巧，让优化水平和能力在学习和交流中快速提升。建工科技质量部要在春节前将今年两场交流会的优秀成果汇编成经典案例集，发卜去供大家学习、应用，促进共同提升。六、做实项目体系或动其创效、做好公司上下承动共提高没有一个体系可以一枝独秀！项目的“四优化工作也非一个体系的工作，各个体系都可以是“四优化的策划者、参与者、执行者，关键是项目经理要当好指挥官，项目总工要做好参谋长，一起推动体系

33、联动，营造“上班有沟通、卜班有联系”的氛闱，打造集思广益、分工明确、高效协同的团队,推进真创效。没有一个层级可以一马当先！如果项目管理基础弱，总部管理再好也无力，如果总部业务基础差，基层努力再多也无感，只有上卜.各尽其声、紧密协作、瓦相支撑、彼此成就，才能真正实现策划有章法、实施有力量、认定有干货，推进共提高。同志们，风雨多经志弥坚，关山初度路尤长！建工的“四优化”工作仍任玳道远，希望各单位能通过本次会议查找不足、交流经验、学习提升，也希望建工科技质量体系要以而今迈步从头越的豪迈气概、快马加鞭勇争先的冲天干劲，进一步坚定信心、振奋精神，扎实苦干、攻坚克难，为建工伟大复兴梦贡献科技力量！谢谢大家

34、！【在这提前透露下，2022年年中的建工“四优化”交流会，将让建工今年确立的20个“四优化”标杆项目现身说法，请这些项目的项目经理提前做好准备，到时一展风采！1第二部分：“四优化”各方观点1、一个核心，贯彻理念.双优化策划是以创效盈利为核心，严控开源节流：立足合同文件，开展三点分析，利用建工发布的指引手册，通过设计管控、计划管理穿插建工“双优化管理理念，实现完美履约，促进共猴，西北公司2、因地制宜，对症下药.根据不同类型的项目，选择不同的优化方式。创效有方向，有针对性，结合各类项目的基本特点，给出切实有效，符合项目实际的优化思路,基咄设施项目策划思路总结如下：紧贴实际，反推设计，质安并重，创造

35、效益.华南公司3、三点分析，四点B1.绕.对工程风险点规避、亏损点扭转、盈利点做大分析，找准优化方向，理顺“双优化运作方向和优化思路，对于合同盈利项尽量进行技术优化增量,对于合同干损项要通过技术优化减量、取消等变更。围绕,快、好、省、稳四个字，快是指工期要短，好是指质量要好，省是指贽用要低，稔是指安全要有保障。一建二分公司4、策划前，互利共赢鉴于目前项目自主策划能力较弱的现状，四优化策划工作可以前置,在投标阶段由分公司组织人力进行投标策划：市场部负贡根据前期对接的情况，研判业主的关注重:点，向技术及商务部交底：技术部负责现场踏勘、对招标图纸分析，寻找技术优化点：商务部负责对招标文件、招标清单分

36、析，口找风险点。通过三个部门协同分析，得出双优化策划的核心理念，（比如业主侧重工期），项目实施阶段那就以优化工期为核心理念，各阶段技术措施围绕缩短工期进行优化“进而达到互利共赢.从公司至项目分为三个层级管理，公司作为资源保障层，负资策划资源的保障：分公司作为主导U,负贡确定优化的核心及主攻方向：项目作为实施以，围绕优化核心、主攻方向实施、随项目进展过程纠偏、自主发掘新优化点。四建一分公司5、综合考虑，合理优化部门联动、优化前置:技术/商务部门联动，在投标阶段进行投标策划，商务管理部测算项目盈亏项，科技质殳部分析原方案弊端，可能引发的风脸为切入点，综合考虑工期、质量、安全、成本等因素、制定方案优

37、化的目标，将优化项直接落图到竣工图，便下总包结算.细勘现场、有的放矢:项目部管理人员对施工现场进行详细勘察，了解场地内及场地周边的工程条件，对于清单亏损项中无法实现设计优化的分项，根据优化目标，有的放矢的制定最优施工方案，止损亦是增效。主动出击、以我为主:对于出现的优化机会，需要主动出击，不等不靠;，主动与业主和设计沟通，说明原设计方案存在的弊端，对应切入点，创造机会给业主导向，接受优化方案。优化工序、合理穿插:结合项目实际情况，合理安持各个分部工作的施工峡序，并进行适时的穿插，以“快速建造的理念管理工期，节约工期亦是节省成本,-一五建基础设施经理部6、依托优势，优化设计.以EPC项目为依托，

38、全面打开设计优化思路,充分利用EPC项目的优势，积极介入图纸设计全过程,项目的合理诉求直接落入图纸，为项目开源节流，为业主创造价值，达到合作共赢的目的。目前安装公司在EPC模式下项目四优化主要按如下五个步骤进行：（1）梳理已施工项目的疝点及重难点：（2）分析已施工项目的高成本、低利润或亏损项：（3）积极介入设计全过程，对设计院提出合理诉求，为项目创造效益，为业主创造价值；（4）跟踪设计院出图进度，确保合理要求已落入图纸之中：（5）按图施工，过程管理，积极发现问题，解决问即，优化成本，提升利涧。一中新安装分公司7、过程管理，结果导向.对项目制定目标,任书，并将目标层以分解，做“五定”原则，实现导

39、向。做好对项目，优化梳理与纠偏，及时解决优化难题，保证优化顺利进行。以“三张表、两时段”为抓手，每月监督跟进，紧盯项目优化落实。国际总承包8、提前策划，深入发掘。（1）提前介入“早,（项目及早介入，参与初步设计阶段，了解初设计意图），（2）前期策划“谋”（利用前期策划，埋下优化伏笔、增大可优项目造价）,（3）深挖优化变”（熟悉现场，清单销项，引领设计，调整路线。土木西北经理部9,头做风部门联动.全员参与从不同角度出发，通过讨论，集思广益、提出项目可优化项。商务部针对优化项进行经济效益预估分析，技术质量部对优化项进行分析，找出影响结构实体质量因诺，安全部针对优化中风险因素进行排杳，保障优化过程安

40、全实施，全体部门配合，优化实施过程中，最大限度做到节约资源、能源，提高工效、降低成本的目标，提高项目履约。土木新疆分公司10、积极对按，摸清底线.积极联合公司对接设计院和业主单位，摸清设计和业主底线，协调更改设计，即盈利项增加量或提高价：亏损项减少量或进行变更，做到扭亏甚至盈利：在施工过程阶段，从强化施工安全、质量、进度的角度，开展“双优化”工作，为项目创造收益，投标中部分项是亏损项，将该类优化为盈利项或扭亏项，向业主出新认价（或在收入不变的情况下，减少我方成本投入），实现盈利或扭亏。土木重庆分公司11、深入研究，把握黄金时间经充分研读合同、清单、设计要求等，结合当地市场行情，商务部对项目进行

41、盈亏分析，将盈利项、亏损项、工程量较大项作为重点策划对象：科技质量部充分解读指导文件，种指矶”内案例集锦深入研究，及时就案例适用情况、注意事项等对项目进行解读及培训.多项目从指引呐选取适用项直接实施：把握“双优化”策划“黄金时间”，由策划小组引象项目完成策划.在EPC项目设计阶段，非EPC项目图纸会审前,策划小组及时下沉项目，完成设计优化，将策划点植入图纸；科技质量部给每个项目4开双优化策划会，帮助项目从合同、图纸、方案中梳理可策划点,提高项F1.立项率。西南安装分公司12、安装优化，多维度入手.（1）设计优化策划思路：主要从商务分析亏损清单项、管线（道）材质、槽盒配管材侦、阀门附件材质、保温

42、材质、设备参数、型号更换、防雷接地形式、需深化设计项系统优化、四新技术等作为策划玳点；2）方案优化策划思路：主要从投标报价潜亏项、永临结合、管线（道）路径、槽盒配管路径、BIM管线综合排布、节点做法深化设计等方面为策划重点:（3）优化设计策划思路：主要从机电各系统完整度、系统功能是否与建筑相匹配、各系统节能环保度、系统材质是否满足功能需求、系统设施安全可靠性等作为策划重点。西北安装经理部13、深挖EPC,双管齐下.应首先参考企业内控价和类似项目控制价完成盈亏分析。作为EPC项目,设计优化尤为求要，是项H创效的源头。项目设计优化主要从五个方面展开：（1）扩大盈利：如桩、地基处理等做大工程量：（2

43、）变更潜亏：如砌体、抹灰等取消或变更做法：（3）优化结构：如混搬土结构改钢结构等：（4）优化工艺：如成孔方式优化，锚杆及高压旋喷调整为跟管钻进等：（5）措施入图：如塔吊基础入图，马钳措施钢筋入图等。目前市场环境下，开发商及设计单位的设计管理相对成熟，常规项目在出完蓝图后,方案优化的挖掘空间极其有限.而EPC项目可通过方案优化切入设计阶段，方案前近来引领设计优化，先增后减，为方案优化提供较大空间：后期重点围绕四新技术、施工措施、施工部署等方面进行突破：西南金牛项目14、明确思路，策划先行.总体创效思路主要从五个方面进行开展策划：1）以履约为先作为创效策划的根本：（2）优化策划兼顾经济效益、社会效

44、益两个方面：（3）从现场施工条件、合同清雎组价、设计文件的优化变更三个方面协同策入。但存在需对结构基础进行加强才满足塔吊使用要求的情况。本项目方案前置引领设计优化，根据塔吊基础方案调整设计，将结构基础（含下部地基处理）做大囊括塔吊基础范围。后期无需单独施工塔吊基础，仅需施工结构基础时安装塔吊预埋件即可.除常规塔吊基础措施费收入外增加f一道图算收入。15.6、效技落地1.IBMMIKMH*M.5审.MBx*rgImuC*A(M)nmWWTKg_一蒜一V，g-a6*224*ZZOC45ftZ20C1VOC2519HJ一“0Ce-0、，XoC4171esZ7560IBceC0，J1.如“*D4n，3，9,n*84414Z22K11，4”x22OCtr228*22X”3Bue4BX3C4C4NJSi11MX卬N3MX4N33t0T4323g“BnootXot4inWXBHOO11QC。1。3门4IXX421*