财务案例研究典型案例及点评分析.docx

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1、财务案例研究典型案例及点评分析同学fh为了带助大对财务案例研九程的主IHHUa中。内容能很好地予以把,中央电大为大家提供了近几年B1.内外出现的一比收兵Shr关财务管超方面的案例，供H考.以下是这一案例It共瀛本分析同，IUHE自于2004年6月中旬中央电大在4*网站本IUUE例研究在外讨婚要求请运用所学原理对以下各案例进行点价案例一监,与制雷一探寻浦东金桥事件的根由案例资料：姆年的1月正是上海JQaIKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时间。与过去不同的是,PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度时账的过程中发现了一件引起轰动的事俏，子公司上海JQCHKJGQ房

2、地产开展有限公M的1500万左右的银行存款不翼而飞.2003年1月30日，上海JKHKJg房地产开展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘楠.该犯非嫌疑人从1999年前就开始通过更波会计住证等方式撷用公司资佥，至今数额己达150Q万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班,或许正是这引起了公司的疑心.涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能判断具体的损失金额PDJQ及下属于公司JQ房地产开展有限公司对目前情况讳莫如深.案例二美国在I1.与时代华纳合并的财务思考案例资料：互联网巨头美国在城A01.与传媒巨人时代华纳（TimeWiIrZICr）在2000年1月IO日咬布了合

3、并方案.合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司（O1.TimeWarner）,被媒体称为全球第一家而向互联网世纪的综合性群众传播及通信公司.时代华纳是家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有规电视网、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、人物杂志、财富3杂志、娱乐周刊等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的开展前景，将下的主要媒体打包放在网站中,这甚至要早于绝大多数网格公司的诞生.Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大求网上站点的门户.时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种谓吉提供电视效劳,包括著名的CNN有战电视新闻网及HBO（拥仃美国3500万用户）。拥有华

4、纳兄弟电影制作公司、全美第：大有践网络（购布全美3/5的基础有线网络,以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的效劳对象资源，包括12000万杂志读者.32万互联网用户.10亿CNN观众、3500万HBo订户、1300万有线电视用户以及拥付32万多的“公路信使”用户.但在具体开展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳，Ift然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上万美元的网站，竟成为传统媒体开展互联网战略的典型失败案例，时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERuNKh1.1.P：/,这是专营CD产品的电子商务网站.知名度很高

5、,但经营状况同样不尽如人迓.美国在线作为世界最大的互联网效劳提供商，用7种语吉向全球15个国家提供效劳，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界G大的拨号窄带网络与全球下载数册最大的音乐播放潞。拥有2000万AO1.注册用户，220万CompuServe注册用户,340万国外用户，5000万A1.Y寻呼软件用户，5000万Ia）注册用户,2000万Netcenter注册用户.即使这样,时代华纳对Ao1.的吸引力也非常大RO1.就公开表示,并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视.IH纸等资产的使用权.AO1.不只满足于当现在最大的ISP,而是要抢着开拓未来的网络世界.未来的N络世界

6、是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界.要创造这个网络世界.宽频的传输最为重要.AO1.看中的正是时代华射拥有的宽带网.下衣是美国在戏与时代华熟的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：合并方式是采取换股方式的新设合并.根据双方旅事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公M的股票,美国在线的股东的换股比率为1:1.合并后原美国在线的股东将持有新公E55%的股票.原时代华纳公司的段东将拥有新公司45%的股票.美国在找当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元.而美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格己到达了15

7、00亿美元，远远超过其合并前的市值.AO1.和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后将成为世界第七大公司,年营业额高达300亿美元,市值急额高达2860亿美元,加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元.案例三内部控制、业级号核与IUft制度一中国HN集团财务管理分析案例资料：HN集团是中国国有企业KK）强之一，成立于1988年8月.目前,HN集团由其核心企业中国IK集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还宜接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对

8、子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选择什么样的鼓励机制.成立伊始,咱集团就在不断地进行探索.一、对于公司的控制中国HX集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位，第一层为母公司，第.层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经计单位）。在20世纪80年代的经济过热期,HN集Hi普经还有过第四层和第五层.但是,经过几年里空和改良.HN集团现在只有三个层次.以前，母公司对子公司只考核“两张财务报友”（资产负债表和利润表和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊然，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而旦这类损失常常是不可逆料的.“事后控制”的

9、风险相当大。目前中国小集团对其子公诃既给予一定的灵活性,又实行必要的监控.母公司对于公司的控制主要表达在一:个领域：1）人事控制.包括经埋人员的任命，全年报州确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等.（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准,如对一些大的子公司，自主投资限颤为3千万元人民币，小公司则为5百万元。3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际先菅成果.财芬业绩从三个方面来评价：利润、净资产报胱率和经营活动中产生的现金流量从结果看,几乎没有哪家子公司不能到达它们的目标.期生的净资产收益率（ROE）是15%,但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产

10、收益率可以稍低，为10%左右。二、HN集团的业绩考核制度HN集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）.在这一阶段.考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出总位、完工百分比、利润、还贷和管埋费等.这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统阶段（1992-1996）.该系统除了利涧指标外，还增加了一些反映经苜效率方向的指标,如净资产收益率、存资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标.但是.这一系统的问遨是，不同子公司具有不同的投利水平，使用统一的标掂不能到达考核经营效率的目的.同时,该

11、系统也没有考虑对过程的监控，第三个阶段是“业绩考核制度,阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，心集团在1997年把以合同为基础的管理费任系统改为业绩考核制度.IIN篥团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制，如采用了净费产收益率及其它比率同时,为了友达债务风险和偌债能力，以及改变HN集团存财务机构设置、编制定员.人员统一一一集忸的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管埋，实行垂直领导.财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、同位调配、职称评聘、人M任免统1财务公司进行安排各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在效

12、劳企业签订人事合同，确定效劳内容、悔位职责工作标准、考核方法.所有财务会计实行岗位轮换制,原则上两年轮换一次.制度统一一一各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订木企业实施细则，但需上报审批前方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况诳行检杳，资金统财务公司设立内部银行，作为内部结算中心,模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹.企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出,按预算实施赛收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担.保、乱投资、乱开支的现以，直正实现了资金管理的

13、集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业.“一分就是核算别两，各公司的生产本钱和经营成果按原有体制进行独立核算,自负盈亏.“两级管理就是财务公司对各全资.控股企业进行一级管理.而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实族二级皆理.一级管理的核心是管好用活资金：二级管埋的核心是进行本钱控制。内部银行资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后,内部银行接管了成员企业原有的银行帐户,银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行,并对应开设内部帐户.统管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证，内部银行可根据企业业务信大小，统筹调剂安排

14、资金，资金由“散存变为,统存”，以大限哎发挥费金“蓄水池作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元.而银行帐户存款为9395万元,调剂使用9000多万元,苜约财务费H1.1653万元.企业因生产经营资金周转困雄,可向内部银行申请流动资金借款.内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比正、销仰回款、首业利润、信用程度进行严格审杳，确认申贷合理、资信可毒、具备归还能力的情况下,给予知:期周转借款，倡款完全由内部银行进行监W使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差.1999年内部银行为企业询剂资金总量1亿元、2000年增加

15、到1.4亿元.真正实现了财尽其力和管好用活资金.内部银行作为集团公司资金的流转结售中心，承音蓿资佥统一运营和有效调剂的职能,受羊绒行业资金季节性交错制约.年年的原料收购旺季的资金瓶颈”较为突出,从1月份开始,原料收购进入旺季,需要郑家大埴的资金确保原料收储.而羊城杉销售市场却因气候因素在48月根本上处于销害淡季.销传回软难以满足原料资金需求.在每年原料收明资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还再货低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金本钱，防止了逾期贷款产生的高额罚息。强化资金管理职能，确立全方位，多层次灵活而效的资金管理机制*资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督

16、与拄制,也就是对生产、营的、采购.工程投资等过程的现金流采用预算管埋和定额考核，实行动态施控，统筹使用资金，量化开支标准.优化资金妁束机制，抓好资金结构管理针对资金使用的轻取媛念，将营运资金区分为生产经营资金和北生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金,按照各个生产地位年度、月度方案.这局部资金必须满足供给,不得挤占或挪用.非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这局部资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支,同时，结合决用的厉行节妁和有效管理，杜绝企业之间携比开支、大手花钱，严格控制费用支出，防止资金分配的畸轻崎匾建立资金循环机制,狠抓资金流程管理为保证资金满负荷

17、、而效益运营，发挥内部银行的蕃水池功能，谢节资金余执，重点支持成员总位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，FE格监控，专款专用。在首铜环节中，费金的监控实行分级管理，内部银行只对内铺总部一一工贸中心,随时监控其销售货款回笼及帐面存款.工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式.资金实行收支两条线管理,即开设销存贷款和费用提用两个帐户，每天的销售款,先必须打入指定箱代货款专用帐户，户根据核定的费用开支标准,提留一局部划转到费用账户中.第件货歆不得在各器件机构滞留.必须按H汇划至工贸中心帐户内.工贸中心按照同样的方法，及时集中至财务公司内剖银行有关帐户中.这样，减少了资金的在途时

18、间.在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制，内部银行严格按照中标单位、勃品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应,手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的.一律给予拒付.这样,就在资金支出环节中堵塞了漏洞.工程投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一果取招（投）标方式进行，集团所周建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均梦与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工（安装）合同等资料监控付款。生产环节中,主要是对本钱费用的控制.内部银行膝紧抓住本钱费用开支这条主线.全面实躺目标本钱管理工程，模拟市场核归，实行本钱否

19、决.通过制定目标本饯（方案价格）模拟市场买断，划小核尊单位，层层分好细化本钱指标到好一个生产环节，制就本钱逐序逐级进行控制，并将降木节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏,奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与货任人。企业费用推行包干耕，即将日常的用（如办公费、电话费、低值品等）分解核定为“人头”费用,人人心中都有一本帐.年终集中兑现奖惩.建立资金补偿积累机制,强化资金后续管埋按照国家制定的企业利润分配方法，企业按照既定的比例提取公积金和公益佥后，集团公司应收取的投资收益全额上域，不用余地,内部垠行根据财务公司测定的结果，H按从企业内部帐户中划收。.集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式.

20、按照投资总额及企业固定资产总值.确定一定的上瞰比例.集团收取当年折旧的8%,留给企业20%,集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨,如出现资金缺乏以划收,可办理内部借款手续，计收贷款利息同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿第团也用开支所需资金，企业管理费按销伸收入的1%计提交纳，管理费的划收上激方法与上缴折旧域金的方法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素.集团公司对困难企业适当给予扶持.通过发放一定数额的内部借款,重点支持企业进行技术改造和产品升级换代.这局部借款采取挂帐停总的方式，待企业完全能够实现自收自支后归还.实施资金预算管理，提高整体运营效果以内部银行为中心的资金管

21、理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预律控制贯穿于整个财务收支全过程,通过分级管理和过程控制,坚持预算的刚性作用,消除赤字预算,谋求挖潜增效.1 .分级编制.归I编报国绕集团公司年度综合经营方案和内部经营目标员任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范例，各经济核算单位自上而卜部为资金预算的管理对象。资金预尊来取分级辨制、集中汇总、逐税审批的方法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出欣算.在规定的时限内报送所在企业财务部门.财芬部门按照销伊网款方案及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内剖银行负成监督、平的、控制，2 .集中审核,

22、跟踪监控财务公司根据“以收抵支,先收后支.自求平衡.略有盘氽”的原则.权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金.日方案不籽突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不番突破总方案.采取刚性按亢与弹性预算相结合的方法，消除赤字预算。对于11常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施：财于固定资产和根本建设投资，一律枭取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短跳、事项不符等情况.给予拒付.企业因资金方案缺乏，每月只允许在限定的范围内迫加两次支出预算,追加预算为突发性支出或应急性支出，对于11常开支因预算考虑不周，-概不予追加。通过财务收支预算管珅!,坚持以收抵支

23、、自求平衡、的原则,遵循分级审批，层层把关,做到了按方案用款，按进度拨款加强资金眼踪检查,营造了自上而下管好用活资金的良好气丸,形成事前预算、事中控制事后反应的管埋控制体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清也“有多少钱办多少少”，“钱从哪里来，花到哪里去”,出现了人人心中一本限，个个都是理财手的新同面，集团所属企业内部之间的结算埴占资金总支出额的85%以上。以内部垠行为中心的资金管理解决了不管企业内外不管金额多少,均需通过商业银行的做法,既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大麻票抵、手级费用.通过比用一个混“进出资金，有效调剂使用资金，集团公司

24、在资金使用规模不断上升的脩况下.反而大幅度减少利息支出.同时.产品的生产本钱也大福便下降.案例六分配及1制度的创新一上海B1.股份有限公司解制度改革方案分析案例资料：B1.股份有限公司新附制度改革方窠介绍上海B1.股份有限公司是由上海YD控股(集团)公司(占60%股份和中比合资上海BR有限公司共同投资祖建，井于1998年改制上市.B1.公司主要从犷通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、精生与技术效劳，公司现有员工中约有50%以上为各类技术人员。为了提高公司凝磨力，迸一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始,就进行一系列的新册制度的改革.并于19的年7月正式推出虚拟股票期权方案.

25、I、面层管理人员.控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党祖织书记等公司主要负直人实俺年收入方法,年收入主要由基薪和加薪奖励两局部组成，堪薪是以年度为单位，根据企业的资产规模、管理更杂程度及其它参考因素确定的根本报酬。加薪是属于风险收入。与经昔者的经营成果、工作业绩及奉献挂钩,具体有两种形式.一种是经考核后视经营业绩增发1-5个月的基薪：另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现.不得漉通，只享有分红、转增股本等权利.当骗奖者任职期邮过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现出过局部的20%。经营者在任期湎，正常离职满1年后可以按5先约定的时间表

26、兑现股票，2.管理人员和技术骨干.公司薪酬制度改革的重白在F对关键管理人员和技术骨干的分配制衣1：.对于这一层面的员工，公司提出的根本框架是“收入市场化.住房货币化，鼓励期权化”.公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了系列鼓励制度.其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权利.虚拟股票期权的主要操作方法为：(D确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金.(2)分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术什干的鼓励作用重点向这类人员进行倾斜.在获得模拟股票期权的人员中,占总数20%的科技人员扶得了总额度的80%,其余人员则扶得轲余的20%.(3)期权授予时，通过一定程序的考核，

27、最终确定姆一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额,(4)公司与f一位参与者卷订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。(5)模拟股票期权以上海B1.股票的股数计出并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格：期权兑现时也以股数计量,并以兑现时的实际市场价格结算,差价局都为员工实际所得.公司代为缴纳所得税，这种方法的实脩,促使公司员工将个人奋斗目标和公司开展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的鼓励制度和薪卅体系，案例七FP1.公司：在版利与成长中作取舍案例资料：长期以来,美国大电力公司往往是同时控制发电和黝电网,并且不

28、能聆州经营，因此,处于电力供给和羟首的垄断地位.只是电力作为一项重要的公共效劳，经营受联邦和州管制价格和利洞受政府控制.70-80年代，美国政府针对电力行业茶断造成的低效率，连续公布了3个放松管制的法案，以促进竞争，电力行业由此经历了暖慢的解除管制的过程，垄断权一步步消失。例如,1978弟公用事业管制法窠(Pub1.icUtiIitiesRegu1.atoryPo1.iciesAet),鼓励发电厂用可再生的或非传统能源发电.如果这些发电厂符合一定的规模和标准，举断羟营的大电力公司必须阙过其全部发电R1.这项法案给新兴的小发电厂提供了一个与大电力公司竞争的时机，但这还缺乏以威胁传统的大电力公司的

29、垄断地位。90年代初期的美国处于历史上的一个黄金时期，GDP和人口的增长墙加了对电力的需求，为电力公司提供了一个良好的开展契机.但由于美国政府和各州放松管制,打破了电力公M的垄断地位加剧了电力公司之间的竞争-例如,1992年通过的全美能源政第法案(NatiOnaIEnergyPo1.icyAct),要求电力公司与其它电的预算完成情况和其自身的市场地位变化“汉斯公司的财务控制制度具有以下两个特点：笫一，实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂C1.接面对客户，住钙迅速地根据当地市场变化作出经计调整；作为利润中心，其决策权相对独立，防止了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的抉

30、策延误,分权经营具有反应的适时性和灵活性.公司通过预獴审批、内部报告管理和协调会,使褥各工厂的羟背处于公司总部的控制之下,相互间可以共享资源、协网行动,以发挥企业整体的比争优势.其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了国境内各工厂的大局部相关W务，加快了问时的解决，减轻了公司总部的工作他担：同时,相对于公司总部来说，它对于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更行针对性,实施更快捷.另外,协询会对防止预算的佃化、提拓公M的反应灵活性也起到了关蛙性作用.第二，内部报告的内容突破了传统财务会计数期的范围，将财务指标和业务指标有机地结合起来.在顾:客利涧分析报告中，引入了

31、产品类型、按时交优率、产品质量评级等反映顾齐福要及满意程度的非财务指标：在费用报告中也参加了偏离分析、改良措施及相应意见等内部程序和业务测评要索。这使得芬工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（效劳的时效、质盘）和内部组织后行等业芬目标：既防止了短期行为.乂提高了企业的粽合竞争力.财务指标恐开了业芬基础将只是数字的抽皱,并且可能财工厂行为产生误导：只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用，实践证明,汉斯公司的财务控制制度是切实有效的。其卜属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占右较大的份额,公司的的售收入和利润呈现稳定增长的态势.公E总部也从繁琐的日常管理中解脱出来,主

32、要从事战略决策、公共关系、内部资源协冏、屯大筹费投资等工作，公司内部的资源在科学地调忆下发挥了最大的潜能。案例九CA公司建立应收赃款管理体系案例资料：目前，不仅各类普通的工商企业应收账款数额普遍巨大，即使是管理水平相对较高的上市公司，从其公布的财务报告中也可发现,很多公司尽管主营业务收入连年增长,但同期应收账款数额增长的比例更大,而且账龄结构越来越恶化，经营净现金流量持续为负.第t收入的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持钱营、扩大生产规模所必衡的现金流入，而且随箱应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能出现的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。虽然，企业应收

33、账款居高不卜的阻因多种多样，但对于一家企业.特别是一家上市公司首先应从自身的管理体系中寻求解决何题的突破口通过强化内部管理和控制体系，克服不良的外部环境给企业应收账款管理带来的困难.CA公司近年来尚速开展，从山东的一个地方小厂开展成为我国农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主哲业务收入增长以数I-倍、上百倍计，但公司的应收既领的数额和账造一a控制在一个合理的水平，保证了公司现金流动顺畅、充足，为公司进一步开展提供了坚实的基础保障.该公M采取的措施主要有：一、健全考核指标体系公司对销售人员的考核，既有锚竹收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标,只有

34、在完成收现指标的基础上，完成的稻竹收入才能成为确定员工业绩考评的依据,如果箱售人员不能完成收现指标,公司将强令其离开帝传岗位,在一定期限内专门负贲催收由其引起的应收账款.完成任务，可向原冏位工作：完不成任务，将根刖情况予以处分,直至开除.由于在考核指标体系中强调了销的收现指标，销件人员对赊销手段的利用、赊销时象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为近视，这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的顿向。二、完善内控体系一是分层管理：应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协网、相互配合、相互展的突破1.1.和着力点,始终抵住不放.1的6年以来,解盅俄生产比例不断提高,2002年占总

35、产盘的90%以上.同时，中高价位的卷烟比例增幅显著，销售零色价100元/条以上的卷烟&21万箱，同比增长76%：50元T9元/条的8.02万箱，同比增长837%。二是调盛市场格局。过去CA烟市场主要局限在苏北地区，这也是CR卷烟厂历史上长期效益增长较缓的重要原因.“九五”以来,淮烟人进一步解放思想.提出“丢掉百分点,抢占制高点的口号，实施了“市场南移”战略，先后提出“楞固苏北开展苏中,突破苏南,开拓省外”和“苏北上结构.苏中增销破，苏两抓用展，省外求开展”的首销思路，CA烟在苏中及以祖市场占有份额大幅上升，由1996年的不到10万箱，增长到2002年的20万箱，超过企业生产方案的60%同时,对

36、省外市场开发的力度也不断加大，2000年在省外销售CA烟3万箱.实现伯普额4亿多元居全省同行第一目前,企业产品已逐步占领广东、深圳、福建、大连、北京、沈阳、西安等曳点地区，实现了CA烟湾过长江,冲出某某省，走向全国的目标.三是调整品牌战略,“八Ir期间，CR卷烟厂与省内局部市、县烟审公司合作生产“五亭”、一悔兰.、“盐阜,、,华西村”等品牌卷烟，这些联产联销牌号当时是CA卷烟厂经济效益的主要来源.随在市场竞争的日益朝黑.淮烟人认识到,必须培养自己的品牌.柳有自己的名牌产品,才能典正在市场竞争中站稳脚嘏.在认直把握市场脓押的基础上,根据不同时期的市场状况，CA卷烟厂相继实施了“抓五创六工程、六个

37、一工程和制定“123”开展战略，使创名优烟工作取得突破性进展。“九五”期间，先后培养出了“华西村”、“一品梅两个国优牌号，特别是从企业品牌战略的高度，集中全力加大市场调控和宣传促销力度，成功地如织实施了“一品梅工程,使之成为企业经济效益新的增长点.在经营过程中,他们坚挣“枳极开拓.强化调控.稳定价格,增加销加，扩大宣传,搞好效劳”的销售原则，强化对市场的佣控和对促精员的考核力度,借助文化体育等公舐产业回报社会，开展大规模、裔品味的宣传促销，组锐了“一品梅之星评选某某行行、”精品一品梅品评展示会、“一品梅中华礼仪大赛等活动，并以“一品梅品牌名义赞助了某某省少干排球队、某某省男子羽毛球队和中国男子

38、排球队,使“一品梅”卷烟在全国的知名度不断提高.产品竞争力不断增强，三、强化内部管理，提高企业整体索质近几年，CA卷烟厂一直把强化内部管理，作为提高企业素侦的IR要措施，做到既抓瑶础管理，又抓现代化管理，确立了“质量、费任、严实、科学”的基础管理方针。1、建立三大体系”.从1997年开始,用不到三年的时间,先后建立了IS09002质量标准体系、ISo1.OeH2计后体系和现代企业标准体系，并在全国烟草企业中率先通过认证，实现企业基础管埋从经验管理向科学管理的转变。在贯彻三大体系”过程中，他们一抓有效运行，全厂上下严格执行各项流转制度，把好出厂物资数据认证关.增加抽检频次，M少了资源的损失和浪的

39、；二抓不断完善，结合经济环境的变化,及时如织内部审核，进行“三大体系”的符合性和有效性测试：三抓考核落实,将考核与个人利益直接挂的.落实到人奖惩兑现.2、内建C1.MS信息化管理工程.两年内投资1500多万元与清华大学合作实检C1.MS信息系统，并于去年四李厦通过国家863工程骁收，成为全国首批通过验收合格的烟点企业，达标忐者全厂在信息化道路上迈出了说要的一步。通过实施CIMS工程，企业内部数据的采集、运算和报告均通过局域网坛行，在生产管理、经普管理、财务管理、产品开发、标合管理、质量管理、制造控制上根本实现了智能化、程控化提高了工作效率提升了企业管理水平.3、强化以财务管理为龙头的各项基础管

40、理。一是通过开展“核算年”、核算月”等活动，强化全员核算意识，普造“人人讲核算，事事算本钱*的气氛：二是制定了完善的羽务泊刊规章制度，对资金实行严格的方案管理.有重点地安排、词度资金,充分银拓资金的使用效率：三是进一步细化本钱就算,将本钱核算归集到具体班组、机台、牌别，采取ABC分类选叶法等多种措施.促进了降本降耗工作的有效开展.同时，出台了“劳动纪律八不准”制度，加大监督考核力度，促使企业工艺管理、设备管理、质吊管理和现场管理等基础工作走上了标准化的轨道。4、实行严格的产品质量管理和控制.在生产过程中.全厂始终招质*管理作为企业管理的一项Ift要工作.对“一丛梅”、“华西村”等名优烟实行全过

41、程跟踪.突出对产品在税过程的控制,进行在线水分、温便、计麻容具的标定和咀棒吸阻指标的攻关工作，并认真做好质证分析，I可时严把原辅材料侦量关，实行全面质仪管理，严格按照“某某省名优烟质量无缺陷”的要求，产品市场抽检合格率连续多年保持100%。5.开展C1.企业形象设计.邀请了南京大学有关专家对全厂C1.企业形飘进行了系统的设计和筹划.C1.企业形象工程的应用和实施.是CA卷烟厂向现代化开展的重要组成局部,也是标准企业基础管理.提高企业形象的理要内容.四、实“科做兴厂.加快科技创新步伐1、加入技改投入。“九五”期间累计固定资产投资69亿元，引进了10台套具有国际先进水平的卷接包生产设备.新建厂房、

42、仓库、办公用房等建筑工程达12万平方米.企业的生产条件和环境发生了重大变化技术装备水平明显提高，为企业科技进步,产品创新打下坚实的物质基础.2、进行配方改造。以市场为呼向，五年间诳行了四次大规模的配方改造，成功地开发了“红华西一、隹品“一品梅、特醉红一品梅”、精品“一品梅等标志性产品，不仅有效地降低了产品的焦油含刑，而且形成了深受消费拧炊送的CA烟新风味,为产品市场开发的成功提供了重要保证.3、加大产M创新力度，在同行中较+采用激光打孔、加长注咀等新技术，有力地提高了产品的竟争能力，对“一品梅工程的成功实施起到了由要作用。4、重视人力资源开发,“九五”期间全厂引进人才73名，为企业注入了新鲜血

43、液。同时枭取“走出去、请进来的方法,实行厂校挂构方式,与南京大学、南京理工大学等院校合作,充分利用高校教育培训基地.举办各种培训班和专国讲座，强化对职工的技能培训、管理干部工商管理培训和专业技术人讪的继续教育培训，仪去年就举办各类培训班22期，有3926人次参加培训。5、通过广泛开展府外合作，加强了与美思公司等国内外单位的技术交流，提高了生产工艺管理水平,提高了新产品的工2设计能力和产品的研究开发能力.适应了市场变化,满足了消费需求.增强了产品的竞争力.五、渤t内部改革，循企业开展内在动力为了从根本上保证企业持续开展，CA卷烟厂不断深化企业内部改革，R点用段优化企业组织结构和优化职工素质结内两

44、大目标，激发企业加速开展的活力。1.深化机构改革.结合市场需要和“九五技改工程需要,在精荷的基础上.对企业内部机构不断进行调整，建立快速灵敏的工作机制.2、加大分配制度改革力度，从1994年以来，先后进行两次内局部配制度由大改革，实行以讲定薪、易岗易薪,并切实做到工资分配向科技人员和一畿职工做斜，以调动他们的积极性。3、撼好干部人事制度改革.按照“政治坚决.廉洁过便、结构优化、业务精通、团结有力、工作扎实”的要求，加大了领导班子建设和干部队伍建设力度.深化了干部人事制度改革,建立完善了干部述职制、民主测评制、公开招聘制等机制，稳妥地推行干制岗位竞争，不断完善干部考核制慢，4、做好减员增效工作.

45、结合企业开展的实际需要，枳极稳妥地做好“定员、定端、定岗”以及人员分流工作,制定了“强化领导.孽持原则,加强宣传,有情操作.科学调查,周密方案”方针,先后在劳动力密集的原科部门开展“V定”试点工作，并取得初步成功.同时还结合企业实际情况,对局部职工实行离岗休养，为推进企业减历增效工作开辟了一条新路子。5、深入开展群众性的QC小组活动.针对生产、质管工作中的新情况，及时制定了柄爵分析例会”制度,对每月生产的质量何越加以分析并形成QC探跑.成立小组开展攻关活动.6、开展形式多样的思想政治工作.以“思源思进，防骄破满，永不满足，加速开展”为主SS.围绕“生活富了想.什么？业余时间干什么？我为企业做什

46、么？”开展了全员大讨论，促使全厂干部职工出根源、九思想、提问即、找缺乏、定措施。通过切合实际而又形式多样的思想政治工作,进一步统一了全厂干部职工的思想，提高了其认识.增强了其信心.企业内部“风正、气想、劲足,形成了加快开展的群众基础和智力支持,提高了企业的向心力和凝聚力.案例十一BD集团公司扭亏增工的四物m案例资料:199J）年，由于的所未有的摩托车行业的无序竟争，我们BD集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速开展跌入了低谷.面时困境，金城的全体员工在新一届城,”会的领导下，在确保国求近点工程和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、加织结构的调整，全面强化市场意识

47、、质埴苞识、本钱总识、效益意识,强化产品质fit,开拓国际市场,落实降本增效.论榭潜力,开展多元化经营,实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严玳下滑的趋势，初步扭转了被动局面.使集团扭亏为盈.2000年,实现利涧3273万元.一、以本钱管理为龙头，狠抓降本增效1、制订降本措施。根据BD集团主打产品摩托车的生产本钱中外购外协件的材料本钱占90%以上的实际.集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的报本照路.从生产、采购、仓谛、领料、发货、带售、三包等各个环节林作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本垠位的情况制定了一系列增收节支的具体措施.2、实施目标本钱管理。摩托亦业部财务处在提出削M发

48、动机及关键件的1数“h提高国产化比例，降低发动机本钱议的基础上，制订了以市场为导向的目标本钱,使本钱核算归集到每道工序和零件，减少了本钱核算的盲目性和随意性,提高了生产本钱特别是胞位本钱的准确性.为产品的生产决策、外协外附件的订价以及循的价格第略性的调整提供了可靠的依据.供给部门按照目标采解本钱，实施“比价果购.货比一家，比价、优质、就地、就近”的采购原则，大大降低了配套件的采购本钱。3,压缩行货本钱。针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期枳压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理JK库车、枳田零备件的意见和方法,如对进口件实行返销国外即以出1.1.方式消化库存等.与此同时，对长期压库闲置的设备限期进行消理处理.全年共处理闲徨设备81台、滞销压库监托车21000辆.从而大大盘活了库存资金，以大限度地降低了滞销冷背而品的变现损失，4、控制期间费用,这是2000年集团财务管理的重头戏。其中重点又是加强而招待费、差旅费以及运输费、仓他费、广告费.三包维悻、佣金返利等主要工程费用开支的监仔和控制，如：对招待费用按部门下指标进行考核：对差旅费.尤其是销t人员的差旅3,制订不同的费用报销方法：对包袋箱的材料本钱屡次进行压缩并按照销占地点的远近，合理埴加裸机销隹，减少包装费用：对中转速和周