第十三章 项目资源管理.docx

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1、第十三章项目资源管理项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和使用，且属于项目发展所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是人力资源，团队资源管理相对于实物资源管理，包含了技能和能力要求。项目团队成

2、员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能是随项目进展而增加或减少，项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。13.1 管理基础13.1.1 相关术语和定义1、项目团队项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强

3、他们对项目的责任感。2、项目管理团队项目管理团队(ProjeCtManagementTeam)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。3、项目经理项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭等各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素，包括：团队环境、团队成员的地理

4、位置、干系人之间的沟通、组织变更管理、内外部政策氛围、文化问题和组织的独特性、其他可能改变项目绩效的因素等。作为领导者，项目经理还负责积极培养团队的技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。4、领导和管理领导者(Leader)的工作主要涉及3个方面。确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。管理者(Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或

5、实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。例如，造一艘船，管理者的思路通常是：要召集人员，要分配任务，要规划工期和预算，要派人去砍伐木头；而领导者的思路则是激发大家对海洋的渴望。领导力(Leadership)是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要,因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景和目标，并激励和鼓舞

6、他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。5、权力权力(PoWer)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源。(1)职位权力(LegitimatePower)o来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工

7、进行工作的权力。(2)惩罚权力(CoereiVePower)o使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。(3)奖励权力(ReWardPOWer)。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。(4)专家权力(EXPertPower)o来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权

8、力。(5)参照权力(ReferentPower)o由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就要加强这些品质的修炼。职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权,所以他们适时影响干系人的能

9、力，对保证项目成功非常关键。项目经理仅靠组织给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服地支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。6、冲突和竞争冲突(Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生

10、重大影响。竞争(Competition)的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于任一情境，都存在一个最适宜的冲突水平，在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突(绘鱼效应)。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。7、团队发展阶段优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。(1)形成阶段(Form

11、ing)。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。(2)震荡阶段(Storming)。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。(3)规范阶段(NOrming)。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。(4)发挥阶段(PerfOrming)。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像

12、一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队,如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。(5)解散阶段(AdjOUrning)。所有工作完成后，项目结束，团队解散。上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。8、激励理论所谓激励(MOtiVatiOn),就是激发、鼓励的意思，

13、就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、期望理论。(1)马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理

14、论是一个5层的金字塔结构，如图13T所示，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。图13-1马斯洛的需求层次理论生理需求(PhySiOIogiCalneeds):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。安全需求(SafetyneedS):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样,在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期

15、劳动合同、意外保险、失业保险等。社会交往的需求(LoVeandbelongingneeds):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。受尊重的需求(ESteemneedS):包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，

16、使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。在马斯洛需求层次中，底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。项目团队的建设过程中，项目经理要注意到不同的人有不同的需求层次和需求种类，需要了解项目团队的每一个成员的需求等级，并据此制订相关的激励措施。例如，在生理和安全的需求得到满足的情况下，组织的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需求，为了满足他们的归属感的需求，有些组织就会专门

17、为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。(2)赫茨伯格双因素理论。双因素理论认为有2种完全不同的因素影响着人们的工作行为。保健因素(HygieneFaCtor):与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感,所以这些因素是无法起到激励作用的。激励因素(MOtiVator):与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本

18、身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。赫兹伯格的双因素理论强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工工作的动机提供了新思路。管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意感。管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除员工对工作的不满情绪，而不能直接提高工作积

19、极性和工作效率。管理者若想持久而高效地激励员工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。(3)麦格雷戈X理论和Y理论。X理论对人性有如下假设：人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动；人们天生反对改革；人的工作动机就是为了获得经济报酬。X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩

20、罚是有效的管理工具。崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理：在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；大多数人具有一定的想象力和创造力；在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。Y理论认为激励在需求的各个层次上都

21、起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在

22、项目团队的开始阶段,大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。(4)期望理论。期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响。目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值,个人的积极性就高；反之，积极性就低。期望值：指个人对实现

23、该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积：激发力量二目标效价X期望值当人们有需要，又有达到这个需要的可能时，其积极性才高。期望理论在实践中的基本原则：管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施；设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩,则将大大增加效价

24、的综合值；适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值，如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样：适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些；效价小，实际概率可以大些。13.1.2管理新实践现代的项目资源管理方法致力于优化资源使用。项目管理风格正在发生变化,原来的项目管理方式多以命令和控制为主，现在逐渐转向更加协作和相互支持的管理方式，比

25、如将决策权分配给团队成员来提高团队能力等。项目资源管理的趋势和新实践包括：(1)资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了很多新的方法，比如精益管理、准时制(Jrr)生产、KaiZen(持续改善)、全员生产维护(TPM)、约束理论等。项目经理应确定组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整(2)情商(EI)o项目经理应提升内在(如自我管理和自我意识)和外在(如关系管理)能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。(3)自组织团队。随着敏捷或适应型方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队(无须集

26、中管控运作)越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”(可能实际上不称为“项目经理”)这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。(4)虚拟团队/分布式团队。项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)的使用，使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用不在同一地理区域的专家的专业技术；将在家办公的员工纳入团队：以及将行动不便者或残疾人纳入团队。虚拟团队管理

27、面临的挑战主要在于沟通，包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题。13.2项目资源管理过程13.2.1过程概述项目资源管理过程包括：规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。估算活动资源:估算执行项目所需的团队资源,材料、设备和用品的类型和数量。获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。控制资源：确保按计划为项目分配实物

28、资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。在实际项目进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表13-1概述了项目资源管理的各个过程。表131项目资源管理过程过程输入工具与技术输出规划资源管理项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断数据表现组织理论会议资源管理计划团队章程项目文件（更新）估算活动资源项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断 自下而上估算 类比估算 参数估算 数据分析 项目管理信息系统 会议资源需求估算依据资源分解结构项目文件（更新）获取资源项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产决策人际关系与团队技能预分派虚拟团队 物

29、质资源分配单 项目团队派工单 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新）（续表）过程输入工具与技术输出建设团队项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 集中办公 虚拟团队 沟通技术 人际关系与团队技能 认可与奖励 培训 个人和团队评估 会议团队绩效评价变更请求项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新）管理团队项目管理计划项目文件工作绩效报告团队绩效评价事业环境因素组织过程资产人际关系与团队技能项目管理信息系统变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）事业环境因素（更新）控制资源项目管理计划

30、项目文件工作绩效数据协议组织过程资产数据分析问题解决人际关系与团队技能项目管理信息系统工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）13.2.2裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，项目经理可以根据需要对项目资源管理过程进行裁剪。裁剪时应考虑的因素包括：多元化：团队的多元化背景是什么？物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？团队管理：如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训

31、？生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法？13.2.3敏捷与适应方法对于易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。虽然协作型团队也适用于其他项目环境，但更适合于易变性高且快速变化的项目，因为在这种环境下可用更少的时间实现任务分配和决策。对于易变性高的项目，对实物和人力资源规划具有较高的不可预测性。在这些环境中，快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非常重要。13.3规划资源管理规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的

32、过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划资源管理的过程的数据流向如图13-2所示。项目章程质量管理计划需求文件范围基准项目进度计划风险登记册干系人卷记册假设日志（更新）一风险登记册（更新）项目文件团队章程资源管理计划图13-2规划资源管理过程的数据流向图资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目O项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组

33、织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成影响。13. 3.1输入1、项目章程项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。2、项目管理计划可作为规划资源管理过程输入的项目管理计划组件主要包括： 质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。 范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。3、项目文件可作为规划资源管理过程输入的项目文件主要包括： 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量

34、，并可能影响管理资源的方式。 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人,以及会影响资源使用偏好的干系人。4、事业环境因素能够影响规划资源管理过程的事业环境因素包括：组织文化和结构；设施和资源的物理分布；现有资源的能力和可用性；市场条件等。5、组织过程资产能够影响规划资源管理过程的组织过程资产包括：人力资源政策和程序；资源管理政策和程序；安全政策；安保政策；资源管理计划模板；类似项目的历史信息等。13.3.2工具与技术1、专家判断规划资源管理时，应征求具备如下专业知识或接受

35、过相关培训的个人或小组意见：协调组织内部的最佳资源；人才管理和员工发展；确定为实现项目目标所需的初步投入水平；根据组织文化确定报告要求；根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量；识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险；遵循适用的法律法规；管理供应商（卖方）和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品等。2、数据表现图表适用于规划资源管理过程的数据表现。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出，无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确

36、保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。一般来说,层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS):用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。组织分解结构(OBS):按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构:按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS

37、)相结合。矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM,例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵，如图13-3所示。其中最左边的一列表示有待完成的工作(活

38、动)：分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队由内部和外部人员组成，则RACl矩阵对明确划分角色和职责特别有用。RACl矩阵人员活动张美丽李致远王智慧赵先修刘工创建章程ARIII收集需求IARCC提交变更请求IARRC制订测试计划ACIIR注：R执行；A负责；C咨询；I知情。图13-3RACl矩阵示例文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表。这类文件可作为未来项目的模板，特别

39、是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。3、组织理论组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。止匕外，可以根据相关的组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。4、会议项目团队可通过召开会议来规划项目资源管理。13.3.3输出1、资源管理计划作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理

40、计划的内容主要包括：识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。角色与职责：角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果

41、项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员能力与职责不匹配,就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。培训：针对项目成员的培训策略。团队建设：建设项目团队的方法。资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库

42、存、设备和用品管理的信息O认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。2、团队章程团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括:团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则：可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员

43、融入团队。3.项目文件（更新）可在规划资源管理过程更新的项目文件主要包括：假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。13.4估算活动资源估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算活动资源过程的数据流向如图13-4所示。制定项目章程假设日志识别风险风险登记册估算成本1成本估算规划资源管理资源管理计划获取资源资源日历

44、范围基准创建WBS定义活动活动属性活动清单组织过程资产I事业环境因素资源需求一需算依据.资源分解结构项目文件估算活动资源假设日志（更新）Kft（更新厂经验教训登记册（更新）图13-4估算活动资源过程的数据流向图估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。例如，设计团队需要熟悉最新的系统设计技术，这些必要的知识可以通过聘请顾问、派设计人员参加技术研讨会等方式来获取。13.4.1输入1、项目管理计划可作为估算活动资源过程输入的项目管理计划组件主要包括：范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定

45、义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。2、项目文件可作为估算活动资源过程输入的项目文件主要包括：假设日志:可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源,包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。活动清单：识别了需要资源的活动。成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源

46、信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和（或）技能水平以及不同地理位置等属性。3、事业环境因素能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括：资源的位置、资源可用性、团队资源的技能、组织文化、发布的估算数据以及市场条件等。4、组织过程资产能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括：关于人员配备的政策和程序；关于用品和设备的政策与程序：关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息等。13.4.2工具与技术1、专家判断估算活动资源时，应征求具备团队和物质资源规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。2、自下而上估算自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。3、类比估算类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。4、参数估算参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，一项活动需要4000小时的编码时间，1年之内完成，则需要2人编码（每人每年付出2000小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。