实施六西西格玛管理应避免的错误.docx

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1、实施六西格玛管理应避免的错误在前面的讲座中，我们谈到了六西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的管理理念、组织架构、关键角色的作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。在这一讲中，我们重点讨论在推进六西格玛管理中应避免的错误。今天，越来越多的企业开始了实施六西格玛管理的实践，这确实是一件好事。但是，如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历了失败后回到原点。六西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。我们希望能够避免错误，使六西格玛管理真正成为组织获得竞争优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。根据我们的实践经验，企

2、业在推进六西格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误： 认为实施六西格玛的关键在于统计技术的应用；认为六西格玛管理等于做项目； 将六西格玛看成是黑带的事； 忽视了六西格玛团队的建设； 忽视项目选择环节的重要性； 在项目收益的统计上缺乏周全的考虑； 将六西格玛视为大规模培训活动； 忽略了六西格玛是一项变革，需要变革管理；等。我们将其中的一些，展开讨论如下：应避免的错误之一：实施六西格玛的关键在于统计技术的应用这是人们普遍存在的一种对六西格玛管理的误解。确实，在国内许多企业中，统计技术的应用是非常薄弱的一个管理环节。不论是在IS09000标准认证的过程中,还是企业在推进质量改进的活动中，

3、许多企业都迫切希望提高统计技术在质量管理活动中的应用水平。而六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系。大量地应用统计技术，是六西格玛管理的一个非常明显的特点。但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那么它的六西格玛管理是一定会失败的。在前面的讲座中，我们已多次强调，六西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作用。说到行动，我们要强调两个方面：第一，要解决在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具来做什么的问题。所以，组织在实施六西格玛的过程中，需要做好的实施策划工作。忽视了这项工作，则六西格玛管理必将失败。我们强调要将六西格玛与企业经

4、营管理结合，特别是与企业经营战略结合，也就是说六西格玛要在战略层次来回答何时、何地、何人、做什么和怎样做的问题。六西格玛管理需要很好的组织才能为企业带来持续的回报，而这决不是仅有统计工具就能解决的。目前存在这样的趋势，那就是一些组织忽视了实施六西格玛所应该考虑的最根本的问题，即：组织要通过六西格玛达到什么目的和目标，以及用六西格玛来解决组织的什么问题。结果是，六西格玛管理的推进变成了大规模的统计技术的培训1.企业对六西格玛项目的选择和组织缺乏战略上的考虑。这样的行动是无法使六西格玛为组织带来所期望的回报的。如果没有对六西格玛管理在组织经营战略层次的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，必将没

5、有它行动的广泛空间。第二，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的，要想取得改进和提高，只有靠人们去工作才行。事实上，改进就意味着变化，它需要人们的观念和行为方式的改变。所以说，六西格玛也是关于组织文化变革的。在六西格玛管理中，除了技术的因素外，还必须处理组织变革中“人的因素”的一面。而在六西格玛管理的推进过程中，对“人的因素”的处理占了很大的比例。在使六西格玛管理成功的因素中，大约25%是关于技术的，而75%是关于领导和人的。也就是说，把握了统计技术只是把握了大约25%左右的成功因素。由此可见，将六西格玛仅视为统计技术，这种认识是非常局限的。因此，企业在实施六西格玛管理的过程中要对六

6、西格玛管理的组织策划很好地把握，在推进六西格玛管理的不同阶段，处理好技术方法的应用和组织管理活动以及“人的因素”管理等方面的关系。应避免的错误之二:六西格玛管理等于做项目。一般说来,组织在开始导入六西格玛管理时,是以能够为大家看到的、影响大的、成功的六西格玛项目为开端的。不幸的是，一些组织将六西格玛管理活动等同于实施六西格玛项目，这种认识是非常错误的。六西格玛项目工作确实是组织实施六西格玛的一个基本环节O但六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期的六西格玛推进策划以及支持基础的构建，到中期将六西格玛与组织的战略发展以及与组织经营过程管理紧密结合，再到将六西格玛融入组织的日常工作和人们的行为方

7、式之中，这些都已经超过了六西格玛项目工作的范围。如果将六西格玛管理仅局限在做项目上，必然会忽略对上述关键因素的把握。这样，项目工作将成为无源之水，是不会长久有效的。我们发现，一些企业在推进六西格玛管理的过程中，忽视了构建项目实施的支持基础。其中，项目的选择就是一个非常薄弱的环节，一些企业在项目选择上只有“自下而上”，而恰恰缺少了六西格玛项目选择中最重要的“自上而下”环节。六西格玛与以往的质量改进工作最大的不同之处，就是改进机会的识别和项目选择，是从最高管理层开始的，六西格玛之所以称为是一种战略方法，正是因为它将应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西

8、格玛不是大规模的群众做项目的“运动”，而是组织的发展战略。应避免的错误之三：将六西格玛看成是黑带的事。六西格玛黑带在推进六西格玛管理的实施中是一个非常关键的角色，是关键的“场上队员”，他们接受过六西格玛方法的严格培训，有解决问题的实战经验,有成为领导人才的各种特质。这一点在前面我们已经多次介绍了。尽管六西格玛黑带十分重要，但是六西格玛的实施决不是仅靠黑带就能完成的，还需要其他关键角色发挥作用。但许多企业却忽视了对其他角色的关注。最常出现的问题是,尽管六西格玛项目应该由项目团队来完成,但在许多情况下,项目工作成了黑带的个人努力。不论是收集数据还是对问题的分析，都几乎由黑带一个人来完成。这样做带来

9、的问题是，本来团队应充分沟通来讨论和交流信息。但因缺乏交流，问题的根本原因得不到充分的揭示。这样做的结果是，项目工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅表。降低了项目工作的效果。造成这种情况的原因之一是，组织过分地依赖黑带而忽视了项目团队的作用，没有为团队提供一个好的工作平台。比如，没有为项目团队工作创造必要的条件并给予时间等资源保证。在对项目结果的认可中，忽视了对团队的认可。管理者对团队缺乏正确的认识，不能为团队提供必要的支持与协调等。即使组织配备了专职黑带，也要清醒地认识到，六西格玛不仅是黑带的事，而是每一个人的事。包括各级管理者、领航员、大黑带、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人

10、。应避免的错误之四：忽略了六西格玛是一项变革，需要变革管理。今天，仍然有许多人将六西格玛视为技术层面的工具，但是我们更认为它是一项管理变革，因为它是关于快速和持久的改进组织经营业绩的管理方法。改进就意味着变化，更何况六西格玛的引入需要改变人们的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变。而变革对许多组织都是一个挑战。因此，在建立六西格玛组织的过程中忽略了对变革的管理将会导致失败。那些成功地实施了六西格玛管理的组织，都将变革管理作为一项同时实施的措施。比如,通用电气在实施六西格玛管理的同时，推进了加速变革过程。使人们从观念到行动上，接受六西格玛这一新的管理战略。变革管理的目的，是使组织更好地面对变革，接受变革并从变革中迅速地获得回报。著名的六西格玛管理专家乔治,艾科斯(GeOrgeECheS)先生提出了E=QA理论。这里E表示实施六西格玛管理所取得的效果，包括降低成本、缩短周期、改善顾客满意、获得利润和增长等；Q代表了六西格玛项目工作质量或优劣水平；A表示了人们对六西格玛工作的接受程度o一个好的管理方法如果没有被人们认同和接受，同样是不能取得效果的。因此，在实施六西格玛管理的过程中，不能忽视变革管理的作用，也就是说，不能忘了A因子。总之，在推进六西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的六西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。