员工培训与企业绩效管理的案例分析研究.docx

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1、摘要随着知识经济的到来，人力资源成为企业获得竞争优势的关键所在。员工培训在企业发展与员工成长过程的重要作用开始被越来越多的企业管理者重视，研究员工培训管理与企业绩效之间的关系对于管理理论的发展和企业高效管理均有重要的意义。论文在前人研究基础上，通过对调杳数据进行统计分析，得出以下实证研究结论：员工培训与企业绩效管理是相辅相成的。在对员工培训和企业绩效管理研究中发现，员工培训与企业绩效管理存在若显著正相关。最后，论文提出针对性建议：企业高层主管应高度揖视和全力支持员工培训，并投入精力予以关注：重视培训的针对性，加强培训的需求分析和培训计划制定：根据培训对象和培训内容，灵活应用各种培训方式和方法：

2、培训中要贯彻效用原则，讲究成本和收益，关注经济效益：加I强员工培训后管理，以更好的提高培训有效性。关键词i员工培训：企业绩效：管理：关系第1章引言1.1问题的提出一个企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，一个重要的方面就是看企业有没有活力，企业活力的大小最重要的在于内部激励机制是否合理,是否有利于调动职工的积极性，是否能增加企业的市场竞争能力、技术创新能力。干是企业也越来越认识人的重要性,“以人为本”的理念己渐渐地深入人心。我们必须要做的就是员工培训与企业绩效管理体系建设，但从目前来看，我国企业对体系建设不鲂重视。因此，我们要进一步做好员工培训与企业绩效管理体系建设，使体系建设走入更多的现代企业

3、，为企业培训更多的优秀人才，达到企业与员工的共同发展，从长远看，建立起适应信息时代的力工培训与企业绩效管理体系建设,这是提高我国企业竞争力的关键问邀.因为培训效果不仅取决于人协培训水平，低水平的培训会导致人力资本投资的低回报率，造成资源的严重浪费.培训规模越大浪费也可能越大。虽然我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的榻念.开始把企业培训作为人力资源开发的重要途径,可是由于我国企业的人员培训起点低，存在着种种管理落后的问题，严重阻碍着企业培训水平的提高，因此认识与克服这些问题，对于加强企业人力资源管理具有十分重要的意义，有助于提高人力资本投资水平.中国正在成为世界制造业的一个中心，目前中国企业

4、面临技术升级和劳动价格的上涨的压力越来越大，加强企业人员培训、提高员工的劳动生产率是促进我国企业进步的有效途径。在这样的理论研究和企业实践背景之下，本文选择了以下几个问题进行研究：(1)员工培训与企业绩效管理之间存在着怎样的关系？(2)为了实现提高企业绩效的目的，企业在实施人员培训的过程中，应注意那些方面？1.2 研究的目的及意义在实践中，几乎所有的企业都在宣称：员工是我们最宝货的资源。培训作为开发人力资源的族本手段，已经成为现代企业管理的重要内容.但是培训对企业价值的增值过程却还没有得到实证的有力支持，员工培训对企业绩效管理到底有无贡献，有多大的贡献，员工培训在这种贡献的过程中扮演何种角色，

5、这是理论和实践工作者共同关心的问题，也关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排，因此是有待得到证实的课时。作者曾经在浙江省一家知名的企业机构工作了近3年多时间，期间接触各种类型的企业，对企业培训现状和共中存在的问题有比较深入的了解。总结起来，一方面，很多企业意识到培训的或要性，F1.前正在开展各种形式的培训，但往往在投入J大量的人力、物力、财力后，培训的效果却不明显：另一方面，也有部分企业无视培训的重要性，或认为培训对企业绩效的提高影响甚微，在企业资源仃限的前提下，没有必要在培训上投入过多的精力，否则得不尝试.这些在企业经营实践中提出的问题将有待理论工作者分析研究和提出对策.因此，在理论

6、上和实证上来研究探讨企业员工培训对企业绩效管理的影响和作用，这不但具有理论研究的重要意义，也是实践的迫切需要。通过研究员工培训与企业绩效管理的关系及其影响程度，以更好的指导员工培训活动，使员工培训对企业绩效的提高有更大的贡献，并强调建立起适应全球化和信息时代的员工培训，是提高我国企业竞争力有效途径。1.3 研究内容本论文的内容安排如下：第一部分，前言。首先将介绍本文的研究背凫与动机，研究问题以及创新之处，然后设计论文的框架结构与内容安排。第二部分，员工培训与企业绩效管理的文献回顾。本章主要对本研究涉及的员工培训、企业绩效现有的研究进行综合述评，讨论他们的基本概念、影响的相互因索，进行了较为系统

7、的归纳梳理。第三部分，关于员工培训与企业绩效管理的案例分析。本章通过调查案例展示，分析原因从而得到启示第四部分，关于员工培训与企业绩效管理的建议及总结。本章根据前面章节的内容给出建议并对全文的内容进行了概括总结。第2章研究综述2.1关于员工培训理论的研究回顾2.1.1 员工培训相关定义目前，国内外学术界对于员工培训的具体内涵还没有一个规范的、统一的定义。一般来讲，员工培训的内涵有以下几种提法：MCGdKCAThaycr认为培训是企业为了提高员工执行工作上所必要的知识、技能与态度，或培养其解决问题的能力。JameSW.WHkcr认为，培训可以帮助员工学习与工作相关的技能，并获得改进工作绩效和促进

8、现实组织目标，教育使员工学习面向未来的工作能力。培训与教育使开发员工技术和能力的主要手段，也是实能战略的重要途径，因为它影响到员工的价值观、态度和习惯，它也是管理者所控制的一个重要的沟通于段。Go1.dsteinK1.J认为，教育和培训均通过学习经验，而导致行为改变的历程。员工培训是指企业有计划地实强有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。综上所述，有关员工培训，概括起来都具备以下共同点：员工培训的直接目的是提高员工与工作有关的知识、技能、态度和行为：员工培训的最终目的是提高企业绩效和竞争力：员工培训是企业有计划、有系统地组织实施的。2.1. 2

9、我国企业员工培训现状研究述评(1)企业对培训的认识状况企业管理者对培训的认识决定了他们对员工培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的员工培训中去。秦海在对部分民营企业的培训调查报告中发现，有7%的企业高层人士自认为非常重视员工培训，可是有92%的中层管理人员对此不认同,他们认为公司并不重视员工培训。企业高层与中层管理者对企业员工培训认知不一的原因在哪里呢?这也许可以从企业不同层次的管理者参加培训情况得到一定解择，一份调查显示，在一般国有企业中接受过一次或多次高等教育或培训的高层管理人员所占比例为73.7队而中层管理人员所占比例仅为36.2%。这表明员工培训虽然受到了重视，但对不同层次

10、的培训所表现出的重视程度是不一样的：一般企业的中层管理培训未能像高层管理培训那样受到足够重视，至于基层员工的培训就更为重视不足了。潘刚华在研究中指出，由于员工培训受忽视，很多企业员工没有学习积极性，尤其是年轻员工心理不平衡，想方设法跳槽或去寻找第二职业，而不肯花时间和精力钻研技术业务.徐文俊等人的调查报告也显示，大型国有企业中员工不安心本职工作，工人流失严重，约一半的工人对培训采取无所谓的态度.在重视高层培训、轻视中低层培训的认识局限下，一方面近年来出现了企业管理者积极参加MBA和EMBA培训学习的热烈出面，不仅中国七十余所大学工商管理学院MBA文凭教育供不应求，此外还有许多大学与企业以多种形

11、式举办了众多非文凭教育的MBA学历班、培训班：而另一方面与之形成鲜明对比的是，企业内部员工培训冷冷清清，结果出现解领技术工人缺乏、不少企业以重金招聘高级技工却很难招到合格者的情况.由于企业内部员工培训未得到应有重视，许多企业视员工培训为“软任务”，一有风吹草动员工培训就受冲击：精简机构，培训人员首先被裁减：减低成本，培训费用首先被消减：企业效益不好，培训项目甚至被取消。即使在企业出现问题或停滞不前而被动开展培训时，也出于短期成本收益的考虑，仅限于重视岗位培训、业务培训和限前有用的培训，不能与企业的长期发展目标联系起来，从战略的高度去全面开发员工能力。(2)企业对培训的投入状况培训是企业人力资本

12、的投资行为，共中资金的投入起若重要的作用，是人力资本增值的前提。由于历史原因，我国人力资源的总体素质水平不高，这可以从就业人员的受教育程度反映出来，我国42.强的在岗人员仅有初中学历，30.舞的人员为小学文化程度，大专以上从业人员仅占5.6虬据1997年的调查数据可知，一些地区国有企业中仃68%的管理并未接受过正规大学本科教育,80%左右没有参加过系统的员工培训。在“九五”期间国家有关部门对全国有关部门对全国企业管理人员普遍进行一次工商管理培训的规划下，近年来我国企业管理人员经过大规模培训后素质有了很大提高，不论是文化程度和接受系统工商管理教育方面都取得了显著进步。据北京地区统计，企业中有44

13、%的高中层管理人员取得了大学本科学历，近半数管理者经过了系统工商管理培训，而且有60%左右的管理者学会了使用计驿机办公。这些进步是与企业加大培训投入分不开的。然而对比有关调查研究可以发现,近年来我国企业培训的投入水平虽有一定进步，但总体上仍然儡低赵曙明在中国企业人力资本投资方面做了多个仃价值的实证研究，他在1997年的一份研究中曾尖锐指出国有企业人力资本投资的匮乏局面：30%左右的企业只是象征性的拨一点教育费、培训费，人年均培训费不到10元，20%左右的企业教育培训费均在10到30元之间，许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目，仅有5%以下的企业逐年增加人力资本投资。刘湘丽也在

14、一份调研报告中分析了我国企业培训投入不足的现状，他指出1996奶奶只有11.隔的企业按照国家政策规定提取和使用了职业培训经费。目前我国企业的主要培训经费来源是按国家政策规定提取员工工资总额的1.5%只方少部分经费来源于教育基金、人才基金或向员工收取培训费：2002年赵曙明又在另-项调查研究报告中揭示了我国企业人力资本投资虽有进步但仍然偏低的情况，此次他没有指出培训经费的绝对值是多少，但38.7冬的企业培训预算仅占员工工资总额的0.5%甚至以下，另有38.7冬的企业培训预算占员工工资总额的0.51.5%,只有22.6%的企业培训预算占员工工资总额的1.5%以上，这说明许多企业的培训投入仍然较低，

15、远未达到国家有关政策规定。2.2企业绩效管理理论与相关研究2.2.1绩效的定义绩效，从字面上看，即指业绩、成效、效果、表现等。从内容上看，绩效有狭义、广义之分。狭义的绩效仅指“业绩”，即员工对工作任务或业务目标的完成情况，如工作数量、工作质量、工作效率等。狭义的绩效以“工作”为中心,对“事”不对“人”.广义的绩效则兼顾了“事”和“人”两方面的因素，它不仅指工作业绩，还包括员工在工作中表现出来的知识水平、业务技能、管理能力、劳动态度、个性心理特征、工作适应性等。比如，我国国家公务员考核的内容为德、能、勒、绩，重点考核工作实绩，那么,公务员的德、能、勒、绩表现皆属其绩效范围,美国花柢银行对各层次管

16、理人员的考核重点是“人才开发、客户管理、成本控制、风险管理、业务表现”。纵观国内外企业的绩效考核、绩效管理，从一般意义上讲，员工绩效主要包括三个方面内容，即业绩、能力、态度。本文所论及的员工绩效是一种广义上的绩效概念。企业绩效是组织理论研究的焦点，从理论上来看，企业绩效是所有组织理论的核心，既所有组织性历的概念化均和企业绩效的本质行关，但对于其定义及概念因学名观点不同而有差异，原因在于组织性质观点的不同形成。S1.Oma将企业绩效定义为组织达成目标的程度.有关该定义及衡量方法的探讨，迄今尚未获得一致性的结论。绩效理论是1990年代人力资源发展领域中新受重视的一派学说，对培训与发展有相当大的膨响

17、。绩效理论是以绩效为培训与发展的最终价值，凡并以绩效衡量的。企业绩效是指一定经营期间的企业效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、尝侦能力和后续发展等方面。其中经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得得成果和所做出的贡献来体现。企业绩效评价包括了企业经营效益和经营者业绩两方面的评判，能终真实客观的反映出企业现实的绩效状况，预测企业未来的发展前景。企业绩效实质是一个价值判断范畴，因为对企业绩效好坏的评判是通过比较形成的，如与过去比较、与特定参照物比较、与所付出的代价比较、与预期目标比较。不同的人由于其认知能力不同、比较标准各异、评价方

18、法有别，对同一企业的绩效评价就存在若极大地差异。2. 2.2企业绩效管理企业绩效管理就是通过协议，达成关于组织目标标准和所需能力统一的构架，然后用相互理解的方式，使组织、群体和个人取得较好的绩效进而实现组织价值的一种管理过程。绩效管理是建立相互理解的过程，是用在一定时期内增加完成工作量或改进工作效果的可能性的方式，来管理和发展组织成员的一种管理行为。协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定：1 .期望员工完成的工作目标。2 .员工的工作对公司实现目标的影响。3 .员工和主管之间应如何共同努力维持，完善和提高员工绩效。4 .工作绩效如果衡量，即绩效标准是什么。5 .指明影响绩效的障碍并提前排出或

19、寻求排除的办法。绩效管理的特点：绩效管理首先是管理.绩效管理是每一名管理者的的日常工作.管理的所有只能它都涵盖；计划、组织、领寻、协调、控制。当然绩效管理不只是人力资源部门的专利，它需要全体管理者与员工的共同参与。绩效管理是一种管理和发展组织成员的途径。绩效管理面向员工，是一种以人为本的管理，旨在发挥人作为生产力的这一最活班的因素的活力，通过参与管理调动员工工作枳极性，提高员工绩效来提高组织绩效。绩效管理特别强调持续不断地沟通。绩效管理是一个持续不断沟通的过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅包括绩效评估，还包

20、括绩效目标制定、持续的绩效沟通、绩效的改进、绩效结果的应用等。绩效管理也可以被赋予这样一个定义，“绩”指的是对业绩的管理，“效”指的是对效果的展示。绩效管理危基本的目标就是引导员工按照正确的思路做事，少走弯路，少做无用功。同时，在对绩效管理概念的理解时，我们必须对一些错误概念有消解的认识，绩效管理不只是执行上级的指令任务，单纯的绩效评估，一年诙的填表工作，记录员工工作中的错误表现等。2. 3员工培训与企业绩效管理的相关研究如今在激烈的市场竞争中，许多企业运用培训来协助使组织更具生产力，并且认为培训是实现企业战略经营目标的有效途径。培训不但可以提升生产力，更能增加员工忠诚度，减少离职及缺勤。诸多

21、学者研究指示，企业通过培训可以有效地改善员工的技术与能力，并与组织绩效呈现正相关。BartC1.认为在员工培训上的投资会提升生产力。BUShnd1.认为培训的绩效，短期来看，是员工能力是否因此提升.长期来看，应注意组织的绩效是否因此提升。Huse1.id发现对人力资源仃较高投资的企业，其财务绩效与生产力、职离率等绩效也相对表现较佳。O1.son研究认为高科技及产品改良迅速的公司在人力培训上的投资特别多，且因优良的经理难求，使培训愈来愈重要。培训对组织绩效的影响，可以反映在组织的获利率、竞争力和生存能力三方面的表现上。综合以上学者所提出的观点，员工培训与企业绩效管理不仅对企业进步壮大有着相互促进

22、的关系，还有着密不可分正相关。第3章员工培训与企业绩效管理案例分析3. 1案列展示浙江某知名企业是一家专业生产汽车零部件的公司，由于管理褥当，经营有方，集团近几年一直以近100%的速度在迅速发展。成为同行业里的佼佼者，于是很多企业派人过来学习和借鉴其公司优质的管理经营制度发现其公司有着完善的员工培训与企业绩效管理，员工培训乘承的是“选准母体、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，从而培育出运筹制胜业绩。依据公司的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、反动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等是促进和保持团队绩效的

23、先决条件。在此前提下首先是价值观的培训，”什么是对的,什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容也是培养企业绩效文化，这就是企业文化的内容。财于集团内各级管理人员，培训下级是其职费范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总毂下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高信人m,必须定期接受人力资源培训部的安排，不授课个人绩效就要被扣分，同样也不能参与职务升迁。集团每月进行的各级人M的绩效考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的_1.作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗：反之，部门经理

24、就是不称职。集团每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度绩效考核结合在一起，促使每个单位乃至每个负责人关心培训，亚视培训从而建立高效的团队创立优异的业绩。其最终FI的就是让员工我正成为集团躯体上的一个健康的细胞，与公司同呼吸、共命运。3. 2分析原因根据上面企业案例我们可以分析得到，培训的受重视程度越高,高辰主管的支持程度越高者,不只企业的财务绩效会表现较佳，而11非财务绩效也越佳，亦即员工的士气、满意度与生产力越高，员工的流动率也会降低。故建议企业高层主管应高度重视和全力支持员工培训，并投入必耍的精力予以关注，这样不仅可凝聚协工向心力，并能提高组织总体绩效。

25、因为员工培训关系到企业的生存和发展，要求企业高层管理者要积极参与，营造重视培训的氛围。重视培训需求分析和培训计划制定。即在规划与设计每一项培训活动之前，应由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术收集相关的信息和数据，对各个部门及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析，及时发现环境变化和组织变化，辨别员工的绩效状况和期望绩效之间的差距，以确定是否需要培训以及培训的重点和内容.一般来说，企业每年的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。尤其是要从公司的长远发展角度,制度公司员工培训的长期规划：同时，还要根据现实需求，不断调整员工培训的结构、规模和强度。还需要根据企业发展的

26、需要，确定员工培训政策和相应条例“正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训计划的保证.根据培训对象和培训内容，灵活应用各种培训方式和方法，以更好的提高培训有效性和针对性。培训主管部门应不断学习培训理论的新的发展，总结历次培训的实践经验，在企业不同的培训活动中，合理选择和应川培训方式方法是决定培训效果的一个重要因素。因此培训过程中应注意因材施教的原则。培训中要贯彻效用原则。员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，我们也要从投入产出的角度来考虑问题，讲尢成本和收益，关注经济效益。因此应对员工培训活动进行统筹安排，不是一味盲H的认为培训投入越多越好，强度越大效果越好，应合理使用企业的人力、物力

27、、财力，有的放矢，使培训发挥最大的效用。加强员工培训后管理是提高培训效果的有效途径。进行员工培训后管理的直接目的是为了提高培训的有效性，使培训的效果充分的显现.具体的讲有以下几个方面：培训评估，将培训的效果清晰地展现给管理者及受训者本人，并检验是否达到预期的效果，为管理者提供反馈信息：绩效管理，致力于员工绩效的提升，鼓励员工将培训内容应用于工作实践，使员工的工作绩效有明显的改善：薪州管理，通过薪解管理激励员工应用培训内容，并将员工绩效和薪酬相挂钩,使绩效的改进体现在员工的薪酬上。同时也应把培训结果和员工晋升紧密结合。因此员工通过培训，求得了自身的发展，并带来了相关益处，他们就会乐于参与并积极支

28、持培训。3. 3案列启示员工培训,一定勿忘站在公司的高度，聚集组织、部门绩效目标，进行培训需求的超前分析，使培训切实为企业战略目标而保驾护航，时时寻找、搜集绩优员工与绩差员工在工作行为、工作方式的差异，剖析、积累各岗位成功经验，在企业内部进行经验共享与知识沉淀：树立外部绩效标杆，向同行、竞争对手学习Ur取之处，以利我用。如果企业的培训经理都能将这种基于绩效目标的员工培训落到实处，那么无论是企业、员工，还是培训经理，都必将受益非浅。第4章员工培训与企业绩效管理建议4.1分析基于绩效的培训需求在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建模型一一就是公

29、司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基酬上，通过科学的评估手段分析员工现仃技能水平与绩效模型的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训命求，再进行归纳总结，形成培训计划。4. 2提出基于绩效的内部培训方案培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，共针对性、适应性则明显不如内部培训讲师。因此，内部培训师所在的培训内容都具有十分显著地个性化特点，可以真正针对企业绩效提升

30、需要而量身定做的。4. 3培训效果评估绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有J这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系；无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。4. 4选择科学合理的考核方法考核方法的合理与否与员工以及企业的发展有着直接的关系.因为考核的成效与考核结果的正确性都是与考核的方法有着很大的关系，因此在选择考核方法上要根据考核的

31、内容和对象选择不同考核方法，并且考核方法必须有较高的信度和效度。考核方法中应具有我必要的普遍性和针对性，这样可以在考核中鉴别出员工的行为差异，使考核者以版客观的态度开展考核工作。在选择或指定考核方法上要不仅能够客观的改变企业的工作环境以及工作的效率更能主管的去让员工从中认识问题并积极的去改正。4. 5澄清员工对绩效考核的模糊认识绩效考核是一种从根本上提高员工，实现企业与员工的双赢。只有在正确的制度下去进行的考核才能够使员工实事求是的区发现自身的长处与短处，进而能鲂扬长避短，才能有所改进和很好的提高。绩效考核不是为r制造员工间的差距，所以领导机构要切合实际的把绩效考核认真公正的区开展。绩效考核要

32、以尊武员工的价值创造为主旨，因为在考核的过程中双方都能够交互，叶可以在这样的一个规程中促进员工与领导的做治关系，在对于绩效考核考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，藏的广大员工的支持，以便于为看核创造出一个良好的环境.4. 6公开化和及时分开的原则企业只有在制定评估标准，考核方式,考核结果上做到严明，公开，公正，在员工相对公平的平台上，才能传染实处员工的真正实力，也只有在一个公正的情况卜才能更有效的区吸引员工枳极的参加，在整个的考评过程中考核者要认真的做到考评的透明性，这样才能使员工对绩效考核产生其信任感，并能够认真的去对待考核的结果。而企业的考核结果要及时的去反馈给被考核者

33、的木人，以进行赏罚分明，以便使绩效考核的激励，奖励，培训以及教育的作用发挥到实处。而绩效反馈所采取的主要方式则是绩效面谈。因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，才能明确自身今后努力的方向。在面谈中，这就要求双方都要以最大的诚意去用心沟通，进行一个从内向外的透析，这样不仅能帔使被考核者意识到自身存在的不足，还能够使员工困新树立正确的价值观，同时还可以招企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的;疑聚力和创造力。员工培训可以划分为培训受重视程度、培训需求分析、培训投入与强度、培训方式和培训后管理这一构思通过了验证，并且每一维度都从不同角度反映了影响培训效果的一个方面，这对现实的企业培训实践具有较好的理论意义；员工培训对企业绩效管理是正相关性的，只有企业真正重视员工培训与企业绩效管理，对企业、对员工都将会是一个双瞰得选择.