房地产行业的项目管理.ppt
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1、房地产行业项目管理,前言,项目管理是房地产开发的中心环节,项目管理已广泛应用于各个行业。同样,在房地产行业,项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。,建筑产品作为特殊的商品,一次性投资大、建设周期长、使用寿命长,全生命期均需维护,购房者可以说是花费了巨资,因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展,必须重视建设项目整个生命周期的项目管理,以保证产品的品质,时刻维护自身的声誉。,概述,房地产业是从事房地产开发,经营,管理,服务等行业和企业的总称。房地产可分为:(1)一级市场指被国家垄断的土地市场,发展商从国家手中取得的土地,称之为一级市场。,(2)
2、二级市场:发展商在所取得土地上盖起的房子,第一次出售、出租,称之为二级市场。代理行:服务于二级市场,是发展商与购买者之间的桥梁,代理公司受理的业务量大,系统性强,除参与开发前期的市场调查,地块选择和建设规划处,还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施,注重配合,是集体行为,是主动营销。,(3)三级市场:卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。中介机构:服务于三级市场,它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统,仅强化销售实施,提供大量的信息,是单枪匹马独立作战,是被动营销。,第一章:房地产项目管理概论,什么是项目什么是项目管理开发商项目管理工作内容项目的生命周期项目资源国际项目管理发展中国
3、项目管理状况项目管理知识体系,项目的含义,对确定性对象按限定时间,费用和质量标准完成的一次性任务。,项目的特征,项目任务和成果具有一次性;项目目标具有明确性:如工期目标,费用目标,质量目标;项目系统具有整体性;项目对象具有确定性;,房地产项目的定义,房地产项目是工程建设项目的一种,是指在一定的时间,费用和质量的要求下,为形成一定生产能力或使用功能的固定资产,而按特定的程序完成的一次性任务。,项目管理,定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目,以实现项目的目标。,开发商项目管理工作内容,三大阶段1,前期的准
4、备阶段;2,建筑施工阶段;3,经营阶段,前期的准备阶段,主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续,主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等,方可开工建设。当然,征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。,建筑施工阶段,工程建设阶段,是指房地产开发项目从列入年度施工计划起,到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收,达到客户可以住用程度的过程。,经营阶段,房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起,一直延续到房地产交付使用。,项目的生命周期,概念
5、阶段规划阶段实施阶段结束阶段,概念阶段,主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行,1根据公司的整体战略规划选定项目(公司高、中层参与),然后,由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。2请相关专家、学者对项目进行评估与论证(确定风险等级、进行资源测算等),提出项目建议书。3通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。,规划阶段,对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备,1确定项目总负责人(重点项目)。2确定项目经理。3确定项目组主要成员。4确认项目的有效性(项
6、目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估),5提出项目概要报告(营销、物业等机构参与)。6通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通,使双方思想基本达成一致,然后对项目的有效性进行论证。,实施阶段,按计划启动实施项目工作,1建立项目组织。2取得土地使用权(可以在第一、二阶段)。3制订项目计划(专业性、可行性)。4通过项目(规划)设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。5通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查(协调贯穿整个
7、项目实施过程)。6合同管理(质量、费用、进度、范围、安全等控制)。,7项目销售(严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等)。8水、电、气、智能化、网络、商业等进场。本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标(优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证)、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。,结束阶段,项目结束的有关工作,1项目验收(单体、消防、人防、环境、水电、设备等),办理备案证。2物业公司对项目进行接管验收。3配合物业公司交房。4项目清算。5资产清理。6文档总结。7对整个项目
8、进行评估总结,为其它项目作准备。8解散项目组。,本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结,为其它项目作准备.,29,项目资源,资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源,内部资源和外部资源,有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.项目管理作为方法和手段,也是资源。,项目管理的历史、现状和未来,在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键!,项目管理的历史和发展,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古
9、罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代,曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具,美国项目管理状况(1),IT项目管理现状1994年,Standish Group 对于IT 8400个项目(投资250亿美圆)的研究结果:项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%,美国项目管理状况(2),项目平均预算超出90%,进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7%的项目费用是原估算的189%
10、以上.只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222%-在大公司,只有9%的项目按预算,按进度完成,美国项目管理状况(3),按三个项目目标的调查调查者:Dr.Frame美国项目管理协会成员时间:1997调查范围:438位项目工作人员,美国项目管理状况(4),最近参与的项目费用执行情况:严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%,美国项目管理状况(6),最近参与的项目满足进度要求程度严重
11、拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误,国际项目管理组织1,美国项目管理协会 PMI(Project Management Institute)创建:60年代,性质:国际性组织分会:245个成员:企业、高校、研究单位职能:促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织2,国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association)创建:1965,性质:非盈利的国际性组织成员:国家级项目管理协会职能:促进国际间项目管理发展产品和
12、服务:研究和发展,教育与培训,标准和资质认证,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础ICB(IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素,其中核心元素28个,增加元素14个。,PMBOK 项目管理知识体系,主要的一般管理技能,金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售;战略规划、战术规划和实施规划;组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养;通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系;通过个人时
13、间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。,项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,国际项目管理专业资格认证,PMI 项目管理专业人员资格认证Project Management Professional-PMP IPMA 四级证书认证Certificated Program Director-CPD 工程主任认证 总经理级Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证Registered Project Management
14、 Professional-PMP 注册项目管理工程师Project Management Fachmann-PMF 项目管理技术员,ISO 10006,第一版颁布时间:1997-12-15文件名称:Quality management-Guidelines to quality in project management,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理;90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广;2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,面临加入WTO挑战的中国企业,中国在今年加入WTO已无大障碍;中国将参加全球化的公平的
15、商业市场竞争;中国市场将失去高关税的保护;市场竞争的激烈残酷,适应期1-3年;中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。,第二章:房地产项目的组织系统,开发商的管理模式房地产项目的分标房地产项目的管理组织,开发商的管理模式,现行的房地产项目管理模式主要可分为:部门制公司制事业部制专业管理制,部门制项目管理模式,根据管理学中组织结构的分类,按照项目开发流程,一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。从房地产项目的生命周期分析,开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期,负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的
16、经营、销售工作;财务部的主要工作在项目中后期,负责资金的收支及财务核算、分析工作;办公室负责文秘、统计等后勤工作。,公司制项目管理模式,公司制项目管理,多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业(通常也是投资的一方)完成,项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后,项目公司或承接新的项目,或清盘,或转为物业公司。,事业部制项目管理模式,事业部制项目管理是企业根据项目开发情况,设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力,从策划定位直至销售均可自主进行,也可对外委托。事业部实行独立核算,对项目的经营效益负责。,专业管理公司项目制模式,专业管理公司项目制其基本运
17、作方式是在完成项目的前期开发(土地受让、立项、规划许可等)和策划定位、建筑设计工作以后,即可以合同形式,委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜,体现出社会化分工的现代特征。,房地产项目的分标,分标:是任务指按照一定的规则方式,将整个项目和工作分解为若干个包,其目的是便于项目承包。,分标的重要性,通过分标和任务的委托,可以保证项目总目标的顺利实现。通过分标可以明确地,灵活地对项目目标实现控制。通过分标可以分清项目的主次重点工程,处理好重点工程的建设问题。,分标的方式,分阶段分专业的项目平行分标方式,即业主将勘测,设计,设备供应,土建,安装,监理,装饰等项目任务分别委托给不同的承包商,这
18、种分标方式,在我国的房地产项目实施过程中长期被采用;总承包(统包),即设计-建造-交钥匙项目,由一个承包商来承包所有房地产项目的工作。,房地产项目的管理组织,项目经理部是项目管理的工作班子。,项目经理部,项目经理部,项目经理部的作用1,负责项目全过程的管理工作,是企业在该项目的管理层,同时对作业层有管理与服务的双重职能;2,为项目经理的决策提供信息依据,当好参谋,同时执行项目经理的决策意图;,3,项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务,同时要协调各个部门之间,管理人员之间的关系,发挥每个人的岗位作用;4,是代表企业履行合同的主体,向最终建筑产品和业主负责;,项目经理部的运作:1,选择合适的
19、成员,形成一个完整的工作群体;2,使各个成员了解项目经理部的目标和任务;3,明确项目经理部各个部门及其成员的职责和权力;4,组织各成员开始执行执行各自的任务,开始推进工作。,项目经理(1),1.项目经理的地位:项目委托人的代表,项目全过程管理的核心,项目班子的领导者,项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,项目经理的职责(2),1)保证项目业主和其它各有关方面满意2指导和控制项目的日常工作3)要善于应变4)如实反映情况5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,项目经理的权限和选聘(3),项目经理要履行其职责,必须要有足够的权限。选人要慎重,用人要信任。“疑人不用,用人不疑”。项目经理可从外部招聘
20、,也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。”,项目经理的基本工作(4),1,规划项目管理目标;2,制定职工行为准则;3,选用人才;,项目经理的经常性工作(5),1,决策;2,深入实际,调查研究;3,学习;4,落实合同;,项目班子,项目班子共同点:1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织,3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,项目团队,项目经理应该:1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员,又是团队整体,要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的
21、努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论:一种需求满足之后,新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素:使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素:减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等,奖励基金 推荐表现突出的班子成员,请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员,把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见,对项目有热情、有责
22、任心的成员意见,以示对他们的器重和赏识,激励措施,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任,提高效率胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好(交流误解普遍存在于项目之中)设定现实目标(问题:计划制定与项目经理被任命之前)选用技术水平高的人员(请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多),有效地管理时间,1、每个周末,找出几个(2-5个)下周要完成的目标。2、每天结束时,列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下,并且整天都要看这个表。4、控制干扰,不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时
23、间(零碎时间)7、尽量一次性处理大部分时间8、周末,如果你完成了全部目标,就奖赏你自己。,项目会议的类型,情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议,项目情况评审会议日程,项目情况评审团队会议议程8:00AM 自上次会议以来的成绩硬件 张强软件 李丽文件 刘伟8:30 成本、进度计划和工作范围 王磊 进展情况 趋势 预测 预测 差异8:45 必要的纠正措施 相关人员9:15 改进的机会 所有人员9:30 讨论 所有人员9:50 行动细目分配 所有人员10:00 刘霞 休会,项目团队的绩效评估书,项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进一步提高的地方,项目后的评估团队会议,1、技术绩效工作范围质量
24、管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议,项目后客户评价调查 表,请完成这张简短的调查表,帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答,请另附几页。项目名称:,低 满意度 高1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7
25、 8 9 10评价7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10评价你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益?A、数量收益B、质量收益我们如何在未来的项目中改善我们的工作?请写下你的有关建议,问题一:,如果你是一个房地产项目建设的业主,你如何进行房地产项目组织系统的设计?,问题二:,结合实际工程,来说明房地产项目中主要部门及其工作要点?,问题三:,您认为一个合格的项目经理应该具备哪些条件?,第三章:房地产项目的前期策划,房地产项目的前期策划,1,房地产项目构思;2,房地产项目市场调查;3,房地产项目策划;4,房地产项目可行性分析;5,房地产项目风险预测和控制分析;,房地产项目构思,
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