xx集团绩效考核办法.docx

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1、XX集团绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本办法。原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本办法考核对象是企业中、基层员工。方法考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作

2、任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（KeyPerfOrmanCeIndex：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效管理委员

3、会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作。增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类

4、考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精

5、神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，

6、强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般2030分钟），评委及听众提问（1015分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。第二十条中期述职内容 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWoT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意

7、识，责任心，反应速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPl分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项

8、业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构一人力资源管理部门保留一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。第二十六条内

9、部客户满意度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定,类似于内部客户的确定,考核者一般不超过3个,对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。第二十九条

10、考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。第三十条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记

11、录。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。等级项目ABCDE强制比例10%15%50%15%10%部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。员工等级主管ABCDE等级A,B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D,E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实

12、考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训I,将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。第三十五条考核成绩调整对于如

13、实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。附则第三十七条解释和修订本考核办法由集团人力资源部解释和修订。绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日考核项目考核要素考核内容标准分加、扣分自评考核小组考核得分职业道德(20)忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关

14、心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作态度(20)遵守制度遵守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果(32)完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他管理（18）能源管理节约能源（水、电等）3设备管理爱护设备，保养好3财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节

15、约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计IOO管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月/日）：到（年/月/日）：进行此次评估的日期（年/月/日）：评估步骤：单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的

16、内容可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格/称职；2-需要改进；I-不称职L业绩表现评定分数5分-非常优秀4分分艮好3分-合格，称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序2.2熟悉本行业及产品2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）2.5了解下属工作及职责评语3.主动性和创造性评定3.1为

17、达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试3.2主动开展工作而非一味被动服从3.3从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有创造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4.2掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进办法4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得客户的信任和尊重评语5.培养及领导下属的能力评定5.1能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与员工沟通并鼓励下

18、属分享信息资源53能够全面、实时并及时地完成工作评估5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见5.5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟通评语6.判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够及时并根据工作时间表做出判断6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严重问题提出解决意见6.5能够判断潜在的问题及形式评语7.沟通能力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求意见并做出积极的回应73能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演示7.5能够确

19、保其书面材料在专业上的可靠性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度83接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人共事并提供协助8.5能够节约并有效控制开支8.6能够对其他人起到榜样的作用评语9.计划性评定9.1能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3能够预测问题并制定预案评语10.工作质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语：11.团队精神评定11.1能够与本组人员一起有效地工

20、作并共同完成本组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11.4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述评估人签名：示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作关键成果绩效标准职责领域制定L员工的L50%70%的主管人员认为与实生产力有其下属有如下表现：施员所提高；*员工的生产率明显提高；工培2.员工能*员工能很快掌握新的工作训发够达到学技能；展计习目标；*员工能够做出更多的独立划3.管理人判断。员的胜任2.75%90%的员工在培训期力得到提未能达到学习目标；IWJ3.实际培训费用与

21、预算的差异控制在5%以内；4.98%99%的培训项目能在预期内完成；5.70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工能够1.85%90%的被裁掉的员工员工发展和管获得帮助从而找到新的工作；制定理自己的2.裁员后的组织内部员工安职业职业生涯置得到管理者的认可。生涯规划规划建立培训的职1.直线管理者认为员工发展员工发展中心能满足组织发展的需要中心支持了经营目标的实现；2 .员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限：3 .直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；4 .一年内只有12次来自其他部门的抱怨；5 .实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信

22、息支持商业目标1 .85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2 .收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。技术支持人员的绩效标准工作关键成果绩效标准职责领域领导满意的客1.一个月内客户投诉次数不客户户（为客超过5次；服务户解决的2.一个月内没有在承诺的期团队问题和提限之内解决的客户投诉次数为客供的信不超过1次；户提3.95%以上的客户能够对服供服务中以下方面感到满意：务*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回答；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。向领提供的信一个季度内，信息接收者提出导和息和数据的投诉不超过次，这种不满相关（常规的意可能会来自：人员报告、对*不正

23、确的数据；提供信息要求*想要的东西没有找到；信息做出的应*提供信息迟到。和数答）据为解所提供的1.客户对解决问题的建议表决问解决问题示满意；题提供建议的建议2.解决问题的方案。对下下属的生1.下属有能力和按照时间表属的产力工作；管理和工作满V2.通过调查发现：* 员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；* 员工能够了解上司对自己的期望；* 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；* 员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务报报告的使用者和审计者认为：财务分析和预测报告告* 报告中

24、的数据准确；* 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；* 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；* 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定财务工外部的会计师事务所和审计师和管作流程事务所认为对财务各个环节的理财务有关工或标准控制很充分；2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。作流程和标准优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府报告和税收报生政府报告和税收报告1 .没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；2 .报告能够在指定的期限之前提交。对下属员工的工作指导和管理有

25、生产力的员工L财务主管的上级主管对下列方面表示满意：* 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；* 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；* 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪酬的调整基于绩效评价的结果。2.对下属员工的调查表明：* 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；* 他们了解上级对自己的期望；* 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；* 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效：* 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因：* 他们具有

26、了工作所需的知识和技能；* 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？有没有1.安排会议时间？2.给员工发通知及员工自评表格？3.核对工作要求？4.检查员工的绩效目标和你的标准？5.检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？7.寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体案例？11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更

27、多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？12.制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题是否评议1.你是否建立了一种坦诚的气氛？2.你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？3.你和员工是否都有所准备？4.你是否认真聆听了员工的陈述？5.你是否提供了清晰而具体的反馈？6.你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？7.你有否了解到关于你自己的任何新情况？8.评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？9.评估会议是否激励了员工？10.员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？11.员工是否知道将来应该怎样做以提高

28、绩效？12.你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？关键绩效指标（KPI）考核表4-1如何测试KPl指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否

29、可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表4-2某公司的KPl指标库及其定义财务类指标：指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目

30、标计划费用测度时月度测度间备注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时季度或半年间备注指标名称存货周转率（次）指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路

31、产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备注指标名称采购成本的下降率指标诠反映了企业供应商管理的水平，最终体现释为企业对成本的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度（采购成本基准值-当期采购成本）/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。指标测度（物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用

32、+采暖费）/建筑面积测度时间月度或季度测度备注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资

33、金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金（20%）的商品（销量占20%）测度时间月度或季度测度备注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时年度测度间备注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目的设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。指标目的设立此

34、目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度或半年测度备注指标名称平均税赋降低率指标诠释反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。指标目的设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。指标测度（同期税赋-当期税赋）/同期税赋（可比同口径）测度时间年度测度备注指标名称人均可控费用指标诠释反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。指标目的设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。指标测度（办公费+电

35、话费+交通费）/人测度时月度或季度测度间备注指标名称销售增长率指标诠释反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务（产品）的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。指标目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备注指标名称销售费用率指标诠释反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。指标目的设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。指

36、标测度销售费用/销售收入测度时间每月测度一次备注指标名称营销费用贡献率指标诠释反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。指标设立此项指标是为了不断提高广告活动策目的划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备注营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备注销售收入指总收入减去顾客退款、减价

37、、折扣及其它赔偿款。指标名称销售收入计划完成率指标诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。指标目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备注未完成工式为I-累计（实际销售收入当期销售收入计划）/当期销售收入计划指标系统人均毛利增长率名称指标诠释反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。指标目的设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。指标测度（当期系

38、统销售毛利/系统人员总额一基准）/基准测度时间每季度测度备注此指标适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。指标目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备注指标名称资金周转次数指标诠释反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。指标目的设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。指标测度销售收入/资金占用额测度季度或半年测度时间备注客户

39、类指标:指标名称单位供应商采购金额增长率指标诠释反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。指标目的设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。指标测度（当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量）/上期采购总金额/上期供应商数量测度时间月度或季度测度备注指标名称供应商满意度指标诠释反映了企业在商业活动中的信誉。指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称供应商信息更新率指标诠释反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降

40、低。指标目的设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备注供应商评价、供应商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增长率指标诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。指标目的设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。指标测度（当期卡均消费-上期卡均消费）/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备注指标名称商户满意度指标诠释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。指标目的设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能

41、力。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称客户增长率指标诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时间季度测度备注指标名称签单的增长率指标诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。指标目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。指标测度（当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同期签单数量测度时间月度与季度测度备注指标名称市场美誉度知名度指标诠释反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。指标目的设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称投诉后