人力资源管理概论.ppt

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1、16章 人力资源管理,2,本章要点,人力资源管理的重要性组织中的三种“场”人力资源管理规划人员招聘和甄选人员培训绩效评估人的配置和调整人的组合管理人员的素质要求管理人员的培训和考评,3,引子,陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责四海公司的咨询项目，这天，他让四海的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们

2、没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”（人力招聘）赵健说:”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？“梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前四海公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。,4,第1节 人力资源管理概论,人力资源管理的重要性 组织当中的三种“场

3、”,5,人力资源管理的重要性,人力资源管理的重要性能力与工作相适应培育人材形成非正式组织,6,组织当中的三种“场”,组织当中的三种“场”,能力与工作相适应,培育人才,形成非正式组织,信息情报相互影响的“场”,学习的“场”,感情交流的“场”,7,第2节 人力资源管理过程,人力资源规划 人员招聘和甄选 人员培训 绩效评估,8,人力资源规划,人力资源规划的含义 人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。,9,

4、人力资源规划,人力资源规划体系,人力资源规划,工作系统分析,人力资源计划,长远人事规划,10,人力资源规划,工作系统分析的含义对企业内每一工作岗位的设计都要进行具体的描述，对这一岗位的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的工作设备工具、材料等都要详尽的了解和说明对从事这项工作的人员的要求要明确而具体，包括知识水平、技术能力等都应做出具体的规定,11,人力资源规划,工作系统的分析方法定性方法：工作实践法 直接观察法 面谈法、问卷法 典型事例法 定量方法：职位问卷分析法 管理岗位问卷描述法 功能性工作分析方法,12,人力资源规划,人力资源计划含义 人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人

5、才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。人力资源计划种类计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划计划的性质：战略计划、策略计划,13,人力资源规划,人力资源计划的主要内容阐述在战略计划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则确定人力资源投资预算,14,人力资源规划,人力资源计划的逻辑结构,需求分析,供给分析,企业战略和目标,企业内人才状况,劳动市场状况,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,需求定位,供给定位,供需协调,解决人力资源供需矛盾的相应措施,15,人力资源规划,长远人事规

6、划根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况，拟定人员招聘计划。按照人才来源的不同，招聘计划又可以具体分为内部招聘计划和外部招聘计划两种。制定对企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其他各类人员的安排和使用计划。如果预测到本企业人员过剩时，还应拟定相应的措施和办法，如解雇职工、鼓励提前退休等，以便减少多余人员的编制。对进入企业的新职工、即将变动工作岗位的人员以及准备提升的管理人员分别拟定系统的培训计划，包括长远的人才培养规划和具体细致的短期培训工作安排。,16,人员招聘和甄选,人员招聘和甄选 企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略

7、来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。（人力资源招聘）,目标劳动力市场,招聘收益水平,人员招聘,人员甄选,17,人员招聘和甄选,人员招聘的含义 人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程。人员招聘的环节招聘决策发布信息,18,人员招聘和甄选,人员招聘的原则招聘决策环节：少而精的原则 宁缺勿滥的原则 公平竞争原则发布信息环节：面广原则 及时原则 层次原则,19,人员招聘和甄选,人员招聘形式内部选拔：内部提升、内部调用招聘广告熟人介绍职业机构介绍职业招聘人员求职者登记校园招聘,20,人员招聘和甄选,人员甄选

8、的含义 人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征之间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选。,21,人员招聘和甄选,人员甄选的环节选拔测试：心理测试 知识考试 情景模拟 面试人事决策,22,人员培训,人员培训的含义 企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。人员培训技能的类型技术技能人际关系技能解决问题技能,23,人员培训,人员培训的步骤评估，确定培训的需求建立培训目标，确定经过培训后应该达到的显著性和可量度的工作绩效培训，选择合适的培训技术，实施培训评价，对培训前后的工作绩效进行对比，评价培训效果。,24,人员培训

9、,人员培训的方法在职培训：职务轮换 预备实习脱产培训：课堂讲座 电视录像 模拟训练,25,绩效评估,绩效评估的含义 绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。,26,绩效评估,绩效评估的步骤界定工作本身的要求评价实际的工作绩效反馈,界定工作本身要求员工参与目标制定,评估实际工作绩效运用工具进行评估,反馈、沟通和激励面谈和绩效奖励,27,绩效评估,绩效评估的工具和方法书面描述法 图尺度评价法 关键事件法 多人比较法 行为定位评分法 目标管理法 360度反馈法,28,第3节 人的配置,人员配置 人员调整 人员组合 人事的难题,29,人员配置,人员配

10、置的意义 人与工作的关系 人与人的关系 人与工作环境的关系 人员位置与组织的三种“场”,30,人员配置,能力与工作相适应人的能力决定决策的水平 个人的性格、气质影响决策的质量个人拥有的人际关系网络影响决策的质量 个人的协作愿望、工作热情制约决策的质量,31,人员配置,人员配置的难度因素难以量化人力资源相对匮乏,32,人员配置,非正式组织决定工作场所的行为规范 决定组织中的权力关系 决定工作场所的心理状态和气氛 决定培养人的环境,33,人员调整,人员调整的意义防止过度专门化 有利于蓄积人际关系资源 有利于尽快发现人材 激励作用 防止人员配置固定化、稳定化、官僚化 使组织富于活力,34,人员组合,

11、人员组合同一群体中不同的个性组合 组织构成人员的类别组合,35,人事的难题,人事难题组织作为三种“场”的矛盾 人员组合矛盾肯定与否定的矛盾 人事难题解决机会均等评价公正,36,第4节 管理人员配置,管理职位的设计与评价 对管理人员素质的要求 管理群体结构 管理人员的培训和考评,37,管理职位的设计与评价,管理职位的设计与评价比较法职条系数法时距判定法,38,对管理人员素质的要求,对管理人员素质的要求从事管理工作的愿望良好的道德品质修养专业技术能力人际关系协调能力综合能力,39,对管理人员素质的要求,管理人员的能力结构,低 管理层次 高,40,管理群体结构,管理群体的含义 管理群体是由企业各级各

12、类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。,41,管理群体结构,合理配置管理群体结构专业结构能力结构个性结构年龄结构,42,管理人员的培训和考评,管理人员的培训形式实践中锻炼和培养管理人员：有计划的提升、职务轮换、委以助手职务 临时提升系统的教育和训练：开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育、组织专题研讨会、进行敏感性训练,43,管理人员的培训和考评,管理人员考评意义客观评价管理人员的长处与不足有针对性地制定培训计划调整培训形式与内容提高培训效果,44,管理人员的培训和考评,管理人员考评方式企业内部考评行业组织考评政府或民间权威机构考评社会公众考评管理人员自我考评,