常见的同行评审二十大问题及对应策略.docx

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1、常见的同行评审二十大问题及对应策略再顶尖的软件工程师也照样出错。犯错不行怕，重要的是及早发觉并解决这些错误，而不是等到错误的定位变得艰难,修正时须要付出浩大代价才出手。这就是CMMI和5000A中同行评审的目的（Intem）!虽然同行评审在国内CMM1.或50OoA三级组织的质量限制体系中都貌似常委位置，但我看到的评审基本上扮演政协的角色。不少留言希望我能聊聊同行评审的一些问题及有效对策，这里我做了一些梳理，但限于篇幅限制（手机快速阅读类文章超过2000字的基本属于不知趣），只能舍弃一些细微环节。这么说吧，四句话概括同行评审的问题：缺乏评审文化，支配性差，评审方法不正确,领导不重视、不要求。下

2、面的建议呢，希望能帮助开拓思路，就算没有药到病除，也不要放弃治疗。接着实践，逐步完善！三个常见的同行评审文化问题问题一：很多技术人员不习惯把自己的东西拿出来评审，也有些人从心里不愿评审别人的工作。应对方法：有效的培训当然是必需的，软件开发是团队行为，让大家相识同行评审的三大好处：发觉缺陷，改进过程，学问共享。建议从一些非正式评审起先（如互查，结对子等），逐步让大家接受这个实践，使之成为工程人员常态化的工作。问题二：有些评审变成了人的评审，整个过程作者俨然是对方主辩手。兄弟，高校生辩论赛你肯定拿过奖吧？应对方法：管理层必需创建一个平安宽松的评审环境，对产品不对人，承诺发觉的缺陷数据不会用来考核。

3、团队应当遵循这样一个准则：己所不欲勿施于人。在选择评审组成员时，适当考虑规避潜在的冲突。问题三：评审组长(moderator)不能有效的限制评审过程。应对方法：评审组长是评审过程中最重要的一个角色，这个角色须要情商智商双高啊。不妨考虑建立一个资源池，对评审组长做特地培训，同时不断筛选，逐步形成一个称职的评审组长团队。四个常见的同行评审支配问题问题一：支配里看不到评审活动，很多人认为评审会拖项目进度的后腿。应对方法：确保进度支配包含评审活动信息内容、人员和时间。依据需用开发生命周期，明确相关产出物的评审点。通过关注返工工作量比例，让大家相识到评审必要性。问题二：一旦项目组面临进度或其它压力，评审

4、基本是第一时间领盒饭的。应对方法：培训！让大家全面理解质量成本的概念，以数据服人，牺牲质量追进度基本死的都很惨。问题三：评审成员职责不清,除了作者都是友情赞助，即无动力，也无压力。应对方法：可以参考下RonRadice的同行评审的书，里面给出了相关评审角色及对应的职责。建立适当的激励机制，嘉奖发觉有效问题多的员工。问题四：不恰当的评审内容，要么都评，要么都不评。没有把有限的资源到关键点。应对方法：解决评审支配的关键是驾驭评审速率。依据实际约束条件，评审组长须要和作者一起确定须要评审的内容、评审方式、人员和时间。RonsPeerReviewBook九个常见的评审方法方面问题问题一：运用不恰当的评

5、审方法和分析技术。应对方法：不同的评审对象须要不同的评审方法和分析技术，针对需求、设计、代码、测试用例、手册等进行针对性的培训I。问题二：评审探讨会要不纠结于一些历史旧账，要不就变成了一个群英献计献策大会，没人关注缺陷，严峻跑偏。应对方法：及早评审，拖后评审简单纠结之前一些技术决策。在培训中明确评审的定位，在作者的解决方案上找出错误。问题三：评审仅能发觉某些类型的问题。应对方法：走正式评审流程，同时做一些缺陷泄露分析，分析结果给和评审员共享，用在后续评审中，问题四：大部分评审发觉的问题都是不重要的小问题，极少发觉严峻问题。应对方法：首先确定这些严峻问题是如何被发觉的，反思如何针对性的改进现有评

6、审的检查项及分析方法，同时看看评审速率是否须要调整。问题五：虽然做了多数次评审，仍旧搞不拎清合适的评审速率，走马观花也是必定。应对方法：养成习惯，做好数据收集模板，每次评审结束记录员花几分钟填下数据。逐步确定ROI较好的速率点。问题六：只会一种评审方式，技术评审和管理评审没有区分。应对方法：学习！业界各种评审方法学习并本地化。通过培训及指南让团队选择合适的方法。问题七：评审检查单缺乏针对性，像个漏洞百出的网，貌似想捕居处有鱼结果啥也抓不到。应对方法：泄露分析！针对性！问题八：不限制评审规模，每个阶段支配一次评审，一次可以评一天，造成低效无反馈！应对方法：用精益思想把规模打小，300页需求可以增

7、量编制，增量评审。假如我们做十次，每次学到的都可以用在后面的分析和评审中。问题九：收集了一些评审数据（CMM1.和500OA有要求），但不知道如何运用这些数据。应对方法：速率驱动分析评审数据，做好评审规划，找出RO1.的合适点。四个常见同行评审中管理者的问题问题一：很多管理者对同行评审的看法是：不支持也不反对。不支持是因为觉得评审不值得做，不反对是因为这是CMMI或5000A的要求。应对方法：还是那句话，拿数据服众！用试点数据验证效果，真正让领导全面理解评审的定位价值。问题二：管理者不对同行评审提出任何要求。应对方法：让最高管理者发布评审方针，指定一位高管负责整个组织的评审工作。问题三：管理者参与一些不应当参与的技术评审，结果就是一鸟入林百鸟无声。应对方法：在方针中明确不同评审的参与者，严格执行，当然说明缘由。问题四：管理者用评审收集的缺陷数据考核技术人员。应对方法：讲清晰这种做法的危害，同样在方针中明确禁止误用评审数据。CMMI2.0把同行评审上升为实践域，但并不意味着它在中国软件组织就能发挥真正作用。还是重要的事情说三遍，接着实践，逐步完善！接着实践！接着！