家族企业治理结构与成长研究(DOC).docx

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1、摘要近年来.专家不断提出,中国家族企业要发展就必需建立现代企业制度,走向全部权和经营权分别的道路,因为家族经营式的管理模式终将限制企业发展.诚然,这些看法和观点在不同程度上反映出家族企业现实存在的问题,但另一方面，家族企业已成为中国经济中最具活力的重要组成部分,很多家族企业的势力和实力都在增加。这些冲突,说明我们事实上对中国家族企业发展状况了解甚少,对家族企业的探讨也不深化.本文将就家族企业进行概述，对其治理结构存在的问题和改进进一步探讨。知字:家族企业企业治理结构1.1 探讨背景家族企业是最普遍的组织形式。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量坚韧地存和发展若，并且在各国（地区）经济中

2、拥有举足轻I1.i的地位。据克林盖尔西克等（1998）的探讨，的保守的估计也认为由家庭全部或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭全部或经营。在美国，90%以上的企业都是家族企业或由家族限制，并且创建了美国国内生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。另一方面，家族企业的“短寿”问题是一个不争的事实,在第一代就有2/3到3/4的家族企业没落或被出售，只有5%15%的企业能传承至创业家族的第三代（NCUbaUCr&1.ank,1998）。据中国工商联调查，中国民营企业里80%是家族企业，中国家族企业经过近30年的发展，已经成为推动中国经济发展的重要力气。然而,

3、与世界发达国家的家族企业相比，中国家族企业的成长却面临逆境，“中小企业”儿乎成了中国家族企业的代名词，家族企业“长不大”问题是普遍现象。他们成长过程中凸显的系列问题，尤其是治理结构方面的问即，使得家族企业的成长陷入逆境。1.2 探讨综述在这方面,学者们大多通过将华人企业或中国私营企业的家族治理模式进行比较而得出结论.有人认为在现实中国经济中,家族企业治理结构仍是中小企业的主要治理模式,并表现出较强的生命力（来尧萨.2（X）2）;家族企业成长过程中的企业家特制改变会渐渐强化家族干脆限制企业的治理方式,而这种治理方式并不阻碍企业成长（熊毅.2004）,也有人把家族企业当作一种具有某种优势的交织者经

4、济关系与社会文化关系的更合治理模式,认为完全否定家族企业,要求它们全部向现代企业转化,既不现实也违反客观社会规律;而应当结合特定阶段,为家族企业治理结构的转换供应可选择的路径和手段（甘德安,2002）.而大多数人则认为,小规模家族企业在公司治理方面虽然具有些特殊的效率,但从发展的角度来看限制权逐步从企业主及家族成员手中向非家族的中层经理人员转移.是家族企业治理结构优化的关键（王宣喻、储小平.2002）.在新时代背景卜;中国家族企业须要在肯定程度上依据现代公司治理的模式改进其内部治理结构（苏琪、李新春.2004）。关于家族企业的管理，家族企业最为人所垢病的现象便是其管理方式上“任人唯亲、祖带关系

5、”，难以吸纳家族外人才,难以实现从人格化的交易向非人格化交易的制度创新,从而普遍面临企业规模长不大的难题.对此状况,学者们大体上表现为两种观点：种观点认为家族制管理已成为中国私营企业发展的精颈制约.家族企业要生存和发展,就必需摆脱家族制管理.实行非家族化管理（吕政、郭朝先.2001）;另一种观点认为.家族企业的成长瓶颈主要在于不能有效吸纳和集成新的管理资源（储小平,2002）,中国家族企业不行能跳动“管理革命”而进入全球竞争的大型企业组织之列,但是,中国的“管理革命”并非全部以两权分别和引入职业经理认为标准,可能是对家族化治理结构的改造而形成的“家族一管理型”企业。1.3 探讨意义中国目前最具

6、活力和圾有潜力的是民营家族企业，中国经济能否实现腾飞，综合国力能否增加在很大程度上取决于家族企业的成长，取决于家族企业能否做大做强。外界环境的改变也要求家族企业必需不断成长，但我国家族企业的治理结构现状却制约了其成长。众多阅历性探讨表明，企业的兴衰成败、业绩好坏在很大程度上取决丁企业治理结构是否合理有效.近年来，家族企业问题已成为学术界关注的个热点，但国内学者多从社会学、经济学的视或沿用I口的企业理论对家族企业文化、产权、用人模式等进行阐述，而把家族企业本身作为对象的实证探讨相当薄弱。西方国家与国外华人界对该问题的探讨尽管已有几十年的历史，但多是从供应询问的角度进行论证，未形成系统的分析框架和

7、理论模式。借鉴和吸取现有理论探讨成果，探讨我国家族企业治理结构与成长的冲突及形成绿由，探究出解决方法。这不仅具有重大的理论意义，而且对丁指导中国家族企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义。2家族企业概述2.1 概述与发展家族企业就是指资本或股份主要限制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林盖克尔西认为，推断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有全部权，般是谁拥有股票以及拥有多少。这肯定义强调企业全部权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业

8、以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族干脆或间接驾驭一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有若举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在坚韧的生长和发展若。美国学者克林萩尔西克认为,即使最保守的估计也认为家庭全部或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭全部或经营据统计，家族企业创建的价值目前占据美国GDP的50%,并为美国供应了50%的就业机会。而据美国家族公司探讨所的调杳，家族限制企业对美国新增岗位的贡献率达78%.同时在这些家族企业中，不再是控股严

9、密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据年华蜜B杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所限制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍旧限制着企业较大的股份。据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的探讨，目前在欧洲各国中，前15大家族限制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%,家庭企业在所在国的作用特别明显.可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特殊是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，

10、发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度动身，对家族企业进行探讨是一个特别有意义的话题。2.2 特征第,全部权和经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中。家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力是由其创业经物、权威、才能和实绩所形成的。企业是舞台.家长是导演.家长的理念、作风、实力、阅历、学问等深深影响若企业的生存和发展,是企业具有凝合力的主要缘由.由于权力集中、决策专断,企业对家长过分依靠,企业的荣辱安危、生死攸关部系丁一人之身.家族企业经营权和全部权紧密结合,因此能最大限度调动人的主动性,发挥

11、潜能.显示出强大的竞争力。家族企业在创业时期,凭借家族成员间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源.能以较低的成本快速聚集人力财力.全力投入,团结奋斗,不计削劳.在很短时期内获得竞争优势.较快完成原始资本积星。并且在通常状况下.利益的一样性使得各家族成员对外部环境改变具有自然的敏感性,外部信息尤其是市场改变的信息能很快传递到企业的每位成员,家长制的权威领导使企业决策快速,反应较快,有助企业利润趋丁最大化;加上家族企业本身是个利益共同体,使家族企业成员之间心理契约成本较低,具有很强的凝合力,家族企业的总代理成本也较低。其次,家族企业产权关系简洁,产权主体明确。家族企业都倾向于通过限制全部权

12、实现我他权利。其大致分布状况是,企业规模越小,产权越集中,结构越单一;企业规模越大,如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。同时,家族企业特殊关注全部权或产权对手企业内部的其他权利的支配实力。有时会看到一些企业己具备完善的股份公司组织构架和制度支配.但事实上其终极全部权仍为个或几个家族核心成员所拥有。第三.家族企业内部管理带有深厚的家族色调。以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益是家族企业凝合的纽带和创业的动力。中国的家族以血缘谱系为主,家族企业试图用这种血缘关系建立一种自然信任关系,以保证企业资产的平安性,其成员的选择往往首先来自了经营者的同宗、同乡、同学等,尤其在企业创业阶段.血缘的亲近

13、更简洁达成组织成员间的信任,默契和听从,并在很大程度上削减日后因财产、权力方面发生的纷争。因而在家族企业中重要职位由家族成员担当。与家长制相对应.企业内部主要以人治方式进行管理,即主要依弊个人阅历与才智、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业.管理的主观随意性大。企业或许也讲法制,也有制度,也有如股东会、旅事会、监事会的治理结构,但那是人治下的法制,感情下的制度,个人主导限制下的“三会第四,家族企业的资金来源于家庭的财产枳累，对于家族企业来说,企业的创办资金大多来自家庭的财产积累,或通过小范困内的筹资而取得,企业的资源极为有限,人手不足,处于稳定和节约成本的考虑,企业的全部权、管理成本、决策权、人

14、事权等理所应当的驾驭在主要投资者和创办者手中.相应地,风险的担当和受益的主体也均为家族.由I一部分家族企业内部管理还很不规范,社会的信任度也比较低,从而影响了家族企业的声誉。加上我国金融信贷体系及私营经济信用体制的不完善.银行对家族企业的贷款限制的比较严.所以,家族企业贷款难。而乂由于我国对企业上市有严格的条件限制,绝大多数家族企业很难像西方的股份有限公司那样,在须要资金时可通过向社会发行一般股票和债券的形式快速筹集到资金.因而家族企业的资金来源主要是家庭的财产枳累。3我国家族企业治理存在的问题3.1 产权单一封闭和融资难有其深刻的政策根源改革.开放初期,国有企业的产权制度和管理模式日渐落后,

15、而现代企业制度和管理模式还没有建立起来.家族制度和管理模式自然而然承我起整合社会资源的职能.企业初期,绝大部分企业都实行个人管理或家庭家族管理的方式,利用中国家文化的传统伦理道福约束.家族成员之间高度信任.利益高度样,无偿获得家族成员的劳动和智力支持,降低企业的生产成本、协调成本和监督成本.保证企业敏捷高效地运行。在中国经济转型过程中.经济环境动荡担忧,嬉戏规则不断变更.对私有产权爱护不力.在这个市场规则快速调整的过程中,民营企业往往须要突破政策限制,取得竞争优势，这就必定要求高级管理人员有较高的忠诚度,规避政府管制.这样的体制性环境确定r以忠诚和信任为纽带的家族化经营是一种相对平安的选择。家

16、族企业融资困雄.造成了企业的投资主体只局限于家族或有亲密关系的挚友。其缘由主要有以下几个方面：第一,我国经济体制改革进程中商业银行的改革相对滞后。我国商业银行业务长期以来由国有四大银行主宰,国有商业银行和政府之间总存在若微妙的不行分割的关系,在市场化进程中银行业总是步履蹄期.不能完全转变为“自主经营，自负盈亏”的市场主体,政策性贷款仍在资产中占有很大比重,即便是实力雄厚的大型私营企业也往往望贷款而兴叹.何况是般羽翼尚未丰满的家族企业。银行实行商业化改革后经营趋向稳健,宁愿放弃次机会也不情愿受风降担当贡任,对家族企业的贷款需求有着“惜贷”心理,看法谨慎,甚至消极。其次,贷款成本高。从技术上看,私

17、营家族企业布局分散、贷款笔数多、数额少、风险大、手续繁琐,导致银行贷款的管理成本裔。因此.银行对家族企业的贷款申请往往是消极推托.第三,担保机制不健全。为了爱护资金的平安性.银行在放贷时常要求企业能供应连带担保或财产抵押.特殊是要担当较大风险而向家族企业放贷时.会仃条件更高更严的要求。家族企业要找到贷信牢靠的担保单位特别困难.而抵押的财产又涉及合理评估、能否变现等很多困难的问题,制约了贷款的顺当进行。第四,干脆融资的渠道不畅。一个成熟、发达的资本市场应当是对不同性质企业的资金需求一视I可仁、同样开放,没有不合理的市场准入差别。我国的证券市场虽然已经取消了上市制度的额度分批和审批制,但仍主要服务

18、于为国有企业摆脱逆境去筹集资金圈钱。家族企业能够上市干脆融资的企业仅是凤毛麟角.大fi:尚待成长壮大的家族企业只能里洋兴叹.第五,家族企业自身经营结构的影响。家族企业的治理结构相对松散,一般实行家族式管理,企业管理者和劳动拧的平均素养相对较低,追逐个人利益最大化.急功近利,缺少远见,金融意识和信用观念不强.内部财务制度不健全,财务状况不透亮,弄虚作假.瞪瞒真实信息的偏好相对较高,经营决策的随意性较多.失败率也就相对较高。这样的企业形象自然增加了其融资的难度。3.2 组织结构建设不完善受到文化和市场环境的影响受儿千年家文化的熏陶,人们生活的方方面面都深深刻上/家文化烙印。这种家文化富无例外也融进

19、了企业内,影响着企业的体制、结构、机制、观念诸多方面。这些观念包括:家族重于国家、圈内重于圈外、亲人重于外人、集体重子个人、权或重于集体、品德里:于才能、资格重于实力、阅历重于学问、人情重于规章、关系重于原则、伦理重于道理等。家庭观念的影响使企业的治理结构和治理行为不能严格依据市场经济的规则进行。基于中国特定的文化环境,加上职业经理人阶层信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人历进入,企业全部者和职业经理人之间的信任关系难以在短时间内建立.大多数家族企业仍主见总经理由家族成员来担当比较放心。在当前条件下.从管理角度看,聘请职业经理人就意味着企业要付出太多的监督成本,这种损耗比培育自己

20、的弟妹、儿女更阻碍企业发展。因此,从亲属管理链向职业经理制转换对每一个家族企业来说都是至要而敏感的问题。全部权和经营权高度统一,使得监事会、股东大会、董事会即使有也是摆设,也是家族内部人员任职,起不到应有的监督制约作用。3.3 子承父业传承模式是基于理性的选择第一,创业初期,家族关系网络成为企业配置资源和扩展业务的主要途径,资金很难通过正规渠道筹集,只有在家族和挚友圈内筹集到启动资金;创业的艰辛，险,很难在社会上招到须要的人才,只有家族关系网络内人员才能同时共苦,失败的风家族成员有自然内聚力.易于分工,从而节约大量的交易成本:两权合一,一代理成本。相涵以沫节约了托付其次,真正的现代企业制度是法

21、治社会的产物。对西方社会而言,东方国家的法治建设正处于方兴未艾之中,特殊是在偌家文化所主宰的东方经济文化圈内,过T现实化的人生哲学和从未有过的财产权界定制度缺失,导致个人行为短视、机会主义行为盛行，传统规则的失范与新规则的残缺并存,过于敏拢的行事方式在依靠人治而不是法治的社会环境中恒久也不能催生真正的现代企业制度。在法治不能对事后机会主义行为进行遇制和对道福风险进行约束的状况下.通过血缘亲合性、传递性完成对法律的替代可能是家族企业长治久安的唯一选择。第三,睥弈论中有一个闻名的结论,即无限次亟且博弈可以带来合作均衡,或者反过来说,即使是玳复性博弈,只要是有限次的,其均衡总是不合作的。这样.当家族

22、企业主将财宝带来的效用在其子孙后代中进行安排或者说个人的效用函数中含有其子孙后代的福利变量时.也可以带来无限次重灾博弈的合作均衡,但这种可能一股要以财产权的界定和遗传为条件。然而.事物都行两面性，“子承父业”的传承方式也有局限性,因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人,家族继承人接班存在三大变数:企业创始人有几个子女,子女愿不情愿从事父业,子女有没有实力管理企业。尽管现实中,很多企业主尽力为子女供应最好的教化及商业阅历熏陶,却并不能保证子女也有从商的爱好、才能.更为麻烦的是,假如有多位条件相当的继承人选,那么权利的交接可能会导致家族利益团体的分裂.进而可能导致企业的分裂。结果上代辛辛苦苦创

23、下的家也毁在其次代、第三代手上,正是所谓的“富不过三代。尽管越来越多的家族企业领导者已经相识到这个问题.并且不排斥引入职业经理人进入家族企业,但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈选择罢了。3.4 人才流失源于家族企业的不“一视同仁”由丁家族企业的全部权和经营权牢牢处在家族的限制下,全部者和经营者合,限制权和剩余索取权高度样,很轻松解决了激励与约束的问题.不存在般非家族企业的托付代理关系,即便仃也是那种微弱的托付代理关系。但是家族企业在企业内部管理中将属卜按自己人和外人区分.其核心层是企业主.中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更低层的管理人员和详细的工作人员。这一模式使

24、得员工的录用、晋升、辞退等缺少规范,随意性很大;贤者不能得其位,有才能的人感觉在企业里即使再有成果也不会有多大发展前途,人才流失阻碍企业的发展。再行,对员工劳动保障、就业保障和失业保障等问题处理不完善、不科学,员工利益得不到保障,很难形成很高的忠诚度和约束,有专长的人才的离开易带走商业、技术、客户等机密,给企业带来负面影响。最终.家族企业不太亚视员工的培训也有其道理。因为企业对员工的监督约束机制不健全,使得企业也在担忧付出高成本培训好一个m工后,员工离开企业跳槽到其他的同行企业中,得不偿失.所以企业只能注意当前既得利益而忽视员工的长远发展.这也产生r个恶性循环,员工得不到自我发展的平台辞职另谋

25、高就。4相关建议4.1 优化股权结构，稀释家族股权随着经济全球化和中国正式加入WTO,我国的家族企业正面临若巨大的挑战和更广袤的发展空间。在这样一个大变革的市场环境和背景下，中国的家族企业必需快速成长、强身健体、培育核心竞争力，才能发挥其应有的作用，完成历史照予的使命。然而，目前我国家族企业普遍存在股权集中度过高，全部权高度集中在家族手中，企业资本的社会化程度很低，企业主家庭或家族在企业全部权结构中占肯定优势，除家族外的其它投资者在企业全部权结构中的比例还特别小，股权结构极不合理，驾驭企业的往往是一位家族权威，这将严峻制约中国家族企业的进一步成长。巨人集团破产之后，史玉柱把失败的缘由都归咎于多

26、元化。事实上，深层次的根本缘由则是该集团的股权结构极不合理，又没有刚好进行股份制改造，从而导致了系列故略决策的失误。史玉柱个人就牢牢把持着整个巨人集团90%以上的股份，他在集团内部自然是说-不二、一言九岫.巨人集团搞多元化、盲目进军保健品和房地产市场，盖巨人大厦等重大决策就是这么制定出来的。对于史玉柱的钳误决策，一方面别人不敢讲，另一方面也不想讲。假如早一点进行股份制改造，巨人集团的高管都持有较多的股份，则一方面他们敢讲，因为他们也是大股东，腰杆也比较硬：另一方面他们也不得不讲，因为他们在公司也有较多的股份。这样，史玉柱的错误决策就可能得到有效制止。日本松下电罂公司就是通过股权结构优化而获得胜

27、利的典范。公司的发展过程是松卜.幸之助个人股权比例不断卜降和稀糅的过程，从企业之初的100%卜降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。我国的报喜叫集团最初的产权也是单一的，但通过推行职工部持股和相关企业间的股权互换，将家族股权削减到20%,从而使股权趋于多元化。这一举措的效果特别明显不仅以利益为联结点，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，加强了与各相关企业的联系，而且利用职工参股的形式，把职工个人利益与企业的利益联结在一起，增加了企业内部员工的疑聚力、向心力，从而调动了员工的工作激情，

28、达到了“财散人聚”的效果。由此看来，中国家族企业的股权结构改造势在必行，随着企业的发展壮大家族股权应当不断稀糅,股权结构客观上要从一种均衡过渡到另一种均衡，单一化、家族化股权结构要向多元化、社会化的股权结构转换，这是一种必定的趋势.其主要目标有两个:一是使原来模糊的股权结构清楚化，二是使过度集中的股权适当分散化.4.2 建立完善的激励机制和约束机制个有效的公司治理结构应当能够在对企业经营界的监督约束机制与激励机制之间取得平衡。建立完善的激励约束机制，应充分承认经理的困难劳动、充分认可其社会地位，满意其生存发展和自我实现的须要，为他们创建良好的工作环境和条件，从社会荣誉、物质生活等各个方面激发他

29、们的使命感和成就欲望。同时，也耍对他们形成有效的监督.通过国家法律,法规、企业章程和消费者的认同等来自各方的监督约束力气促进资本方观念的转变和社会舆论的正确导向，从而促进职业经理阶层的兴起。激励的核心是将经理对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。有效的激励机制应包括以卜几个方面：第一，酬劳激励机制。一般而言，现代公司高层经理人员的酬劳由固定薪金、股票与股票期权、退休金支配等构成。其中固定薪金的优点在于稔定平安，起到基本的保障作用，但缺乏敏捷性和刺激性.奖金与其经营业绩挂钩，有肯定的激励作用，但易引起短期行为,股票和股票期权是高级管理人员享有肯定的剩余索取权，旨在激励经营者长期行为

30、，其激励作用较大。退休金支配则有助于激励经营者的长期行为，以解除其后顾之忧。最优酬劳激励机制的设计与选择应依据公司状况进行优化组合，以保证企业高层管理人员行为的长期化。其次，限制权激励机制。经营限制权对高层管理人员产生激励主要来自三方面：一是使经营者具有职位特权；二:是享受在职消费，给经营者带来正规酬劳激励以外的物质利益满意：三是能使经营者充分施展自己的才能，体现成就感.第三，声誉或荣誉激励机制。人的须要是多层次的,除了物质激励外，适当的精神激励是必不行少的。对于公司的高层管理人员来说，特别注意自己长期职业生涯的声誉。良好的声誉，使经营者对自己有成就感和心理满意，激励经营者努力工作。第四，来自

31、市场竞争的激励机制。经理人员的行为一般受到经理市场、资本市场、产品市场等方面的竞争激励，经理市场的优胜劣汰使职业经理产生危机感，从而会努力工作.资本市场的信息披露制度及企业的市场价值在肯定程度上反映了经营者的努力程度和实力，而资本市场的兼并则会紧急经营者限制权。产品市场的竞争状况也在肯定程度上反映出实力和努力程度，同时约束其行为。4.3 加强法制建设有效的企业治理结构必需有一个良好的法制环境，中国家族企业面临法制不健全,市场秩序不规范的大环境,加之企业主法制意识较淡熊多家族企业仍处于“人治”的阶段。公司治理涉及到诸多法律问题，它不行能仅仅通过设立个相用制衡的组织结构就能完成，更为重要的是通过法

32、律的形式明确各利益关系人的权、竞、利，强化对各利益关系人约束，并通过法律的最终威饿力来达到公司治理的H的。这就要求国家在法律法规的建设上，加强对企业行为规范法律法规的制定，参照发达国家的阅历，首先耍做到“有法可依”，主动修改制定相关的法律法规，做到有法可依、违法必究，充分发挥法律的威慑效果。在公司治理结构的法律规范中增加司法权的介入程度，用法律的途径解决公司治理结构中出现的问题。首先，建立和完善使家族企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。完善的公司治理结构既取决于相关主体的素养和内部治理规则的有效，也相当程度上取决于社会法制环境。公司治理单靠公司利益各方的自由奥约不能保障其公允性，必需靠外

33、在的法律保障。如G公司法h劳动法、证券法等等。可以说,整个市场经济的法律法规和规则无不与公司治理相关。同时，要对相关的违法行为及违法分子赐予严惩。其次，强化信息披露制度，增加透亮性原则，良好的治理结构要求信息披露真实精神牢弊。高质量的信息披露有助于维护投资者对资本市场的信念，节约投资者搜集信息的成本，有助于投资者的正确决策。因此，要强化信息披露制度，规定信息披露的范国、形式、内容、频率；同时，加强各种中介结构（会计师事务所、审计师事务所、律师事务所、新闻媒体等）对公司信息披露的监督作用，增加公司的透亮度，防止内部操作。4.4 主动培育和发展经理市场，完善资本市场。完善的资本市场和经理市场是实现

34、公司治理结构优化的必要条件。由于全部权与经营权的分别,产生了托付代理成本,导致道德风险。即在信息不对称的现实状况下,经营者在获得企业经营状况的信息方面比股东更具优势,使经营者有可能偏离股东利益最大化目标而追求自身利益的圾火化,从而损害股东利益。股东的利益损失构成托付代理成本。因此,降低托付代理成本,首先要实现对经理人的限制。但是,对经理人的完全限制同样不能保证股东利益的最大化。因为,在股东与经理人之间存在信息不对称的状况下,对经理人的完全限制,使经理人失去追求企业效益最大化的动力,出现经理人的偷懒问题.同样会使股东利益受损。因此.资产全部者与企业经营者之间为降低托付代理成本,就必需建立套相互制

35、衡的机制。这种机制的建立是依靠于市场机制的.详细讲.是通过资本市场全部者之间的竞子和经理市场上经理人之间的竞争来形成的。在完善的资本市场上,投资者通过证券交易完成全部权的转换,以此形成小股东对大股东的制约,保证股东在利益趋向上的一样“在此基础上,大股东通过经理人市场选择合宜的经营者,来实现股东的整体利益。在经理人市场上,经理人之间的竞争和作为买方的股东的制约.使经理人不能不为股东的利益而努力,同时,作为买方的股东之间的竞争,在经理人与股东的关系中对股东形成制约,从而保证经理人的利益。这样,通过资本市场和经理人市场就形成了股东与经理人之间的制衡机制,双方力气平衡的结果,就是公司治理结构的优化状态

36、。目前在西方经济发达国家，企业的创业资本一方面来自丁公开的资本市场融资，另一方面则来自于风险投资，以家族为主体的内源型融资已经被发达的资本市场的外源型融资所替代。正是由于依托发达的资本市场，企业从建立初期就已经力图使股权趋向于多元化的结构，单家族所持有股权所占比例很小。即便是早期的家族式企业也已经随着创业者的故去、企业股本的不断扩张而渐渐成为公众企业，甚至发屣成为国际股份公司。经理市场作为一个要素市场，不仅为公司供应经理人才和人才实力信号，而且更重耍的是其可以协同企业建立一套能科学选择和评价经理的系统体系，形成高效的经理人才市场竞争机制。通过经理人市场，管理者过去行为后果会通过经理市场事后反映

37、出来，这种信息会影响管理者将来的职业前途。因此,管理行自然就会约束自己过度追求自身利益的行为。而我国经理市场发展严峻滞后，经理人队伍良莠不齐，企业主的选择面特别狭窄。家族企业要实现持续发展,最终必需实现专业化管理。一方面有必要建立职业经理人的选拔和监督机制。可以以地域为单位,由政府牵头,以企业支助和相关人才测评机构参加的形式培育和发展经理市场,建立人才档案、测评机制和跟踪机制。另方面应加强企业监督约束机制建设。聘请相关的专家建立对职业经理人测评和考核的指标：对于经营者的各项财务支出特殊是大额票据的运用和周转应有较好的运用监督机制：对于经理人的外出特殊是出国要有较好的监测和联系方式,防止经理人突

38、然失踪。在建立和规范经理市场过程中，要特别重视声誉机制的建立。经理市场有效运行的道要机制是信誉机制，职业声誉是企业经理人可以作为一种职业的重耍前提.若重要:求对进人经理市场的每一位经理人员建立全面、真实、连续、公开的业绩档案记录和信用记录.5结论治理必需被看成是家族企业的一种生存方式。领导们不仅须要知道怎样构建有效的结构,他们也须要知道如何对其进行有效利用。假如治理结构是家族企业保持持续性的引擎,那么持续不断地对家族成员进行如何利用这种结构的培训就好比石油,没有它,引擎将无法发动,也就是适合家族企业的治理结构和人为的有效实施,是家族企业持续和发展的推动力。参考文献”（美）伯利，米恩斯，现代公司

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