基于企业人力资源价值链的人力资源管理.ppt

《基于企业人力资源价值链的人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于企业人力资源价值链的人力资源管理.ppt（226页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、基于人力资源价值链的人力资源管理,基于企业人力资源价值链的人才管理策略,案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一绩效管理,基于企业人力资源价值链的人才管理策略,案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一绩效管理,摩根斯坦利的罗伯特帕尔森,案例：,公司简介,全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等 中国区的客户包括,公司简介,公司当时的状况,正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。公司提出愿景“One-Firm(全球整合一

2、体化运营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。银行部门的人手严重短缺。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的资身人士保罗纳什尔。为了完成既定目标，保罗纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%，市场排名

3、从第10名提升到第3名。,但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特帕尔森个人业绩突出，但根据公司360度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特帕尔森上级的保罗纳什尔必须对罗伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗纳什尔。同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特帕尔森的承诺晋升罗伯特帕尔森。,面临的问题,是否要晋升罗伯特帕尔森？,你会录用那一个？,A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息，有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李

4、三符合条件，其中：陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验，但对A公司的生产工艺不熟；赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不过其以前所从事的行业与A公司不一样；李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学习、创新能力较欠缺。请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？,是否要晋升罗伯特帕尔森,罗伯特帕尔森的行为与企业文化的冲突,罗伯特帕尔森业绩突出但考核结果却不理想，进而影响到是否能晋升,岗位要求与罗伯特帕尔森能力匹配问题,问题分析,市场知识丰富，很强

5、的商业本能，广泛的人脉关系，MBA毕业富有创新精神，能为客户提供别出心裁的产品和服务,关于罗伯特帕尔森的描述,积极进取，主动勤奋，干劲十足，毫不松懈,销售能力极强，带来了公司业绩的大幅增长,精于高级客户管理，对客户的需求反映迅速,能够意识到自己在人际关系方面的一些问题，并积极改正，同事有目共睹,得到了客户的高度评价，客户关系好,关系管理较好，能够和客户保持良好的沟通，并积极将同事介绍给客户,帕尔森,同事的负面评价较多，并主要集中在不注重工作中与同事的交流和不尊重同事,关于罗伯特帕尔森的描述,行事风格与周边的同事存在较大的差异,锋芒毕露，不够圆滑，导致与人难以相处,不遵守公司的行为传统，不拘小节

6、，在出席早会等细节上，常违反公司的规定不注重公司文化中的工作协作关系,未能很好的行使好一个领导的责任，事情自己做，没有授权、指导和带动下属,易情绪化，不够稳重，有点以自我为中心，过于自信，有时候优点咄咄逼人尽管大部分情况下他是对的,组织、计划能力还有欠缺，对内部同事及人际关系相对于客户而言，重视不够,帕尔森,纳什尔,招聘了帕尔森时，忽视了其与公司文化的适应性,在承诺提升帕尔森时未能与其完整地沟通工作期望,在帕尔森的工作期间，收到了各方面的反馈，却没有及时有效地与帕尔森进行沟通并进行指导,资本市场的主要人物，杰出的资本家，也是摩根斯坦利的新员工，对公司文化的了解和认同存在不足之处,对纳什尔的描述

7、,提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能够成为一个“更加统一的、快节奏的全球性公司”,明确了公司的文化是“鼓励团队协作和创新环境”,在公司明确提出寻找愿意“打破文化”的人,马克,对总裁马克的描述,在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆盖产品、市场、销售3个领域,对帕尔森的行事方式提出了质疑,遵守公司制度规章行事，相互协作，效率却相对较低，业绩也不如帕尔森,其他人,对其他 人的描述,MorganStanley,公司正处于转型中：“全球整合一体化运营”的模式转变 公司处于特定的时期,公司文化倡导协作；公司有一个up-or-out的晋升机制和森严的等级制；并存在特权文化,公司的协作模式可能存

8、在过于烦琐和效率偏低的问题，不能适应快速的客户响应要求，导致订单的流失,历史上，公司在试图从资本服务市场拓展至金融业客户时，遭遇了窘境，也许公司的文化在某些程度上与公司转型后的新业务模式存在一定的不匹配,对公司描述,对工作描述,作为CMS的高级经理，在承担业务任务的同时，代表公司接洽重要客户，协同部门负责人完成部门工作任务，协助部门负责人做好员工管理工作。受部门负责人领导，向其汇报工作。,任职资格,相关工作年限：担任“负责人”三年以上一般能力：拥有分析问题、解决问题的能力；掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相当了解，对市场的判断能力强；创新能力强；拥有突出的领导能力，如计划及组织能

9、力，宏观把控能力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略；影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力；客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；,个性特征要有团队协作精神要有创新精神要有表率精神精力充沛其他需要的条件,任职资格,个性特征,市场判断准,创新技能多,领导能力强协作精神好,专业知识广经验丰富,客户关系好,职位要求,职位分析,从客户的角度看,a.客户信任帕尔森；b.提拔帕尔森，间接证明客户的判断，增加客户的投资热情；c.客户愿意接受帕尔森的方案，提拔 他，将为摩根公司赚得更多利润；,a.帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分资格条件；b.帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长足

10、的进步；c.可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量使其达到资格条件，然后晋升；或者 d.直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训，这有利于公司的当时发展；,从帕尔森的能力及发展角度看：,这是一种先上车后买票的作法，有可能是“带病上岗”,这是一种先买票后上车的作法，有可能是“贻误战机”,：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变革的过程；CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物，发挥CMS部门的关键作用；客户可以得到更加全面、有效的服务，以及更高的投资回报；晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力工作，为公司赚取更多利益；帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全面的锻炼，实现更大进步；其他未可预见的好处；,

11、晋升他可能带来的益处,员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作士气；处理不当时，公司原有的机制将受到巨大的冲击；现有模式的改变，可能影响整个存量业务的发展；其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；,晋升他可能带来的问题,帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领主导地位的计划；摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试；由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服 务，可能使公司增加成本甚至失去客户；业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才；帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司难以招架的

12、对手；其他未可预见的问题。,不晋升他可能出现的问题,问题的综合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,自我实现需要,激励方式,及时给与其工作绩效的明确反馈信息，使其了解自己是否有所进步 其设立具有适度挑战性的目标，避免为其设置特别容易或特别难的任务,帕尔森的需求,处于自尊与自我实现的层次 对社交层次的需求相对较少 成就需要明显强于权力需要和社交需要（成就动机理论）,马斯洛需求层次模型,问题的综合分析,帕尔森的角色定位（岗位要求）,负责人岗位要求,客户关系能力,领导能力,分析能力,帕尔森的精力分配,沟通协作,授权下属,拓展业务,培养下属,严格按照高级经理的任职资格条件来看，帕尔森是不符合晋

13、升条件的。,缺少团队合作精神，难以带领一个团队；缺乏突出的计划和组织能力，难以实现组织目标；经常不遵守公司规定，难以起到表率作用；,帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力,负责人 团队的领导有义务提高帮助他的下属提高能力 授权、培训 增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力,对生产的关心,低,高,对人的关心,高,低,帕尔森领导能力不足,问题的综合分析,纳什尔在整个事件中是应负有的责任,只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和与公司文化的适应性 没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行有效的反馈和指导 人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以外的素质评估做得不够,纳什尔 负有

14、责任！人力资源部门负有责任！,问题的综合分析,解决方案,解决方案1解聘,优点,缺点,快速消除不满维护公司原有的文化和氛围,可能导致公司业绩下降 失信于员工，影响公司形象，不利于吸引优秀人才容忍业绩平庸之人，公司员工危机感不强，不利公司发展罗伯特有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，给公司造成致命的打击纳什尔失去“左膀右臂”，对纳什尔来说是个打击,解聘,解决方案解聘,应对措施,理由,寻找帕尔森的替代者解聘之前，吸取帕尔森营销有益之处，改进业务流程；通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系；加大业绩在考核目标中的比重，提高原有营销团队的积极性；纳什尔再找个“营销高手”,不打草惊蛇。公司业绩处

15、于上升阶段，帕尔森已完成阶段性任务；也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森，但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人；这样不但可提高营销的效率，也可把帕尔森营销的优点巩固下来；防止帕尔森解聘后把客户带走；提高团队的整体业绩；纳什尔进公司不久，需要“营销高手”强有力的支持,解决方案晋升,优点,缺点,兑现承诺，有利于吸引优秀人才；帕尔森的积极性得到提高，有利于公司业务进一步增长；鼓励业绩出众之人，促进内部竞争，推动公司业绩的提高,帕尔森可能会更加恃才放旷，更加激发他人不满，加深矛盾，甚至引起他人离职；破坏公司360度考核制度的权威性；以个人业绩论英雄，模糊了公司协作的文化；造成个人英雄主义，团队的能力

16、无法得到提升。,晋升,应对措施,理由,纳什尔加强对帕尔森的指导，指出协作对团队长期能力的提升很重要；再造内部流程，使协作更有效率；告知如果下次360度考核通不过将给予降职；调整营销人员业绩考核指标权重；团队整体业绩及协作效率作为考核指标。,纳什尔是帕尔森的上级，本该指导下属，纳什尔对帕尔森有知遇之恩，他的话帕尔森应该能听得进去。公司原有的协作文化要坚持，但协作的目的是为促进长期绩效；能上能下，让帕尔森有危机感；独木难成林，团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩，可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。,解决方案晋升,解决方案3留任不晋升,优点,缺点,维护绩效评估

17、的权威性；促使帕尔森意识到自身的不足，修正错误；有利于稳定公司的业务和客户。,矛盾没有得到解决；对业绩突出者没有奖励，不利于提升业绩和吸引优秀人才；帕尔森的积极性得不到提升，有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，冲击公司业务；纳什尔失信于帕尔森，帕尔森可能不再忠心耿耿，纳什尔失去强有力的支持者,留任不晋升,应对措施,理由,加强对帕尔森的沟通和督导加大团队业绩在考核目标中的比重，并与帕尔森的绩效考核挂钩。给帕尔森加薪或给予期权奖励；内部流程再造，提高协作效率；若帕尔森辞职，应对措施与上“解聘”同。,帮助帕尔森调整明晰自身作为管理者，而不是业务员的角色定位。提高团队的整体业绩；一方面可消除未得到提升的

18、失落感，另一方面可以留住帕尔森；迫使帕尔森加强与他人协作，培训部下并为部下提供支持；可以提高团队应对市场和客户的反应速度，提高业绩水平；应对措施理由与上“解聘”同。,解决方案3留任不晋升,一种建议采用的方案,建议采用方案：不提拔，留任观察摩根斯坦利应当：内部流程再造，提高协作效率；招聘部门在招聘过程中对应聘者进行更加专业和全面的测试和评估。,采取的方案理由及评价标准,留任不晋升,案例总结（1）,如何评价一个员工：业绩：相对来说，比较好界定能力：可能通过测评进行或评价行为：最难评价，但不是没有标准在评价一个员工时容易犯的一个错误是：惟业绩论,评价的内容与评价的目的与对象必须相结合,案例总结（2）

19、,考核的结果如何反馈与应用？如何沟通如何决策：晋升、留用但不晋升、辞退、辞职？是否需要进行物质奖励？培训？其他？,案例总结（3）,如何选拔或晋升员工？用人的理念：究竟是先上岗后培训好，还是先培训后上岗好？企业要不要因人设岗？标准是什么？员工如何规划职业生涯要不要带病去上班？,前一种做法是多拉快跑；后一种避免带病上岗,企业需要因事设平台，因人设舞台；因事设平台，是对普通员工的要求；因人设舞台，是为战略性人才提供发展空间。,任职资格是最基本的要求；企业的制度是现实的要求；企业的需要最紧迫的要求；企业的文化是根本的要求；绩效评估是现实的评价；它们如何平衡？,案例总结（4）,本案例的问题如何解决？本案

20、例的核心问题是：ROB 帕尔森是否要得到晋升？但是更深层次的问题是：用人的标准问题，进而涉及到如何评价员工、如何根据评价的结果进行应用，进而涉及到企业的人才如何区分？如何根据不同类型的人才进行管理？进而涉及到企业的文化(如用人的理念、制度等)，进而涉及到企业的文化是否要全面改进？如：企业的价值观、人力资源泊各项制度(招聘、晋升、考核等)、业务流程与管理流程等其他方面。面对上述问题如果你是案例中的主角，你该如何解决？,基于企业人力资源价值链的人才管理策略,案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一绩效管理,人力资源价值链与人力资源管理,人力资源价值链的概念

21、人力资源管理的基本职能人力资源管理的本质,人力资源价值链的概念,价值创造：在组织中什么职位创造价值？是谁在创造价值？用怎样的方法、流程、标准创造？创造这些价值需要怎样的素质？,价值评价：以素质模型为基础的潜能评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以KPI为核心的绩效管理系统,价值分配：基于职位职责、个人能力与绩效的全面报酬管理体系基于内外公平的报酬分配原则基于效益优先的分配原则,摩根斯坦利中什么样的岗位是核心岗位？罗伯特帕尔森是否在创造价值？摩根斯坦利的流程、罗伯特帕尔森的方法是否合适？罗伯特帕尔森是否具备现有和可能晋升的岗位需要的素质？,罗伯特帕尔森是否具备与公司相同的价值观、是否

22、愿意为公司服务、是否具备应有技能与个性特征？摩根斯坦利的对员工的评价与考核流程与方法是否合适？,摩根斯坦利核心岗位是否得到合理的报酬？罗伯特帕尔森应该得到怎样的激励才能体现出公平性？摩根斯坦利的分配原则是效率优先还是公平优先？,在企业人力资源管理实践中，“价值创造”的管理工作是通过人力资源管理的基本职能职位管理完成的,在企业人力资源管理实践中，“价值评价”的管理工作是通过人力资源管理的核心职能之一绩效管理完成的,在企业人力资源管理实践中，“价值分配”的管理工作是通过人力资源管理的核心本职能之一报酬管理完成的,人力资源管理的基本职能,职位分析人力资源规划招聘、录用与配置发展：培训与职业生涯规划绩

23、效管理薪酬管理,以上都是管理职能用制度来保障,人力资源管理的职能(续),整合冲突、文化建设、沟通组织发展根据组织战略调整组织架构,2023/2/14,厦门大学MBA教育中心程文文,53,非人力资源经理的人力资源管理,职位管理如何进行岗位管理(岗位设置、工作分析、用人计划等）员工招聘如何选人员工培训如何育人绩效管理如何用人员工激励如何激励人有效沟通如何与员工沟通（冲突管理）团队管理如何使团队更加高效（员工关系管理、企业文化建设、组织结构调整等）,人力资源管理的本质,一个中心二个基本点四个匹配,一个中心,人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；,两个基本点：

24、,在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本单元的子系统,四大匹配,人与人的匹配人与职位的匹配职位与职位的匹配人与企业的相互匹配。,人与人的匹配,要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职

25、业生涯规划，不断提高员工的就业能力和职位胜任力，实现员工之间的动态匹配。,罗伯特帕尔森必须学会与同事沟通协作的能力！,人与职位的匹配,包括人的素质要与职位对人的要求相匹配以及职位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和职位管理，或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作职位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作职位。职位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须进行绩效管理和

26、报酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。,罗伯特帕尔森必须改进自己的不足，适应岗位的要求！,职位与职位的匹配,要求在人力资源管理中必须使职位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位分析的基础上进行职位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对职位进行设计和再设计，对职位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和职位设置，并通过竞聘上岗、职位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。,摩根斯坦利必须变

27、革业务流程、组织结构、各项规章制度以适应企业快速发展的需要！,人与企业的匹配则,在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素质管理、职位管理、绩效管理和报酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。,罗伯特帕尔森改变自己的行为甚至是价值观，以适应企业的文化！,企业文化究竟包含什

28、么？,物质文化表面的，包括：一切有形的、看得见、摸得着的制度文化浅层的，必须深入企业了解的价值观文化核心的，企业发展的根本发展与变化文化动态的，文化是一种积累，也是一种发展,企业文化的建设靠什么？,基本的保障：制度根本因素：企业家的价值观与理念：认知与创造中高层管理人员的推动：认知与行动员工的认同：认知与行为基本桥梁活动标语CI/LOGO等等,基于企业人力资源价值链的人才管理策略,案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一绩效管理,人才选拔中出现的现实问题人才选拔的标准究竟是什么？,问题1：高能力高绩效,对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是手下爱将，

29、但年终悬殊的考核结果却令他大伤脑筋。怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议”栏里该写什么呢？甲和乙来自清华大学同一专业，在学校都是成绩好的学生,在企业都是骨干力量，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不尽如人意，究竟差距在哪里呢？某公司人力资源部调任了一位在公司工作了多年的技术骨干任部门经理。该技术骨干自从事管理工作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到年终述职时，该经理很彷徨，不知道问题出在哪里？,高能力+？高绩效？,问题2：用人标准遭到质疑,企业在选人时，究竟是应该先考虑“能不能做”，还是“适合不适合做”？,问题3

30、：培训工作忙而无效,企业培训应如何为提升员工素质而服务？应如何提高员工绩效？,问题4：“干一行爱一行”的误区,员工的职业兴趣是否应当得到尊重？员工的职业如何发展？人职如何匹配？,胜任力素质模型,解决用人（选人）标准的问题！,A，素质的概念,莱尔M斯宾塞（Lyle M.Spencer）博士和塞尼M斯宾塞（Singe M.Spencer）合著的Competence at work:Models for superior performance一书中指出，素质是在工作或情景中，产生高绩效或高效率所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可以衡量的成果时，才能作为“素质”。,一个例子,举

31、例来说，某公司客户服务部有两位员工A和B，有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，结果如何？,大客户不满意！,但是B遇到同样问题时，他先打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，结果又如何？,大客户非常满意！,通过这个案例我们可以看出员工A和员工B的不同素质产生不同的行为特征，最终导致不同的工作绩效结果。,员工素质与行为、绩效的驱动关系,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）高绩效（做了什么）,B，素质模

32、型,B1,素质冰山模型B2，素质模型与胜任力素质模型,B1，素质的冰山模型,表象的,潜在的,素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、特质、动机，露出水面那部分的知识和技能是人们容易观察和评价的，是表象的特征，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。水面下潜在的部分，即社会角色、自我形象、品质与动机等，则往往是决定一个人成功的关键，而且水面下越深的部分，越不易被观察与测量，但对于绩效的影响越大。,鉴于competency的构成包括看不见的动机、品质等内容，因此把它理解为“素质”或“胜任力素质”更合适。,1、知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，

33、如对某类产品营销策略的了解等等；2、技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；3、社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；,4、自我形象（认知）。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；5、特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等；6、动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制影响别人，希望让别人理解和接纳自己等。,一个例子,B2,素质模型与胜任力素质模型,素

34、质模型的定义：为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的素质要素的组合。胜任力素质模型的定义：某个特定职位所需的素质要素及各素质要素所达到水平（胜任级）的总和。,素质模型与胜任力素质模型的差异,素质模型是针对同类人员或所有人员的素质要求，在这些素质要求中有重要不重要之分。胜任力素质模型是针对特定的岗位的素质要求，这些素质要求对于任职者而言，都是必须要具备的。但对于不同的岗位，对于一个素质而言，它的要求不一样，这不同的素质要求可以用胜任级来表示。胜任级是用典型行为来表示的。例如：,它解决了选人标准的问题，即人与职位匹配的问题,某公司中层营销类素质模型,素质模型的构成,可以分为通用素质：有的也称作“

35、核心素质”，是指那些与组织核心价值观、文化等相匹配的素质 领导管理素质：管理者应当具有影响他人的领导力 专业素质：员工在特定领域里所具备的素质注意：胜任力素质模型涉及到每个职位职种，职位要求不同，所需要的素质也不完全相同,企业员工素质模型框架,各专 业 通用素 质，包括：知识、技能、潜能,通用素质模型,某销售经理的“能力胜任模型”,谈判能力,领导能力,社交能力,解决问题能力,组织能力,创新能力,各种产品的知识和发展趋势,行业市场竞争状况,行业的新技术,行业状况，发展趋势,各种行业相关的政策和法规,演讲能力,理解能力,了解客户行业能力,基本能力,行业/市场知识,职业能力,同一职业生涯序列素质分组

36、举例基于胜任力素质模型,不同职业生涯序列素质分级举例基于胜任力素质模型,它解决了员工如何参照胜任力素质模型规划自己职业生涯的问题,素质分级释义举例人际理解能力,XX集团能力素质的设计胜任力素质模型与绩效评估相结合,胜任力素质模型在HRM中的应用,A，素质模型在内聘中的人才甄选的应用B，素质模型应用于绩效管理系统C，以素质为导向的绩效评估对薪酬的影响D，素质模型与员工的培训E，素质模型应用于职业发展F，素质模型在外部招聘中应用,A，胜任力素质模型在内聘中的人才甄选的应用,以素质模型为导向的人才甄选与以往的招聘选拔比较,A2,以素质模型为导向的内聘系统实施步骤,A3，在竞聘中层技术类管理岗位中制定

37、的评估系统,B,素质模型应用于绩效管理系统,B1,基于素质模型的绩效管理和当前以KPI为核心的绩效管理比较,B2,素质模型在绩效管理系统中应用的步骤,B3,绩效-素质考核评估表,绩效-素质考核评估表,C,以素质为导向的绩效评估对薪酬的影响,D,素质模型与员工的培训,素质模型与员工的培训和开发结合，着眼于培养使员工的工作绩效更加卓越的相关能力和素质。可以因材施教，激发与强化员工的优势和潜能，同时依据企业发展目标的需要，来培育员工的核心专长和技能。具体来讲，企业要根据培训需求调查、员工的职业发展需要、以及定期的绩效考核结果，与企业所要发展的核心能力进行综合分析，确定员工的素质差距和培训需求，并据此

38、制定相应的培训目标和培训计划，设计培训课程，最后对培训效果的进行评估，由直接上级和同事来对受训员工的工作行为变化特征评估，了解员工素质的改进情况，评估培训后的员工有无改善绩效结果，直接上级要及时获得员工反馈，并给予指导。,E，素质模型应用于职业发展,素质模型应用于继任者计划，是将员工现有的能力、素质与未来潜在工作所需的能力素质相比较，确定员工的晋升或职业发展通道。基于素质模型的职业发展，是着眼于未来，为员工的职业生涯规划和发展的确立了指标。,职业发展中公司、员工、上级的角色,某技术类员工的职业发展图,F，素质模型在外部招聘中应用 以X公司为例,X公司基于胜任力素质模型的招聘测试体系的设计,市场

39、类的通用胜任力素质模型,营销人员主要应承担的职责包括：1、收集分析与营销工作相关的各类信息，其中涉及企业及其所在行业的产品销售、市场竞争状况，以及本企业的营销目标、营销理念、经营哲学等。除此之外还包括本企业产品的全部知识与信息，以及客户对于产品性能、形态等等方面的需求与期望等。,2、根据收集与加工的信息和应完成的销售目标，制定销售计划。具体包括：（1）瞄准目标客户并建立关系。根据市场调查结果，以及客户名单、订购信息、潜在客户的购货查询资料等，瞄准并预测客户数量。同时对客户进行拜访，确定目标客户。,（2）制定销售计划与客户巡访计划。确定向客户介绍哪些产品性能，以及哪些指标能满足客户需求的产品特征

40、，并制定相应的客户巡访计划，统筹时间与路线。,3、执行销售计划。通过客户拜访和各种促销手段的落实、例外事件的处理、回款的监督、信息的采集与整理等工作，确定销售任务能否达成，以及下阶段销售计划制定的关键环节。,通用胜任力素质模型,基于以上的职责，对于销售人员而言，最重要的特征包括成就类特征和影响类特征，这两类特征对成功销售同等重要。,管理者的通用素质特征,市场营销经理通用素质模型,X公司对市场营销经理的素质要求,工作职责要求必须具备的素质 X公司市场营销经理的职责主持所辖市场的全面工作和日常管理，参与制定并执行本市场长期市场发展规划；建立所辖市场部及各办事处的管理机构以及岗位职责；等等以上的职责

41、要求，可归纳出对市场营销经理的知识技能要求 保健品行业实践经验：掌握保健品行业各种市场营销模式，营销策略和技术手段；营销理论知识：具备现代市场营销管理理论基础 等等,行业特点要求具备的素质,要求有较强的应变力、创新力 感染力、说服力、亲和力、人际洞察力 承受力和自信,X公司发展要求具备的素质,正直诚实、热爱本职工作、责任感、开拓进取、乐群性、与公司共同的价值观等 X公司发展有10年时间了，由于发展速度较快，管理工作远未跟上，内部问题较多，加上公司老员工较多，比较封闭，新老员工一定会存在一定的的观念冲突，要求有一定的抗压能力 创新力 及分析问题的能力,综上所述，X公司对市场营销经理的素质要求如下

42、,经验要求：民营企业工作经验、保健品行业实践经验；知识：营销管理知识：营销理论知识、管理基础知识；行业知识：保健品行业相关知识、产品知识；技能：管理技能：培训能力、管理技能；,业务技能：营销规划能力、商务谈判能力、信息收集力；素质：压力承受力、自信、感染力、说服力、亲和力、应变力、创新力、学习力、人际洞察力、分析思维；基本要求（个性品质）：正直诚实、热爱本职工作、责任感、开拓进取、乐群性、与公司共同的价值观,X公司市场营销经理胜任力素质模型,X公司市场营销经理胜任力素质模型在招聘过程中的应用,各种测试方法的优缺点及实用范围比较,测试方案的选择,测试流程,测试形式及内容,1、背景分析通过对应聘者

43、经历进行分析，看是否有同行业同类型公司同等职务的从业经验，判断其是否符合公司要求。然后，通过电话或第三者评价的方式了解其人品、简历真实性及公司表现及能力。2、自我介绍演讲通过应聘者的自我介绍演讲，考察应聘者自信、语言驾驭表达能力、仪表仪态、逻辑思维、控场能力等。,3、半结构化面试侧重对应聘者各种专业技能和管理能力的考察，主要包括营销技能（经销商管理、终端管理、广告策划、攻关能力等）、管理能力（包括团队管理、营销管理、财务管理、下属评估管理、行政管理等）、职业操守等。4、诊断面试由面试小组成员，根据实际情况进行提问，不拘泥提问问题和形式。主要对应聘者个性品行、知识面、压力承受力、价值观、对企业的

44、认同等全面的评估。5、纸笔测试通过这种方式，考察应聘者市场调研、信息收集、市场敏锐性、分析思维、实际操作经验、对市场的了解程度、文字运用能力、知识结构等实际经验及能力。6、素质测评对经过以上一系列测试合格者，送有关权威人才素质测评中心进行人格、职业能力倾向、营销能力等测评，进一步验证应聘者的符合性及发展潜力,X公司市场营销经理面试方案,一个实例,胜任力素质模型的具体应用工具：任职资格,知识/经验,干什么?,技能（专业/管理）,干多少?,行为（制度/风格）,如何干?,核心素质（价值观、动机、需要、期望等等）,愿不愿干/干多久?,1绩效管理概述2绩效计划的设定3绩效计划实施与持续的绩效沟通4绩效评

45、估5绩效反馈与结果应用,绩效管理,案例：金蝶的绩效管理,金蝶的绩效管理是就目标及如何达到目标达成共识，并让员工成功地达到目标的管理方法。在这里，绩效管理不是简单的任务管理，它更强调沟通、辅导及员工能力的提高。金蝶不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。如图所示：,过程可控，结果一定可控；过程不可控，结果不可预料。,关注过程,关注过程,绩效计划：输入,工作结果：输出,金蝶的绩效管理（续一）,绩效管理的意义：金蝶的目的是通过绩效管理与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提升的同时，企业实现资源的最有效利用从而获取最优的市场竞争力，最终实现企业与员工共同的利益最大

46、化。,员工的公平感首先来源于企业对其工作结果的认可,应得到相应的回报,金蝶的绩效管理（续二）,金蝶的理念：金蝶的绩效管理是立足于员工现实工作的评估，强调的是人与标准比，而非人与人比。金蝶认为，绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。在这里，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理人员义不容辞的责任。,考核中最容易犯的错误是：人与人比,日常基础管理不到位是造成绩效管理失效重要原因,上司的业绩是下属干出来的，如果是自己陷入任务完成之中，结果往往事与愿违。,1绩效管理概述,1.1 绩效评估的概念1.2 绩效管理的概念1

47、.3 绩效管理与绩效评估的区别1.4 绩效管理的基本流程,1.1绩效评估的概念,绩效评估是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的绩效标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效评估的结果反馈给员工的过程。它只是绩效管理的一个环节,考核标准不能像根橡皮筋（不可衡量）工作记录不能像瓶“脑白精”（脑子空白）考核结果不能像篇悼念经（根本没有应用；只有歌功颂德，没有批评建议）,考核是人与标准比；考核需要事先制定绩效目标；指标不能孤立评价，需要综合评价；指标的评价不但要纵向比较，还要横向比较；,1.2绩效管理的概念,根据企业

48、的总体绩效目标，通过企业或部门与员工共同制定绩效计划并实施绩效计划，并对实施的结果进行评估与反馈，帮助员工提高水平，保证企业总体绩效目标的实现。绩效管理是一种将对组织的管理与员工的管理结合在一起的体系。,绩效管理的概念（续）,它强化组织的整体目标的实现；它是一种管理思想，旨在系统思考与持续改进；它强调：动态与变化对组织的全面理解学习与改进、自我超越它是一个管理过程,1.3 绩效管理与绩效评估的区别,1.4 绩效管理的基本流程,制定绩效计划工作承诺、绩效目标设定与标准绩效计划实施与绩效沟通行为表现回顾（评价与反馈）绩效评估绩效反馈与结果应用制定绩效计划，开始新循环,2 绩效计划制定,2.1工作承

49、诺（绩效合约）2.2绩效目标的设定2.3绩效计划应得到的结论,三只老鼠,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。,三只老鼠（续一）,最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”,三

50、只老鼠（续二）,企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”,三只老鼠（续三）,这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、