房地产盈利模式与国内标杆房地产企业经营模式研究.ppt

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1、房地产企业标杆企业交流,目录,房地产企业运营模式研究标杆企业研究主要结论,根据房地产产业链价值增值方式的不同，可以把房地产相关企业的盈利模式划分为六大盈利模式,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类,综合运作型,现阶段北京等中心城市呈现出多种房地产业务运营模式并存发展的格局,行业主业务价值链,辅助业务价值链,土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发，如：陆家嘴、金融街开发工业区土地，如：天津工业区,地产开发模式,房产开发模式,产品单一化，在不同城市迅速复制，如：万科在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业，

2、如：华润置地在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润，如：万通小城镇开发模式，如：浙江广厦、新奥置业,物业经营模式,以物业经营专业能力突出而著称，并配合战略合作者来收取租金回报，如：第一太平洋戴维斯混合的物业出租经营，以收取租金为主，如：中国国贸开发和物业出租经营混合，如：万达集团，香港新世界,房地产服务模式,金融投资模式,中介经纪及评估，如：国内公司伟业顾问、上海同策，外资公司二十一世纪不动产定制服务，以房屋定制和项目管理收取服务费，如：日本大和房屋，万通也开始尝试,房地产信托，如：金信信托房地产基金，如：精瑞基金、凯德置地,国内房地产业的领先者开始实施战略转型，尝试各种投资方式

3、，力图把握产业升级的先机,万通,通过上市融资、发行可转债、利用信托资金、与外资合作等方式，拓宽融资渠道、调整融资结构；通过收购做大规模，效仿美国Pulte Home三九公司，欲成为专业房地产投资商和运营管理商的意图日益明显。（Pulte Home三九，以房地产投资商的身份，采取收购兼并的方式做大规模，巩固市场占有率；目前该公司在美国市场的占有率约为5.3%，而美国前10名地产商的市场占有率为27%。）,万科,参与金信双龙房地产信托计划是其向投资商转变的尝试；与摩根士丹利等联手参与银行不良资产的操作，体现了其将多年积累的房地产开发经验、管理经验运用到存量物业的管理和再开发，向运营管理商转变的思路

4、。,金地,2002年底，提出了经营模式转型，从“香港模式”向“美国模式”转变；2003年，开始由全能的开发商向专业的房地产投资公司转型，成立了住宅、商用物业业务、土地经营和定制服务四个事业部，与天津泰达进行深度合作；其市场目标是成为一个具有国际影响的专业房地产投资商，到2012年资产规模总额达到500亿元。,运营模式变革的核心，是行业价值链的重心将由土地运营向金融运作转变，并且将推动现有的开发商裂变成投资商+建造商中介商运营商的模式，专业化程度进一步提高，向美国等发达国家的房地产经营模式靠近。房地产企业将出现分化，一些正在探索多种融资渠道的公司可能由房地产开发商转型为专业房地产投资商和运营管理

5、商，还有一部分公司将转变为具有品牌的建造商，成为开发各环节的组织者。同时大型投资商、信托资金及海外房地产基金将介入房地产行业，颠覆传统的房地产产业链；20多年来中国长期处于价值链上游的开发商将被迫将垄断利润与新的参与者分享。,其中重要的四种商业模式具有不同的盈利方式、关键能力和特点,综合运作型盈利模式,增值环节,华润置地,华润置地（北京）股份有限公司的前身为北京市华远房地产股份有限公司。1994年华润创业有限公司注资华远房地产公司，后以华润北京置地有限公司名义在香港联交所上市，从而使公司成为北京市唯一一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司。2001年9月，中国华润总公司

6、与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实益上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。,公司成立以来，共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城等；2000年公司开发的华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目更是取得了巨大的市场成功。2001年公司商品房销售额突破30亿元，成为全国最大的房地产企业之一。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达400万平方

7、米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。,在未来三年，结合市场的需要，公司将进一步调整经营战略，有步骤、有计划、有原则、有策略地实现项目和产品的优胜，并以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段；公司将致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，经营与文化力求走在房地产企业的最前列，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。,地产开发型盈利模式,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物业持有增值,多元投资增值,增值环节,珠江地产,广

8、东珠江投资有限公司创建于1993年，是一家以房地产和基础设施投资为主，实行多元化经营的综合性企业集团。成立10年间，投资版图已拓展到广州、北京、上海、深圳等地。,自成立至今，珠江投资已发展到拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币，从开发第一个地产项目华景新城，到10年后地产项目遍及全国各地，珠江投资的成长速度至为迅速。仅在广州一地，珠江投资旗下开发的地产项目超过30项，开发面积超过1400万平方米，加上其他各地的开发项目，总额已超过2000万平方米。2001年，珠江投资获得广州市房地产开发建设特大集团公司称号。,历经10年发展，通过不断调整和优化产业结构，公司已从过去单一的

9、房地产开发经营发展成为集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询于一体的综合性大型企业集团。今天，在现代国民经济的各个领域，包括房地产开发、设计、建设、物业管理、基础设施、通讯网络、管理咨询、教育等、公司均有涉猎，并且取得了不斐的业绩。,房产开发型盈利模式,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物业持有增值,多元投资增值,增值环节,宝资通,宝资通地产综合服务机构，是目前广西首家服务内容最全，专业化水准最高，向地产业服务管理集团快步迈进的机构，业务发展居全国领先水平，具有较强的跨专业综合服务

10、能力。目前拥有经验丰富专业技术人员、策划人员、管理人员、销售人员总数达400多人。,宝资通自一九九八年创立以来，立足于广西区域，与本土房地产市场共同发展，从单项服务到综合全程服务，从南宁到广西各地市取得了令业界视为奇迹的成就。,至今为止，宝资通已向近五十个项目个案提供不同类型的服务，这些项目包括城区开发、住宅社区、商业物业、特色街区等不同领域，取得极高的成功率。,POWER STONE,通过参与房地产项目管理，前期策划以及销售环节，宝资通为房产开发提供全程的参与式服务,宝资通引入先进的项目管理技术，以项目的价值为核心，将房地产项目专业服务模块化。在受托参与的服务项目中，致力提供从开发商到消费者

11、，从资本到市场的全方位服务。将房地产项目的全程策划代理专业服务划分为三大块，悉心调控价值在项目运行中流动的每一环节,公司架构图,业务模块图,宝资诚项目管理公司是宝资通的子公司，主要负责房地产项目投资运营管理,广西宝资诚房地产项目管理有限公司，是在宝资通地产综合服务机构基础上发展，定位于房地产项目投资运营管理的专业化公司，注册资本为壹千万元。面向广西区域房地产市场的需要，结合项目的个性及客户特征，提供最新的房地产开发项目整合发展模式及管理运营技术。公司与阳光股份、清华紫光、首创集团等众多上市公司和集团建立了良好的、长期稳定的战略合作伙伴关系。宝资通地产综合服务机构，作为宝资诚公司运作的最强大支持

12、平台与战略伙伴联盟，为宝资诚的业务拓展提供最有力的支撑。,以项目管理为基础，高效整合项目发展的软性硬性资源及要素，包括资本、土地、开发、设计、施工、销售、推广等等作业环节，专业完整的服务于项目全过程，高质量地实现项目各个层面的利润及目标。,宝资诚以项目管理作为主营业务，全面介入到房地产工程开发的各个环节,物业持有型盈利模式,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物业持有增值,多元投资增值,增值环节,新鸿基,新鸿基地产为香港最大的地产发展商之一，一九七二年于香港证券交易所上市，雇员约二万名。主力发展各类物业供投

13、资及销售，成功确立建造优质物业及提供周全顾客服务的品牌，成为高质素的保证。公司勇于创新，擅长采用崭新设计及新科技于楼宇上，并在物业策划、建筑及施工引入环保概念，不断提升住户的生活质素及物业价值。,新鸿基地产其它相关业务包括楼宇按揭、保险、物业管理及酒店等；亦参与电讯、物流及基建，包括收费道路、专利巴士、运输基建管理、港口及机场项目，并成立新意网集团拓展科技业务。,新鸿基以物业建设和经营作为自身主要利润来源，并在运输、基建、物流以及信息科技上进行投资,整合营销型盈利模式,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物

14、业持有增值,多元投资增值,增值环节,新联阳,新联阳实业成立于1977年，前身为联阳建设公司，为了扩大事业领域与提供顾客更完善的服务，于1988年正式改组为新联阳实业股份有限公司。目前公司经营领域涵盖代销事业、建设事业与网络事业（转投资）。,二十多年来，在以顾客为导向的经营理念下，新联阳凭借着专业的经营团队、健全的财务结构、高素质的人力资源与创新的行销策略，为建设公司与消费者提供了优质的销售服务，并成为台湾最大的代销公司。,总资本额：约新台币六亿元（以代销事业为主）总员工数：约四百人（以代销事业为主，含上海事业处）总推案个数：约500个个案 总推案金额：约8000亿新台币总推案户数：约4万户个案

15、产品类型：豪宅、华厦、别墅、工业厂办、办公大楼、商业卖场,为了提供建设公司与顾客高品质的行销服务，新联阳通过内部三大部门的团队合作，以专业分工整合的模式，达到业主、顾客与公司三赢的目标,2006年至今香港大型地产商内地拿地情况,金融投资型盈利模式,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,物业持有增值,多元投资增值,增值环节,嘉德置地,凯德置地（中国）投资有限公司是新加坡嘉德置地集团在中国注册的外商投资性公司，嘉德集团作为亚洲最大的上市房地产集团之一，曾把新加坡首个房地产投资信托基金上市。,新加坡嘉德置地集团是一

16、家全球化的跨国企业，在亚洲、澳大利亚及欧洲的主要城市开展业务，核心业务包括商用和工业用房、住宅房产、房地产基金、房地产金融，物业服务以及酒店和服务公寓。新加坡嘉德置地集团致力于以国际化的形象构建世界级的房地产企业。,自1994年进入中国市场以来，嘉德置地的足迹已遍及上海、北京、广州、大连、天津、武汉、厦门、香港等地，在华总投资规模已达120亿人民币。在房地产开发方面，累积完成与在建住宅120多万平方米，商用房产超过30万平方米。在上海，集团已名列外资房地产公司前三名，许多项目已经成为上海市的知名楼盘。,荷兰国际集团,ING集团的发展史可追溯至1845年在荷兰海牙成立的荷兰保险公司（The Ne

17、therlands Insurance Company），150多年来，经过不断的业务拓展及组织重整，ING集团的前身Nationale-Nederlanden已成为荷兰最大的保险公司。1991年，在与以银行业务见长的NMB邮政银行集团（NMB Postbank Group）合并后，正式定名为荷兰国际集团（ING Group）。,ING集团10年来成长快速，主因来自结合银行、保险及资产管理三大金融体系的全方位合作及若干大型并购案的成功。2000年，为扩大亚洲与美洲的经营服务规模，陆续购并美国保险集团公司ReliaStar、安泰金融服务公司（Aetna Financial Service）及安泰

18、国际事业公司（Aetna International），成为全美前10大保险公司（寿险及年金保费收入第1名）、亚洲第2大寿险集团。同时，也是全球第11大资产管理公司。,荷兰国际房地产是荷兰国际集团(ING)的全资子公司，ING转战中国地产业可以说反映了外资基金在中国的一个新的投资取向。荷兰国际房地产是自1996年来最早进入中国房地产市场的海外机构之一，曾在2000年完成了对上海网球俱乐部的投资，该专案为荷兰国际房地产在上海赢得了很高的赞誉。,自成立以来，ING在世界范围内不断扩张，取得了巨大发展,全球几个区域的房地产基金大概有28个，2003、2004年通过收购新成立的基金，全球房地产基金的数

19、目达到30多个。,在国内房地产业务上，ING定位于中高档的住宅开发，采用合作与自行开发相结合的模式,资产管理业务,贷款融资业务,开发业务,房地产业务,中国房地产开发基金由荷兰国际集团和首创集团共同在海外发起成立的2亿美元的合作基金，是全球第一家直接面向中国市场的房地产开发基金。,ING刚刚完成一项亚洲房地产基金收购项目，即将把该基金投放于中国市场，这将使ING在中国的房地产投资总额“瞬间”翻了一倍，达6亿美元。,松江的“复地香堤苑”，和上海复地合作，8万平方米，有451套的别墅，预计在2005年年终完成，大概销售价格是5000元/平方米。,北京丽都水岸24万平方米，415套高档公寓，起价是95

20、00元/平方米。,上海网球俱乐部，1万多平方米，193个公寓楼，净租金率是超过12%。,网球俱乐部二期，2003年的8月份开工，2005年的第一季度可以入住。,在开发业务方面，当前专注于中高档住宅的开发，写字楼、商业的开发暂不考虑；就长期投资的物业而言，ING对城郊商业业务比较感兴趣。,当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向相关多元化并行业务模式发展，并逐步开始打造资本平台,目录,房地产企业运营模式研究标杆企业研究凯德置地万科国贸地产中粮地产华润置地嘉里建设金地中海主要结论,凯德置地的母公司嘉德置地集团是住宅与商用物业的开发者、商用房产的持有者和管理者，是亚洲房地产金融的

21、领跑者,嘉德置地集团,房地产开发,主营住宅房地产是凯德置地了解市场的基础。在亚洲经营着30多家购物中心，如上海的来福士广场购物中心。主营中央商务区的地标性办公楼、高科技的工业房地产和写字楼项目、多功能综合性物业，如新加坡的莱佛士城大厦。专门从事服务公寓国际性连锁经营和管理，在亚洲、大洋洲、欧洲的40多个城市拥有14，000多套服务公寓，是中国最大的酒店服务公寓的运营者，经营的公寓数量超过2，400套，是国内最大的服务公寓运营商。资产管理公司不仅为集团服务，还为外部提供咨询和投资服务。嘉茂信托是新加坡第一支reits，和私募的新加坡商用产业基金共同拥有在新加坡的15家购物中心。,房地产金融（嘉德

22、资产管理有限公司）,住宅地产,商业综合地产(嘉德商业综合资产公司),商用地产/购物中心(嘉德商用产业公司),服务式公寓(雅诗阁集团),嘉康信托(CCT，Capita Commercial Tr.),嘉茂信托(CMT，Capita Mall Trust),房地产持有经营,嘉德置地2007年在内地拥有72处商业物业资源，总价值超过30亿美元。到2010年，嘉德置地规划管理的商业物业将超过100处，总管理面积超过400万平方米。,在充分了解国内市场、培养专业化团队、实现重点区域布局后，凯德置地今后将以重点区域为根据地，在全国寻找扩张机会，复制完整产业链,第一阶段：（1994年-2003年）扎根上海潜

23、心研究市场,用十年时间观察、试水和潜心研究，获得对中国文化、市场规则、房地产发展历史及现行状况、中国消费者等方面的深刻认识。尝试敏锐把握市场机会，在成熟市场中快速出手。建立了一支深谙凯德文化的本土团队，可以在任何时候空降到中国的任何一个市场。,第二阶段：（2004年-2005年）重点区域布局,北上南下，分别以上海、北京、广州为中心，实现长三角、环渤海、珠三角的中国东部布局。在住宅项目上取得优秀的销售业绩。房地产产业完整价值链尝试，包括住宅房地产、商用地产、综合商业地产和私募基金等。,第三阶段：（2006年-）扩大在全国的布局,继续在上海、北京和广州寻求新的投资项目。以零售商业为契机，进入中国中

24、西部和二线城市。关注中国中西部的开发和投资机会，进一步扩大在中国的布局，确保公司稳健而持续的发展。继续全方位提升产品和服务，包括更好的设计、品质和管理。,2006年凯德置地在中国的年总收入达到31.75亿元人民币1S$=5RMB，比2005年（22.05亿元）增长了44.0%；息税前收入达到18.3亿元，同比增长81.3%。凯德置地在继长三角、环渤海和珠三角三大业务发展核心后，成功开拓了在中国的第四大业务发展核心，即以成都为核心的西南地区；同时，二线城市开发也将成为投资重点，即凯德置地的“3+1”战略。,凯德置地坚定贯彻“专注、规模、平衡”的战略方针，在上海积累10年经验后，近三年迅速扩张至环

25、渤海/珠三角，实现完整产业链的跨国复制,资料来源：Infobank，*分析,房地产开发方面，凯德置地拥有一套成熟的房地产开发模式，确保多个项目的顺利开发和项目间的有效协同,凯德置地“多元化策略”解决之道在项目早期对目标消费者、整体规划和实施进程做全面设计安排几个楼盘互借东风，接连热销,凯德置地自身具有较强的房地产项目开发能力，拥有一套成熟的操作模式,客户细分：凯德置地开发的住宅产品主要是中高档住宅；在具体实施中，十分准确针对一定阶层购房者中的不同群体。03年在上海推三个楼盘，在地理位置、建筑风格、装修设计和配套设施，都体现各自鲜明风格，吸引各自核心消费群。汇豪天下：位于陆家嘴，设计建造突出集显

26、赫高贵和人文享受于一体的生活方式。莱诗邸：位于徐家汇，着意为居住者创造一种能在繁华中享受宁静惬意的感受。天山河畔花园：借助苏州河水岸氛围，以浪漫、休闲的度假风格取胜，吸引向往自由和闲适生活的都市人群。,时机把握：凯德置地在开发多个项目时，时机安排合理，各个楼盘面向市场的时间有一定的间隔。汇豪天下：02年底推出，03年借前期热销继续推向市场。莱诗邸：03年年中开始销售。天山河畔花园：03年第三季度开始发售。持续提升品牌：由于时间分布比较均匀，凯德置地高品质的市场评价不断得到提升。,针对不同的需求进行规划，是多元化策略的关键,对时机的有效把握，是多元化的另一关键点,环渤海区域：开发项目7个，建筑面

27、积70万平米；长三角区域：开发项目15个，建筑面积180万平米；珠三角区域：开发项目5个，建筑面积85万平米；中部：土地储备450万平米；西南部：土地储备450万平米。,不到2年时间凯德置地在北京投资超过55亿元，获得长安街、CBD、亚奥核心区、中央别墅区等黄金地段的6个项目,资料来源：ISI，*分析,凯德置地同时转让上海的2个成熟写字楼项目，获得17亿的资金，投向广州、宁波、深圳等地，实现业务区域的战略转移,将资金从成熟物业转移至高增长业务，从新业务获取更大的增值空间，追求更大的投资回报。几乎相同时间的一进一出，让凯德置地迅速实现从上海到北京、广州的战略转移，形成了三点一线、以点带面的区域分

28、布格局，并形成了集住宅房产开发、商用房产开发、持有和管理于一体的业务格局，为未来的均衡稳健发展奠定战略基础。,资料来源：凯德180，*分析,嘉德置地在全球拓展业务时，始终注意保持三大业务间的平衡，以确保公司的持续稳健增长,嘉德置地的业务范围包括：开发和管理办公楼、住宅房产、购物广场和服务公寓，以及房地产投资信托基金和房地产基金。保持三大业务的平衡：嘉德置地在新加坡及海外市场，始终保持着开发、投资及持有收费业务间的平衡，确保公司的持续稳健发展，并不断壮大规模。嘉德置地致力于打造房地产开发、服务公寓和房地产金融等核心竞争力。,保持三大业务的平衡,投资,开发,持有经营,资料来源：嘉德置地年报、*分析

29、,凯德置地的目标：全力打造一条包括住宅、商用房产、酒店、服务公寓、物业服务和房地产金融等核心业务在内的房地产产业链。,房地产投资方面，凯德置地针对中国房地产融资渠道单一的情况，提供系列个性化服务,针对中国市场的房地产金融服务,积极筹备国内房地产基金：目前国内政策环境受中国目前法律和市场条件的限制，现阶段不可能在境内成立房地产开发基金或长久持有型的投资基金，但预计政策环境将来会有较大改观。,研究和尝试提供金融创新产品类型：上市房地产信托。资产证券化。加大对商用物业的收购和开发，为专项基金的成立打基础。,为资金不足的其它开发商提供搭桥贷款和夹层贷款：发挥嘉德置地资金和产业经验的优势，为资金不足的开

30、发商提供搭桥贷款和夹层贷款业务。有针对性地选择流通性强、价值高、信誉好的开发项目。,凯德置地从资产、资金、技术、人才和品牌等角度积极准备，希望能在国内成立第一批房地产基金。,在房地产金融方面，嘉德置地能够提供全面的房地产金融服务,业务案例：香港领汇基金的唯一战略投资人、物业管理顾问领汇是香港的第一支基金，包括151个零售物业和7.9万个停车场，总评估价值为300亿港元，嘉德置地投资为1.8亿美元。以商场管理和增值服务优势，成为领汇的物业管理顾问等。,嘉德资产管理公司的金融方案,房地产基金管理资产管理战略规划房地产投资/出售,咨询服务策划、组建和分销成立上市房投资信托基金/私募基金收购资产重新定

31、位,结构性融资夹层融资信用升级房地产项目和金融资产储备联合投资,凯德中国基金正在与中国合作伙伴签署谅解备忘录，在未来投资中国各地35个购物中心，这些购物中心分布于北京、广东、四川、山东和内蒙古等地，预计总面积为150多万平方米，总资产规划可达13.4亿美元。预计未来该基金将拥有25家位于中国的商业地产项目，总资产价值达10亿美元。这些新收购及准备收购的购物中心将使得嘉德置地在中国的商业地产项目数量增长一倍，达到超过70家。,典型的基金运作模式需要经过5个环节，其核心能力是资本运营、市场分析和物业评估、资产管理和物业管理,嘉德置地具有支撑房地产金融业务的系列核心能力资本运营：与国际投资机构建立密

32、切合作伙伴关系，吸引投资机构积极参与投资各类型的上市或私募基金。资产管理和物业管理：对具有投资价值的物业进行重新定位、装修、招商，提升物业价值。市场评估：对拟收购物业进行准确评估，例如在中环世贸收购中，以低于竞争对手价格、付款方式的条件成功收购，得益于先前提供了该项目公司的财务顾问，既能准确评估项目，又节省45天尽职调查时间，给出高质量的运营方案。,基金的投资目标定位在人口密度高、增长快且人均GDP稳步提升地区内的大规模住宅、写字楼、综合性房地产开发及服务公寓项目，目标区域分别位于环渤海湾地区、长三角地区、珠三角地区和中国中西部地区。,凯德置地目前在大陆主要借助私募基金，来推动业务的迅速扩张，

33、采用即长线开发为主的运作模式,据不完全资料统计，截止05年私募基金在凯德置地投资的比例超过50%，组建基金进行开发成为凯德置地的快速扩张之道。据管理层观点，这种形式的资本运作将成为凯德置地未来在中国操作模式的主要方向。在中国的基金组建目前还只是处于嘉德集团金融业务的初级阶段。,以房地产金融为工具，兼具操盘运作，与本土化团队运作的有机结合，是凯德置地的快速做大之道,本地化策略：重点是满足客户需求的本地化、运作团队的本地化。本地化程度：第一个海外市场澳大利亚现在完全是本地人才的运作团队，表明多年总结的异地经营经验的成功。本地化过程：初期派出高管人员，待业务进入正轨、本地团队成长、融入嘉德置地文化后

34、，新加坡籍管理团队逐步退出，开拓新市场或进入总部管理层。,房地产开发运作本地化,总部优势：充分发挥新加坡团队在金融方面丰富经验和品牌优势，凯德置地的资金实力得益于在国际资本市场的良好信誉和倍受推崇的资金管理能力。快速扩张之道：雄厚的资金实力，是凯德置地把握市场机遇、快速出手的前提；也是凯德置地选取优势区位开发物业，树立品牌的保障。,房地产金融国际化，集团总部主导,成为房地产市场和机构投资者的桥梁，利用金融平台快速做大,运作本地化和金融国际化的有机结合：充分发挥国内团队的开发经验与新加坡总部团队的金融经验，公司计划五年内在中国总开发业绩从290个亿提升到600个亿。,目录,房地产企业运营模式研究

35、标杆企业研究凯德置地万科国贸地产中粮地产华润置地嘉里建设金地中海主要结论,万科简介,1,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2006年12月31日止，公司总资产485亿元，2006年公司销售收入212.3亿元，净利润21.5亿元，同比分别增长52.2%、59.6%；实际纳税税金24.2亿元，比2005年增长约83%。,2,万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连

36、、鞍山，目前万科业务已经扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。,3,万科推崇工厂化的生产方式，从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标准等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应”工厂化“住宅生产的要求而进行调整。目前已经形成多个标准住宅版本，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。,万科致力于成为“中国房地产行业的持续领跑者”，2014年规划销售额达到1000亿元，年平均

37、增长率30%,Vision,愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者,市场目标：万科将继续聚焦以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的城市经济圈，坚持普通住宅为主的开发方向。进一步加大资源整合力度，充分发挥合作伙伴的优势，提升自身行业资源整合枢纽的地位。,效益和增长目标：每年保持30%的稳健增长，到2014年，年销售额达到1000亿元，年利润100亿元，净资产收益率达到20%。,管理目标：进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。积极寻找战略合作机会，扩展多元化融资渠道。,万科的战略定位：专注于住宅开发，以中端产品为主，聚焦三大经济圈,专注于住宅开发：继续走专业化道路、继续专注

38、于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。过去20年，万科完成了从业务多元化到专业化的调整，这是第一次专业化；在未来十年，万科将自己定位于精细化，就是在所专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是第二次专业化。,商业模式定位,基本不做商业地产。以中高档、中档、中低档住宅产品为主，根据市场情况介入低档产品：未来新增的项目储备中，希望大部分是中高档、中档、中低档产品，而不是高档产品；对低档产品的介入力度视政府的土地供应情况。,产品定位,聚焦三个经济圈：珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区。其中，万科最看重五个城市：深圳、广州、上海、天津和北京，未来几年尤其要加大对环渤海区域的投资。其他重点的二

39、线城市为辅。,区域定位,万科的扩张战略：从“随机”到“有选择”地扩张，从点到面，从“全国性布局”到“做大区域中心”,第一阶段：（90年代初期）随机扩张,提出了跨区域发展战略，1991年进入上海，开始进行跨地域经营。当时随机选择了历史上发展比较快、人口比较密集的中南部地区。,第二阶段：（1998年-2001年）全国性布点,开始有目的地选择人口在100万以上、经济发展快速的大城市，这些城市基本沿着线形分布。加快城市扩张和跨地域经营布局，将业务扩张到南昌等大中城市。,第三阶段：（2002年-目前）聚焦三大经济圈,开始从城市带的角度考虑选择跨区域发展的布局。03年主要集中在珠三角，04年投资重点是长三

40、角，05年开始着力加强环渤海地区，初步完成“3X”的区域布局。开始从“做大”向“做强”转变，06年设立深圳、北京、上海三大区域中心公司，从“全国性战略布局”向“做大区域中心”转变。,组织和管控方面，万科2005年前采用“总部-城市公司”二级架构，2005年增加了区域中心公司，总部/区域中心高度集权，实行标准化管理,采用“集团总部市级公司”的二级架构。集团总部设置工程管理部、规划设计部、资金管理中心、企划部、审计部等职能部门，从各专业上全面介入各城市公司的项目运作。,组织架构,管控机制,2005年前,2005年后,调整为“战略总部专业区域中心执行一线”的三级架构。新增深圳、上海和北京三大区域中心

41、公司，未来几年内，每个区域中心公司都将达到目前总部的规模。人员调整，强化环渤海：将上海公司总经理则调往北京统筹华北业务。,总部高度集权，是“运营型”总部：负责产品设计，投融资、核心人员安排及品牌推广等核心环节，并全面掌握各地分公司运营信息。标准化管理：各地分公司严格按照总部制定的万科地产产品实现流程全景图及细化的流程指南进行项目运作各地分公司负责产品生产及后期服务等具体操作环节。,总部向“战略型”转变，集权程度降低：负责创新研发、品类分析等前瞻性研究，以及融资等重大财务安排。区域中心承担总部的部分人事、财务、决策等权力，更加灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务。,万科2004年前的组织结

42、构：总部高度集权,总部高度集权：与万科全国扩张战略所需要的标准化管理相适应，2004年以前实行总部高度集权的组织方式。深圳总部：定位于“运营总部”，负责产品设计，投融资、核心人员安排及品牌推广等核心环节，全面掌握各地分公司的运营信息，人员、资金、专业性的把握都由总部决定各地分公司：只负责产品生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务（如销售）甚至完全外包，也没有设置投融资、核心人员安排等职能。总部工程管理部：负责计划信息管理、制度管理和专业管理；制定、发布、监控集团所有项目管理制度；负责各分公司产品专业技术决策资金管理中心：对外负责集团间接融资；对内进行项目资金管理与监控，实现集团内的资金资源

43、整合和监控。审计部：不仅负责风险控制，还从业主角度考察公司楼盘品质，发现问题并要求项目公司解决。,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,总经理,规划设计部,工程管理部,市场营销部,电子商务公司,物业发展公司,房地产开发公司,文化公司,其他控股参股公司,财务管理部,审计法务部,资金管理中心,集团办公室,企划部,人力资源部,物业管理部,地区公司总经理,设计管理部,成本控制部,工程管理部,营销部,财务部,项目经理部1,项目经理部2,项目经理部n,土建组,安装组,园建组,后勤组,2004年总部架构,分公司架构,总经办,招投标部,万科在2005年调整了组织结构，将总部定位转变为“战略总部”，赋予区域中心

44、更多的运营权力，以更加贴近客户需求,总部定位调整：2005年万科对组织结构进行了调整，将总部定位逐步转变为“战略总部”，负责创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排；而将深圳/上海分公司定位为区域管理中心，享有人员安排、投资以及专业化施工等多方面的运营权利。对于深圳、上海以外的分公司，仍然延续了集权式的管控方式。主要变化：同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了产品研发部、产品品类部两个新部门，研发部主管公司产品的研究和创新；品类部专门研究客户的需求，这表明了万科从产品导向向客户导向的转变。调整原因：区域公司的成熟、适应多项目运作带来的管控难度。新的组织结构分为四条主线

45、：产品线、运营线、管理线、监控线，更清晰地从四大职能上实现对各地分公司的管控。,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,总经理,规划设计部,工程管理部,市场营销部,产品研发部,产品品类部,电子商务公司,物业发展公司,房地产开发公司,文化公司,其他控股参股公司,产品线,财务管理部,企划部,资金管理中心,运营线,物业管理部,集团办公室,人力资源部,管理线,审计法务部,监控线,地区公司总经理,设计管理部,成本控制部,工程管理部,总经办,财务部,项目经理部1,项目经理部2,项目经理部n,土建组,安装组,园建组,后勤组,2005年总部架构,深圳/上海分公司架构,资金管理部,人力资源部,营销部,招投标部,万

46、科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例）,总经理,各副总,万科全国,总部职能部门,资料来源：万科集团调研与访谈,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,开发部,技术部,市场部,工程管理部,招标采购部,销售部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作。人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强。,项目一,项目二,万科组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势

47、管理，下属公司管理一致性高，包括人力资源、风险管控（审计）、财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）。通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端。通过过程信息反馈进行过程监控。事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）。,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）。区域管理总部定位：业务管理总部。城市公司格式定位：执行一线。,万科组织结构特点分析：劣势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，

48、也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。,万科深圳区域公司组织结构,董事长总经理,总经理助理,总经理助理,工程总监,常务副总经理,副总经理,副总经理,销售经营部,深圳物业公司,客户服务中心,总经理办公室,区域业务管理中心,人力资源部,工程管理部,万创公司,采购管理部,财务管理部,法律室,成本管理部,项目事务部,项目发展部,中山公司,东莞公司,广州公司,佛山公司,区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域地土储备中心,万科

49、城项目经理部东海岸项目经理部,1.工程总监分管理深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部2.常务副总主管万创、中山公司和东莞公司,深圳区域管理中心,万科某城市公司组织结构,总经理,设计部,物业公司,项目发展部,总经理办公室,财务管理部,成本管理部,工程管理部,城市花园项目部,金色家园项目部,魅力之城项目部,客户关系中心,营销策划部,设计总监,总经理助理,工程总监,营销总监,由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部,1.万科对项目采取弱矩阵的组织模式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明及对项目整体计划负责；2.在各策划环节以各专业职能部门为主，工程管理部负责工

50、程标准的制定、材料设备及工程采购、以及各项目质量的监控，项目经理部在权限内有一定的采购权和其它经济权限。3.这种模式比强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握，项目的风险也较小，易于复制，也易于职能部门的专业化能力提升。4.此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并一定程度被广泛推广。,万科项目部主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体,工程总监,工程师,项目经理部总经理,项目经理部副总经理,项目经理部总经理助理,工程师,工程师,项目秘书,项目经理部总经理,项目经理部副总经理,项目经理部总经理助