项目综合管理措施.docx

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1、项目综合管理措施一、项目物资管理一）、管理目标：严格执行GB/T19001-2000标准质量体系文件中物资管理的规定和要求，使施工项目需用的物资：质量满足设计要求;到现场时间满足施工进度要求；减少消耗，提高经济效益。二）、组织机构及职贡：（一）组织机构项目部物资管理组织机构图项目部公司计划发展科材组计采机保组长员员员员料划购具管供应商各组（室）物资归口项目设备材料小组管理，与相关部门接口配合，实施和完成物资管理活动。（二）职责（D设备材料小组组长组织行使公司设备材料组在项目范围内的物资管理职责，并接受公司设备材料部的业务监督和指导。依据GB/T1900I标准质量体系文件的要求，结合施工项目的实

2、际情况，组织制订和实施各项物资管理制度、工作程序及其实施细则。明确执行和验证人员的职责、权限和相互关系，落实5WHY组织设备材料组与业主、设计、供应商和其他单位业务合作活动。协调现场物资管理中各方面的关系。(2)设备材料部物资计划员遵照物资采购控制程序和顾客提供产品的控制程序的规定和要求，负贡物资计划管理工作。根据各部门报送的物资需用计划，分别编制向业主申报的备料计划和自行采购计划，经核实和设备材料组组长、项目经理部批准后，作为备料和采购的依据。根据备料计划，规范办理领料手续。送料到施工现场或储存点与保管员办理交接手续。负责对H行采购物资的发放审批手续。负责物资计划管理资料的整理归档。(3)设

3、备材料组物资采购员遵照物资采购控制程序和产品标识和可追溯性程序规定和要求，负责物资的采购工作。根据批准的物资采购计划，遵照物资供应分供方选择和评定程序，对物资分承包商(供应商，下同)进行比质、比价、比服务态度，择优选用。监督检查与分承包商签订的物资供应合同执行情况。在检验员对采购物资的检查和验证后，作好记录，及时与分承包商办理交接手续，向计划员保管员办理移交手续。采购物资发生不合格，作好记录，及时与分承包商联系，尽快作出处理决定。负责建立合格分承包商名单和采购管理资料的整理归档。(4)设备材料组机械设备管理员遵照施工机械设备控制程序的规定和要求，负贡施工机械设备的管理工作。负责与公司设备租赁公

4、司的设备进出场和安拆。负责施工现场机械设备的平衡和协调。监督检查机械设备运行记录的填报和评估机械设备的使用率。监督检查机械设备日常维修保养和年度大检修计划的执行情况，评估机械设备的完好率。负贡定期向项目部经理、公司设备材料部提交报表和机械设备管理资料的整理归档。(5)设备材料组物资保管员职责遵照物资搬运、贮存、包装、防护控制程序和产品标识和可溯性程序的规定和要求，负贲物资的保管工作。负责办理物资入库手续和物资出库交接手续。按物资标识的规定，建立物资从进货到发放过程中的标识。负贡库存物资及其文件资料的保管。应合理存放，无毛损，帐、卡、物、资金四时口。接受和保管施工项目的剩余物资，其要求同上。负责

5、填写报表和物资保管资料的整理和归档。(6)相关部门、各作业队职责遵照质量体系相关程序文件的规定和要求，与设备材料和相关部门及作业队接口，实施各自的职资。三)、措施：1、加强公司设备材料部和项目经理部对项目设备材料部的领导和指导。2、选用经验丰富的物资管理人员，并在赴现场之前，经严格的培训和考核。物资计划管理工作流图物资采购管理流程图二、施工技术管理一）、技术管理目标：通过对项目各项施工技术活动的科学、系统、有效的管理，实现项目工期目标、质量目标、安全目标和经营目标的最大优化，达到项目管理的既定目标。二）、技术管理组织结构及职成：（一）施工项目技术管理组织机构。（二）施工项目技术管理工作由项目总

6、工程师主持，项目工程部组织（项目工程部由施工管理和技术管理组成）：业务上接受公司工程部和档案科的监督和指导。（三）项目工程部在项目内负责施工技术管理、施工技术开发、技术文件和资料管理、项目施工调度以及项目技术经济分析与评价等工作。（四）项目工程部内职责分配见本节工作程序中的有关内容。三）、主要工作程序：（一）图纸会审和技术交底控制1、图纸会审工程开工前对施工图纸进行会审是施工单位熟悉、审查设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位的工程质量要求,帮助设计单位减少差错的重要手段；是避免技术事故或产生经济与质量问题、进行工程质量控制的一种重要且有效的方法。图纸会审的内容和要求按公司质量体系文件施工

7、准备控制程序中执行。图纸会审分综合会审和专业会审。综合会审由业主组织主持，项目工程部组织项目部有关部门和人员参加，专业会审由项目工程部组织主持。图纸会审应有专人记录，综合会审形成的会审纪要作为设计技术文件执行。专业会审中提出的需经业主或设计单位解决或澄清的问题，由项目工程部负责落实解决。未经图纸会审的工程不得开工。2、技术交底技术交底时保证工程施工质量至关重要，目的是使参与施工人员熟悉和了解所担负工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。技术交底内容和要求按公司质量体系文件施工准备控制程序中执行。技术交底进行分级管理设计交底，由业主主持，项目工程部组织项目部有关人员参加。项目技术

8、交底、单位工程技术交底、分部（分项）技术交底按流程图要求组织进行。各级技术交底的交底人应填写技术交底记录。未经技术交底的工程不得施工。（二）施工调度管理1、施工调度人员应协助项目经理对外沟通关系，解决矛盾排除障碍，做到与顾客步调一致，同心协力；对内协调和处理施工中分工与配合的问题，协调和纠正施工计划执行中的偏差，协助解决施工中资源的供求平衡，沟通信息，加快作业进度，提高效率。2、项目施工协调由项目工程部管理。3、施工调度的任务。详细r解项目各种进度计划，切实掌握进度实施情况，组织指挥、督促检查计划实施及时发现计划与实际脱节的问题、积极参与计划平衡，适时组织调配，保证施工总进度计划的实现。及时发

9、现施工中发生的各类矛盾，协调解决单位之间、部门之间、专业施工之间的配合问题。平衡资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法），提前打开施工作业进行的绿灯；做好大型机具的日常调配工作。组织召开调度会议，落实与监督实施调度会议决议，必要时可发布调度令。组织和协调施工总平面图的实施：组织和协调现场文明施工，组织现场文明施工检查与评比。检查、督促开工报告的办理及相关证明的办理。综合协调后续工序的准备工作，协调和督促工序交接，组织施工项目的中间交接。随时掌握气象变化情况，适时公布天气预报，督促落实季节性施工措施。4、施工调度原则调度工作必须依据施工进度计划（施工总进度计划、专项进度计划），围绕施工组织设计

10、和其它技术文件进行，不得擅H变更。施工生产中的问题，调度人员通过协调工作促进有关部门解决，调度人员不得取代其它职能部门工作。项目部的调度决定与业主的调度决定不一致时，执行业主的调度决定。调度人员必须深入现场、基层，切实掌握施工中的具体情况，分析问题，提出建设性意见，当好项目经理的参谋。（三）施工总平面图管理施工总平面图管理，就是通过统一规划,合理调度，科学的利用施工现场、指导现场有组织、有计划的文明施工，以利于加快施工进度、控制施工质量、提高施工效率、节约投资。1、施工总平面图的绘制、修改、补充施工总平面图的绘制、修改、补充流程图。在项目总工程师组织下，项目工程部根据合同条件、建筑总平面图、现

11、场环境、工程需要、国家有关政策和规范要求并参考施工组织设计，征询业主意见取得同意后，绘制项目施工总平面图。施工总平面图的审批权限执行公司质量体系文件施工组织设计管理办法中的规定。施工总平面图的调整、补充、修改，应取得项目经理、项目施工经理同意；重大变化应取得公司施工总经理批准。2、施工总平面图的现场管理项目工程部在施工经理领导和项目总工程师主持下，负责施工总F面图的管理。管理范围：与顾客的总管理图相协调，保持现场水通、电通、路通、排水和畅通场地平整,临设、各类材料、机具等放置有章程，为现场各施工工序创造良好的施工环境和秩序；及时调整、补充和修改施工总平面图；根据施工总平面图，处理有关技术问题：

12、审批需用场地申请，合理调整场地，做好交叉作业场地的协调F衡；确认大型暂设工程的位置、材料和半成品的堆放位置，减少内部运输：审批动土申请，确认取弃土位置、范围、数量、起止时间、协调运输路线；现场施工用水、用电的管理。包括设置水、电线路的协调监督和施工过程中使用的协调管理。检查施工总平面较的贯彻执行情况；指导现场文明施工。项目部为做好施工总平面图的管理工作，对责任单位和人员明确卜列约束条件：各级技术交底的同时，做好施工总F面图交底；施工生产、生活临时设计（包括管路、线路），必须按施工总平而图指定的位置设置，未经项目部批准不能擅自更改和移位修改；施工材料、半成品、以及弃土等,应按指定地点堆放，保持现

13、场统一布置和进行正常施工活动；施工需中断道路交通、停电、停水时必须履行正式审批于续，按批准地点,规定的时间内执行。各责任单位应遵守防火、劳动保护、卫生等规定，保证施工安全。施工机械及设施，必须在规定的区域内作业，不得随意停放影响通畅和施工：各责任单位负责各施工区域的环境保护，及时清理，做到工完料清、工过场清，杜绝施工现场脏、乱、差的现象。项目部定期召开施工总平面图执行情况检查会，对现场文明施工进行检查、考评、竞赛、奖罚结合、互相监督、互相促进。3、现场文明施工管理文明施工是现代化施工的一个重要标志，也是现代化施工的客观需求，它充分体现出施工队伍的精神风貌和技术素质，文明施工管理目的是使施工现场

14、保持良好的施工环境和施工秩序，因此它贯穿于施工全过程，是一项涉及面广、群众性强的管理工作，项目部必须职责明确，常抓不懈。现场文明施工山项目生产副经理负责，项目工程部组织和协调，项目专职管理人员进行日常监督、检查。项目部通过组织各职能部室对施工活动优化管理，努力达到人、机、物、料的最佳组合，做到人尽其事，合理安排，科学施工、文明安全、优质高效。开展全员文明施工教育，提高全体职工的素质，使其真正懂得文明施工是安全无事故生产的基础，是施工高质量的保证,是职业道德的具体表现，是赢得信誉的基本条件；从而养成遵章守纪和文明施工的习惯，逐步使文明施工成为全体职工的自觉行动。项目部结合现场实际，制订文明施工实

15、施细则，指导和推进文明施工活动。项目部划分区域，各责任单位分片包干，不留死角，随时维护，创造一个明快、舒畅的生产、生活环境。4、单位工程开工管理项目工程部在单位工程开工前办理开工报告。单位工程负责人（土建）或专业技术负责人（安装）按施工进度计划按项目部有关科室共同核查，并确认单位工程已具备开工条件后,填写开工报告，提出开工申请。开工报告经项目经理审核签名后提前5天送业主（建设单位）审批。项目部按业主批准的开工日期安排开工。开工报告一式四份，-一份由建设单位留存，其余三份由项目工程部按竣工资料整理、保存。（四）施工交接管理1、工序交接：工序交接是施工过程中项目部内部进行的技术管理行为，是加快施工

16、进度，明确施工质量责任，保证施工质量的重要措施，为使交接按程序进行，应建立工序交接制度。工序交接应在该工序施工作业完毕，经规定的检查，验收合格后进行。未设质量控制点的工序：由施工队工长组织交接班组在自检、互检、交接检，验收合格的基础上交接。设质量控制点的工序：在三检（臼检、互检、专责检）一评（质量评定）合格的基础上交接。检验评定工作按公司质量体系文件工业与民用建筑施工过程控制程序中规定进行。其中：在作业队内部进行的工序交接，由施工工长会同项目工程部技术人员组织施工班组交接。作业队之间进行的工序交接，由项目工程部单位工程技术负责人（土建）或专业技术负责人（安装）组织，并办理工序交接记录，记录一式

17、二份、签署后交接双方专业技术人员各保留一份。2、竣工交接竣工交接指项目部完成合同中某一单位工程的全部施工安装任务、具备合同规定的工程交接条件时，项目部向业主办理的工程移交。竣工交接时必须交接范围内的工程已按设计文件和合同的内容全部建成；工程质量达到了有关施工和验收规范规定的标准及设计要求;规定提交的技术资料和文件齐全，并经检查合格。竣工交接由项目部组织和协调。工程达到竣工条件后，由项目工程部组织有关人员对工程竣工条件逐项检查，确认后短写竣工报告，提交业主。同时，项目质量管理部整理工程质量评定资料，组织填写单位工程质量评定表，提交业主与质量监督部门；业主组织有关单位经过验评，对单位工程进行竣工条

18、件确认并作出的总体评价，签署意见：当竣工条件确认中业主提出的问题处理完毕，同时完成质量评定后，项目工程部填写工程交接证书提交业主，并协同业主组织有关单位签署证书：竣工报告、单位工程质量评定、工程交接证书一式四份，签署后一份由顾客代表保留，三份返回项目工程部，及时汇总竣工资料，并整理、装订成册，按合同规定份数由项目工程部负责移交顾客；其中一份由项目工程部保存，工程结束时送公司档案室办理存档。竣工交接后，交接范围内工程由业主负责保管、保用、维护，但不能解除供方（施工单位）对施工质量的责任。仍由施工单位负责处。（五）施工质量问题处理和雨期施工技术管理1、施工质量问题处理处理质量问题应达到安全nJ靠，

19、不留隐患，满足生产、使用要求，施工方便，经济合理的目的。处理中应重视分析和消除产生质量问题的原因，防止类似的问题发生。施工质量问题的分析、评审鉴定、纠正、预防遵照公司质量体系文件不合格品控制程序和纠正和侦防措施程序。项目工程部负责编制质量处理方案，按分级管理原则审批后实施。施工质量问题实施返工之后应重新进行检验和评定：对实施的施工质量问题，必须取得业主和设计单位的认证。四）、技术文件和资料的管理：（一）技术文件和资料的管理要求1、项目工程部臼责文件和资料的管理工作。2、管理工作按公司质量体系文件文件和资料控制程序执行。3,项目工程部资料员负责与顾客资料员对口，办理技术文件和资料的接受、登记、发

20、放以及其它技术文件（如规范、标准及表格等）的核查、准备工作；组织技术资料的收集、整理和项目结束时的归档、移交等工作。4、施工过程中，单位工程技术负责人（十.建）或专业技术自责人（安装）对竣工技术资料的齐全、完整、真实、正确自贲，并且应做到资料规格统一，填写字体端正、清晰、签署完整，与工程进行同步。5、项目总工程师、项目工程部主任应经常组织检雀技术文件和资料的累积、整理和保管工作。（二）标准、规范的管理1、项目工程部主任组织工程技术人员提出项目所需用标准和规范的目录及需要量。2、项目工程部资料员核查、备齐这些标准、规范的有效版，及时通知使用者领用并做好记录，施工中改版的标准、规范要按领用记录及时

21、通知更换。（三）施工图和设计变更，会审纪要，修改核定单，材料（设备）代用单等技术文件的管理。1、项目工程部资料员按施工任务划分，及时分发施工图至各部门和直接使用者，作好记录。2、按施工图发放范围，资料员负贡将其它技术文件发至各部门和宜接使用者，作好记录。3、施工图使用者必须将技术文件的内容及时在施工图相应变化位置作好标志，确保按技术文件变化后的要求施工。同时整理并妥善储存技术文件以备查阅。4、设计变更厂家提供的图纸和资料（使用说明书、产品合格证）由项目设备材料部提交内业工程技术人员，并做好记录。（四）设计变更核定单控制1、施工过程中，对原施工图中考虑不周、不合理、与实际情况不符，或由于施工文件

22、变化等原因引起修改原设计，应通过设计变更单的形式提出，批准后修改原设计。2、按设计变更单控制流程图办理设计变更。3、设计变更单必须按流程图规定经审核、批准并签章后生效，由项目工程部按技术文件登记发放。（五）施工组织设计、施工方案、施工技术措施的控制1、由项目总工程师主持，项目工程部提出编制计划并负责施工组织设计、施工方案、施工技术措施的编制、审核、修改的管理工作并登记发放存档。2、施工组织设计的编制执行公司质量体系文件施工组织设计管理办法。3、施工方案的编制和审批执行公司质量体系文件施工方案编制管理办法，并参见图施工方案的编制和审批流程。施工方案由专业技术负责人组织编制，重要方案由公司总工程师

23、批准，一般方案由项目工程部主任审核，项目总工程师批准。未经批准的方案不得进行技术交底和施工。专业技术负责人指导和监督贡任工长严格按方案要求施工。施工方案需要修改时应按方案的编制和审批程序对修改部分重新审批。施工措施的编制和审批参照施工方案相应规定进行。（六）竣工资料的控制1、项目工程部根据业主的要求，确定单位工程划分和竣工资料格式及内容。2、项目工程部负贲竣工资料的汇总、审查、移交工作。一般施工方案的编制和审批流程（七）合理化建议和技术改进的控制1、合理化建议是企业发动群众，挖掘潜力，改进现有技术状态，适应现化建设需要的有效途径。2、合理化和技术改进工作由项目总工程师主持，项目工程部负责口常工

24、作应结合施工的实际需要作出规划、明确重点、发动群众,对提出的合理化建议及时研究和审批，通过必要的试验，充实完善,列入计划，安排实施；合理化建议的改进实现后认真验收、鉴定，做出技术经济的结论。3、合理化建议和技术改进的内容改进工程设计的合理化建议。如改进生产工艺流程，节约人工和材料、代用材料的利用等。改进施工方案，施工方法的合理化建议。如改进或改革施工工艺和操作方法:施工机械设备和工具的改进：原料、材料、燃料的利用方法的改进,包括施工中降低消耗、综合利用、节约和代用、创制新材料、废物利用等。达到节省工时，节约材料，提高效率和改善劳动条件的目的。推行施工技术方案、施工方法的合理化建议。改进管理方法

25、提高管理效能的合理化建议。小改造、小革新，小发明、小创造、小建议等“五小成果”。4、合理化建议和技术改进的审批改进工程设计的合理化建议，根据重要程度分别由项目工程部主任、项目总工程师审核后，取得业主确认，送设计单位批准。改进施工方案、施工方法的合理化建议,编制和审批权限参照重要施工方案的编制与审批流程和一般施工方案的编制与审批流程规定权限审批。推行施工方案、施工方法的合理化建议，由项目工程部主任审核，项目总工程师批准。改进管理方法提高管理效能的合理化建议，分别由项目各职能部门负责人审核，项目经理或项目生产副经理批准，项目工程部备案。重大的合理化建议经过上述相应批准实施前必须取得项目生产副经理或

26、项目经理的确认，以便列入计划、调配资源、组织实施。5、合理化建议和技术改进的冲划和确定应按公司规定办理相应手续，实施结束通过验收、鉴定填写合理化建议成果鉴定表：鉴定由项目工程部组织有关部门进行，应对对其技术效果、经济效益和社会效益作出评介：鉴定的项目应经三个月以上的考核，并且有必要的图纸、资料、试验和使用报告。重大项目在项目工程部组织实施,验收、鉴定、考核后按公司相应给予奖励。重大成果由项目工程部负贡报公司技术开发部，推荐申报科技成果。6、合理化建议和技术改进项目实施、验收、鉴定、考核后按公司相应给予奖励。重大成果由项目工程部负责报公司技术开发部，推荐申报科技术成果。（八）施工技术总结1、实践

27、是检验真理的唯一标准，通过工程的实践过程，必然会有很多经验和体会，认真加以总结，不仅是公司积累工程资料和施工经验的方法，也是提高全体职工素质和管理水平的重要手段。2、项目工程部制订施工技术总结计划和评比、奖励办法，经项目总工程师和项目生产副经理批准后进行动员和落实。3、施工技术总结的内容可包括施工组织设计和施工方案实施情况方法、施工工艺和操作的改进，新工艺、新技术、新设备的实施使用情况和体会，施工存在问题分析、处理、效果探讨，施工管理总结等。4、施工技术总结由项目工程部组织编写，项目总工程师审核，项目经理审批并组织评比、奖励。5、项目工程部负责将施工技术总结报公司技术开发部审查并归档，同时选择

28、和推荐优秀总结参加公司评比与交流。（九）工法1、工法是以工程为对象，工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术与科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套适用技术。工法具有新颍、适用和提高施工效率、降低工程造价等特点。工法是指导企业施工与管理i种规范文件，是企业技术水平和施工能力的重要标志是施工企业技术进步的重要组成部分。2、本着上述精神，项目工程组在项目施工中推广，用公司现在工法，指导工程施工。针对项目施工实际，计划并组织工法的开发研究，在施工技术总结的基础上组织编写公司新的工法。工法内容一般应包括工法特点、适用范围、施工程序、操作要点、机具设备、质量标准、劳动组织及技术、经济指标和应用实

29、例等。3、工法的推广应用、开发研究和编写由项目经理领导，项目总工程师主持、项目工程部组织。要落实人员、时间，有计戈IJ、有目标、有布置、有检查、有结果，保证工法的推广和开发。4、对工法的推广应用、开发研究和编写，项目部制订并落实考核和奖励制度，同时列入公司技术进步考核内容，与公司职工的晋级挂钩，提高实施工法和编写工法的积极性。5、项目工程部负责将项目编制的工法报送公司技术开发部审查、归挡同时推荐参加各级审批或评比。五）、技术管理措施科学技术是第一生产力。技术管理是项目管理的关键环节和重要组成部位，直接影响项目的综合效益。技术管理.就是通过对施工项目的深入全面的了解和研究，综合本企业的实际，选用

30、先进、科学的施工技术和管理技术，优化配备资源（人力、资金、设施、设备、技术和方法），最大限度地达到质量、工期和成本的统一、实现项目管理的既定目标。通过对施工技术活动的科学、系统、有效的管理，在施工过程中正确贯彻国家的各项政策：科学地组织各项技术工作；充分发挥技术的作用；建立良好的生产秩序：保证生产过程符合技术规范和要求；不断推进技术进步。项目施工技术管理中，我们将以公司质量体系文件为依托，以项目法管理为模式：通过对技术管理人员的优化组合和动态配备，采用程序化和标准化管理的手段，明确各级技术人员的岗位和责任，制订工作质量考核标准，使项目施工技术管理成为工程“进度及时、质量创优、成本节约”的强有力

31、的保证。三、项目劳资管理一）、管理目标：满足工程项目施工活动劳动力的需要，提高劳动生产率和经济效益。二）、人事劳资管理组织机构（管理程序）及职责：（一）组织机构人事劳资归口项目综合办管理。以项目办为主将有关科室配合，共同完成人事劳资的管理活动。（二）职责1、项目办组长：在项目部领导下，在项目范围内组织代行公司人事教育部和劳动工资部的职责，并接受公司人事教育部和劳动工资部的业务指导和监督。根据国家和公司的有关政策和规定，结合项目经理部的要求和现场的实际情况组织制订适合本项目的职工教育培训，劳动力（包括公司外部人员）管理、定额管理、工资（奖金）管理和对外事务等规章制度、工作程序及其实施细则。根据项

32、目人员配备情况，编制人员培训计划并组织和实施。根据项目活动的安排，掌握和控制现场人员的实际数量和素质。负贡劳动工资和劳务费用分析，采取措施，提高工次，降低成本。组织与公司人事教育部，劳动工资部的业务联系和与第三方业务对口。2、劳资员：根据GB/T19001标准质量体系文件职工培训控制程序编制详细的人员教育培训实施计划和考核办法，并经人事劳资部审核，项目经理部批准后组织实施。编制劳动管理、工资（奖金）管理等实施细则，并经人事劳资部的审核，项目经理批准后执行。组织人员进出现场。监督检查劳动纪律条款的执行情况，并报告综合办。计算工资、奖金,监督检查工资、奖金制度的执行和发放情况，并报告人事劳资部主任

33、。及时准确建立健全规定的台帐、报表，并报送规定的人员部门。并与第三方建立良好的业务关系。3、造价员：编制定额管理的实施细则，并经人事教育部主任审核，项目经理部批准后组织实施。合理地选用劳动定额标准，在实施过程中，如有特殊情况，报告有关人员批准后进行调整。监督检查各作业班组执行劳动定额情况，并报送人事劳资部。及时准确建立健全规定的台帐、报表，并报送规定的人员和部门。4、各班组室：依据施工组织设计中的总体施工计划和人力计划，向人事教育组申报各类人员培训计划，在施工过程中，如有变动，及时与人事劳资部联系调整。每月需要进（出）现场人员应提前7天书面通知人事劳资部。人事劳资管理需用的资料应及时提供。5、

34、财务组：监督检查和评估工资、奖金发放情况，按月报告项目经理，作为决策的依据。6、作业队：严格执行规定的劳动定额，接受人事劳资部的监督检查，按月向人事劳资部提交工资，奖金申报表。三）、措施：（一）使用公司已开发的计算机软件进行人事劳资管理。（二）采用有成熟经验的“动静”相结合的办法进行人员管理，加强协调平衡工作。（三）坚持特殊作业人员持证上岗，上岗前经过培训，工作中进行严格考核，不称职或有余人员及时调整。（四）工资、奖金的发放，保持与施工进度同步一致，坚持按劳分配的原则，充分调动职工的积极性，提高工效，降低人工成本。四、项目治安保卫管理一）、管理目标：保持施工项目活动（施工现场和生活区等）的正常

35、秩序，确保人员和财产的安全。二）、组织结构及职责（一）组织结构：治安保卫工作归由项目办管理，与有关部门接口，共同完成治安保卫活动的管理。（二）职贡1、综合办职责在项目经理部的领导下，代行公司和保安部在项目范围内的治安保卫工作的职贡，并接受公司保安部的监督和指导。根据上级部门有关治安保卫文件的规定和施工项目情况，制定治安保口管理制度和工作程序，经项目经理部批准后组织实施。负责施工现场，生活区和项目部其它活动场区的治安保卫工作。与第三方（业主、当地政府部门的公安机关和兄弟单位）保持密切联系和合作。负责案件的处理。负责向公司保安部、项目经理部和有关部门报送有关治安保卫材料。2、各组（室）和施工队职责：按照项目经理部的要求，负责各自活动区（划分区）的有关治安保卫工作，协助和支持办公室实施治安保卫活动的管理。三）、措施：（一）与第三方建立治安保卫联系网，创造治安保卫工作得力体系和良好的环境。（.）选用符合治安保卫设施（交通、通讯工具和消防器材等）。（三）对职工加强治安保卫工作政策和意识教育，增强治安保卫工作的力度。