第六章 项目管理概论.docx

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1、第六章项目管理理论6.1 PMBOK的发展PMBOK项目管理知识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK)是由美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。1981年，PMI组委会批准了项目并成立了专门的小组开展了相应的研发工作,旨在将项目管理人在项目管理过程中的优秀实践总结形成标准。1983年该小组发表了第一份报告，报告中项目管理的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理6个领域，形成了后期项目

2、管理专业化的基础内容。1984年PMl组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，1987年该小组发表了题为“项目管理知识体系”的研究报告，1996年进行了修订，称之为“项目管理知识体系指南”，国际标准化组织ISO随后以该文件为框架，制定了第一个项目管理的标准ISo100O6：:1997年质量管理项目管理质量指南。从1996年PMBoK指南的第一个版本开始，PMl每四年更新一版PMBoK指南，截至2022年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版，2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版和2021年的第7版。在PMBOK发展过程中，1996年的第1版、200

3、4年的第3版、2017年的第6版和2021年的第7版之间变化较为突出，主要的变化情况如表6-1所示。版本主要发展变化情况第1版（1996年）定位为指南，名为“项目管理知识体系指南” 表明项目管理知识体系获得了“广泛认可”，适用于大多数项目，实践价值和有效性获得了广泛的一致认可 将项目管理定义为将“知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到或超过干系人的需要和对项目的期望” 采用基于过程的标准，各知识领域之间相互联系并相互作用 创建了稳健而灵活的结构；同时，国际标准化组织(ISo)和其他组织也正在制定基于过程的标准第3版（2004年） 首次在封面上印制了“ANSI标准”的标识 正式区分了项目

4、的项目管理标准和项目管理框架和知识体系 包含了“适用于多数项目的良好实践” 将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到项目要求”第6版（2017年） 清晰区分了ANSl标准和指南 首次将“敏捷”内容纳入正文 拓展了知识领域前言部分，包括核心概念、发展趋势和新兴实践、裁剪时需要考虑的因素，以及在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素第7版（2021年） 从系统视角论述项目管理，项目管理标准中加入了“价值交付系统”“价值交付系统”从系统角度，重点关注与业务能力结合在一起的价值链，为组织的战略、价值和商业目标提供支持。“价值交付系统”强调过程的输出是为了实现项目的成果，而实现项目的

5、成果最终目标是为了将价值交付给组织及其干系人 增加了8个绩效域，这些绩效域对于有效交付项目成果至关重要。绩效域所代表的项目管理系统，充分体现了组织彼此交互、相互关联且相互依赖的管理能力，这些能力只有协调一致才能实现期望的项目成果 项目管理标准中增加12个项目管理原则 体现了各种开发方法：预测型、适应型、混合型等。6.2 项目基本要素6.2.1项目基础项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。1、独特的产品、服务或成果开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项

6、目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的、也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。一些项目的例子包括：为市场开发新的复方药；扩展导游服务；合并两家组织；改进组织内的业务流程；为组织采购和安装新的计算机硬

7、件系统；一个地区的石油勘探；修改组织内使用的计算机软件；研发新的工艺流程；建造一座大楼等。2、临时性工作项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在（例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。3、项目驱动变更项目驱动组织

8、进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转移到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值，如下图所示。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果,即“将来状态”o通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。商业价值当前状态图6-1组织通过项目进行状态转换4、项目创造业务价值业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声

9、誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。5、项目启动背景促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为四个基本类别，各类项目示例如下表所示：表6-2促成项目创建的因素特定因素特定因素示例符合法律法规或社会需求满足干系人要求或需求创造、改进或修复产品、过程或服务执行、变更业务或技术战略新技术某电子公司批准一个新项目，在计算机内存和电子技术发展基础上，开发一种高速、廉价的小型笔记本电脑竞争力为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格

10、，需要降低生产成本材料问题某市政桥梁的一些支撑构件出现裂缝，因此需要实施一个项目来解决问题政策变革在某新政策影响下，当前某项目经费发生变更市场需求为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目经济变革经济滑坡导致某当前项目优先级发生变更客户要求为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目干系人需求某干系人要求组织进行新的输出V法律要求某化工制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南业务过程改进某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目战略机会或业务需求为增加收入，某培训公司批准一个项目，开发一门新课程7社会需要为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个

11、项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育环境需要为减少污染，某上市公司批准一个项目，开创电动汽车共享服务6.2.2项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目O有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：达成业务目标；满足干系人的期望；提供可预测性；提高成功的概率；在适当的时间交付正确的产品；解决问题和争议；及时应对风险；优化组织资源的使用；识别、挽救或终止失败项目；管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；平衡制约因素对项目的影响（例如，范围扩大可能会增加成

12、本或延长进度）；以更好的方式管理变更等。项目管理不善或缺失可能导致：项目超过时限；项目成本超支；项目质量低劣；返工；项目范围受控；组织声誉受损；干系人不满意；无法达成目标等。项目是组织创造价值和效益的主要方式。当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：将项目成果与业务目标联系起来；更有效地展开市场竞争；实现可持续发展；通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。6.2.3项目成功的标

13、准确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应考虑三个问题：怎样才算项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：完成项目效益管理计划；达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报

14、酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）；达到可行性研究与论证的非财务目标；组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；履行合同条款和条件；达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；可接受的客户/最终用户的采纳度；将可交付成果整合到组织的运营环境中；满足商定的交付质量;遵循治理规则；领行足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求,并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市

15、场环境在项目完成之前发生了变化。6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系1、概述项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。项目组合是

16、指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图6-2所示。组织战略图6-2项目组合、项目集、项目和运营项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集和项目和运营通常都涉及相同的干系人，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。图6-2所示的项目组合结构表明了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相

17、关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排列O项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配人力、财力和实物资源。从组织的角度看：项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。表6-3概述了三者在定义、范围、变更、规戈1）、管理、监督和成果方面的比较与不同。表6-3项目、项目集、项目组合管理的比较项目项目集项目组合定义项目是为创造

18、独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合范围项目具有明确的目标，范围在整个项目生命周期中是渐进明晰的项目集的范围包括其项目集组件的范围。项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化变更项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制项目集的管理方法是随着项目集各组件成果和输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现项目组合经理持续监督更广泛的内外

19、部环境的变更规划在整个项目生命周期中，项目经理渐进明晰高层级信息，将其转化为详细的计划项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展。项目集计划也用于在组件层级指导规划项目组合经理建立并维护与项目组合整体有关的必要过程和沟通管理项目经理为实现项目目标而管理项目团队项目集由项目集经理管理，其通过协调项目集组件的活动，确保项目集效益按预期实现项目组合经理可管理或协调项目组合管理人员或对项目组合整体负有报告职责的项目集和项目人员监督项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现项目组合经理监督战略变更以及

20、总体资源分配、绩效成果和项目组合风险成果项目的成功通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果进行衡量项目组合的成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量2、项目集管理项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制o项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；将项目集范围分配到项目集的组

21、成部分；管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；在同一个治理框架内管理变更请求；将预算分配到项目集内的多个项目中；确保项目集及其包含的项目能够实现效益。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。3、项目组合管理项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作o项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一

22、定存在彼此依赖或直接相关的关联关系O项目组合管理的目的是：指导组织的投资决策；选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；提供决策透明度；确定团队资源分配的优先级；提高实现预期投资回报的可能性；集中管理所有组成部分的综合风险;确定项目组合是否符合组织战略。要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成成分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。4、运营管理运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如

23、材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。5、运营与项目管理运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发过程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段会存在交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识都会在项目与运营之间转移，可能是将项目资源及知识转移到运营部门，也可能是将运营资源转移至项目中。6、组织级项目管理和战略项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略

24、目标的实现；项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；项目管理使组织的目标得以实现。组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源o组织级项目管理有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿

25、景的措施、组织目标以与可交付成果。项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境。如图6-3所示。6.2.5项目内外部运行环境项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。1、组织过程资产：(1)过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMo资源；(2)治理文件：包括政策和流程；(3)数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件；(4)知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识；(5)安保和安全：包括对设施访问、数据

26、保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。2、组织内部的事业环境因素：(1)组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范；(2)设施和资源的地理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统；(3)基础设施：包括现有设施、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。(4)信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。(5)资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。(

27、6)员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。3、组织外部的事业环境因素：(1)市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。(2)社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。(3)监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。(4)商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。(5)学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。(6)行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。(7)财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。(8)物理环

28、境因素：包括工作条件和天气相关因素等。6.2.6组织系统项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力领导力等，以便成功完成项目。组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。1、治理框架治理是在组织各层次上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个高维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督o治

29、理框架是在组织内行使职权的框架,包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。2、管理要素管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要求。组织的管理要素包括：部门：组织授予的工作职权；工作职责：用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作服务；行动纪律（例如尊重职权、人员和规定）；统一指挥原则（例如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示）；统一领导原则（如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导）；组织的总体目标优先于个人目标；支付合理的

30、薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；公正、平等地对待所有员工；明确的工作职位；确保员工安全；允许任何员工参与计划和实施；保持员工士气。组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中，需要赋予员工所在层级的职责、终责和职权，才能保证员工在特定的组织结构之内落实相应的管理要素。3、组织结构类型组织结构的形式或类型多种多样，组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型时，

31、需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各自的独特性，几种常见组织类型及其对项目的影响如表6-4所示。表64组织结构对项目的影响组织结构类型项目特征工作安排人项目经理批准项目经理的角色资源可用性项目预算管理人项目管理人员系统型或简单型灵活；人员并肩工作极少或无兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限极少或无负责人或操作员极少或无职能（集中式）正在进行的工作（例如，设计、制造）极少或无兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限极少或无职能经理兼职多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）其中之一：产品、生产过程、项目组合、项目集、地理区域、客户类型极

32、少或无兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限极少或无职能经理兼职矩阵一强按工作职能，项目经理作为一个职能中到高全职指定工作角色中到高项目经理全职矩阵-弱工作职能低兼职：作为另项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员低职能经理兼职矩阵-均衡工作职能低到中兼职：作为一种技能的嵌入职能，不可以是指定工作角色（如协调员）低到中混合兼职项目导向（复合、混合）项目高到几乎全部全职指定工作角色高到几乎全部项目经理全职虚拟网络架构，带有与他人联系的节点低到中全职或兼职低到中混合全职或兼职混合型其他类型的混合混合混合混合混合混合PMO其他类型的混合高到几乎全部全职指定工作高到几乎全部项目经理全职在确定组织结

33、构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性也各不相同。综合考虑各种因素及其价值，能够帮助组织决策者选择合适的组织结构。选择组织结构时应考虑的因素主要包括：与组织目标的一致性；专业能力；控制、效率与效果的程度；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；终责分配；职责分配；设计的灵活性；设计的简单性；实施效率；成本考虑；物理位置（例如集中办公、区域办公、虚拟远程办公）；清晰的沟通（例如政策、工作状态、组织愿景）等。项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。P

34、MO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMo的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。PMo有如下几种不同类型：支持型：支持型PMo担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训I。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。控制型:控制型PMO不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMo对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论：二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。指令型:指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。

35、这种类型的PMO对项目的控制程度很高。PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMo从组织战略型项目中获得数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现情况。PMO从组织战略型项目中获得数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现情况。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。PMO只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间不一定彼此关联。为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当相当重要干系人和关键决策者。PMO可以提出建议、支持知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行

36、动。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：对PMo所辖全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调等。6. 2.7项目管理和产品管理在当前复杂的项目管理环境中，项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。了解他们之间的关系能为项目提供有用的背景信息。产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、

37、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指在一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持，如图6-4所示。项目组合治理图6Y产品生命周期一售遂，魏黜,丘鹤皿饼初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品（或服务）的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。产品管理可以表现为如下三种不同的形式。（1）产品生

38、命周期中包含项目集管理。这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目。（2）产品生命周期中包含单个项目管理。这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理,将产品功能的开发成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设立单个项目，执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。（3）项目集内的产品管理这种方法会在给定的项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定效益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。人们可以通过应用产品管理能力（例如竞争分析

39、、客户获取和客户代言）增强这些收益。虽然产品管理是一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点o可交付物包含产品的项目集和项目会使用一种综合方法,这种方法包含所有相关知识体系及其相关实践、方法和工件。6.3项目经理的角色项目经理在领导项目团队达到项目目标方面发挥着至关重要的作用。在整个项目期间，项目经理的角色作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目,直到项目结束。在某些组织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动，包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，推进战略目标的实现，提高组织绩效或满足客户需求等活动O某些组织还可能会要求项目经理

40、管理或协助项目的可行性研究、项目论证的制定以及项目组合管理等事宜。项目经理还有可能参与项目完成后的后续跟进活动，以实现项目的业务价值。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织需求。6.3.1项目经理的定义项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。6.3.2项目经理的影响力范围1、概述项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围

41、内的角色。2、项目项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。项目经理还承担项目发起人、团队成员和其他干系人的沟通者，可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标。项目经理使用软技能（例如人际关系技能、人员管理技能）来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。这里的共识指即便不能做到IO0%赞同，干系人也会支持项目的决定和行动。成功的项目经理可以持续、有效地使用一些必要技能，包括人际关系、沟通技能和积极的态度。项目经理与团队和发起人等干系人沟通的能力适用于项目各个方面，包括：通过多种方法（例如口头、书面或非言语）培养完善的技能；创建、维护、

42、遵循沟通计划和进度计划；以可预见的、一致的方式进行沟通；积极了解项目干系人的沟通需求（沟通可能是某些干系人在最终产品或服务完成之前获取信息的唯一渠道）；以简练、清晰、完整、简单、适宜、定制的方式进行沟通;包含重要的正面和负面消息;统一反馈渠道;人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围扩展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并绕过项目中遇到的官僚主义障碍等。3、组织项目经理需要积极地与组织内

43、其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能因为一些原因对项目造成影响，这些原因包括：对相同资源的需求；资金分配的优先级顺序；可交付成果的接受或发布；项目与组织战略和目标的一致性等。与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求，包括团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目标。此外，项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色。在项目执行期间，项目经理应积极地与组织中的各位经理互动。项目经理还应与项目发起人合作，处理内部的组织体系和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。项目经理还

44、应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。项目经理还应该：展现项目管理的价值;提高组织对项目管理的接受度；提高组织内现有PMo的效率。基于组织结构，项目经理有可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向PM0、项目组合或项目集经理报告。PM0、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、专家以及可行性研究分析人员。在某些情况下，项目经理可以是临时被委任的外部

45、顾问。4、行业项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。行业最新发展趋势包括：产品和技术开发；新兴且正在变化的市场空间；标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；技术支持工具；影响当前项目的经济力量；影响项目管理学科的各种力量；过程改进和可持续发展战略等。5、专业学科对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。知识传递和整合包括:在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；参与培训、继续教育和发展，包括项目管理专业（例如大学、项目管理协会）、相关专业（例如系统工程、配置管理）和其他专业（例如信息技术、航空

46、航天）。6、跨领域专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使,使组织了解项目管理在按时交付、质量、创新和资源管理方面的优势。6. 3.3项目经理的能力1、概述项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。这些技能有助于支持更长远的战略目标，实现赢利。为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。2、项目管理技能项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。项目经理经常会依赖专家判断还有效开展工作。要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。研究表明，顶尖的项目经理往往具备如下几种关键技能：重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志;针对每个项目裁剪,有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法；花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序；管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等。3、战略和商务管