员工绩效考核管理制度(7篇).doc
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1、员工绩效考核管理制度(7篇) 员工绩效考核管理制度篇1第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据,特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职职责务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。第四条考核时间1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年
2、度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。第七条考核资料1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所
3、管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料,具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料,具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每
4、低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。第八条专项考核1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者,可推荐提前转正或适当延长试用期;2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。4、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。第九条考核程序1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有
5、关考核量表。2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核状况,提交公司管委会审核考核结果。4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改善意见,请员工作出岗位工作目标与计划。6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。第十条考核结果1、根据考核的具体状况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:考核总分90分,优秀,当月实发绩效工资100%;90分考核总分80分,良好,当月实发绩
6、效工资80%;80分考核总分60分,合格,当月实发绩效工资60%;60分考核总分50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;50分考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。员工绩效考核管理制度篇2第一章 总则第一条 为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司(以下简称“ABCD”)员工,帮助员工提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实ABCD的发展目 标以及各项管理制度和工作计划,特制定本制度。第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标,通过管理人员和其下属保持持 续和有效的沟
7、通,经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不 断循环,不断地改善员工的绩效,进而提高整个企业绩效的管理过程。第三条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以 客观了解下属的工作状况,在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施,进而实现管理目标,提高工作效率。第四条 绩效考核是综合管理部的重要工作内容。通过实施绩效考核,各级管理者可以准确评价员工工作绩效,也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人 事任免等决策提供依据,还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条 本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工,不包括以下员工:1) 临时员工;2) 外部兼
8、职人员;3) 试用期员工。第六条 本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作,不适用于临时性或 其他非常规的考核工作。第二章 组织和职责第七条 薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会,对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。主要职责包括:1) 负责提出绩效考核总体要求;2) 负责组织召开薪酬与考核委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;3) 对年度考核结果及其应用进行审议;4) 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施;5) 负责按时完成对直接下属的绩效考核;6) 对绩效管理体系提出完善和修改建议;7) 对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。第八条 薪酬与考核
9、委员会成员组成公司董事长为薪酬与考核委员会主任,对公司的绩效管理工作进行全面领 导。具体机构组成以公司下文为准。第九条 薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关绩效管理工作职责包括:1) 制定并完善公司员工绩效管理办法;2) 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训;3) 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;4) 绩效考核后,进行考核成绩的计算、汇总、分析,并提出考核结果的应用建议;5) 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。第十条 考核方式绩效考核实行直接上级考核制,考核者为被考核者的直接上级,即由直
10、 接上级对下属进行打分。1) 考核者根据考核周期工作内容每月与被考核者进行绩效计划面谈,确定 被考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等,双方在考核表上签字确认;2) 考核者需要向被考核者进行考核结果的反馈,指出其优点和不足,并提 出改进建议。考核关系见下表:(如有变动按照变动后执行)被考核者考核者总经理董事长副总经理、财务总监、董秘、项目公司总经理总经理财务管理部负责人财务总监董事会办公室负责人董秘其他部门负责人分管副总经理普通员工所属部门负责人第三章 考核原则第十一条 客观原则:考核依据应符合客观事实的,考核结果应以各种统计数 据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的
11、客观性。第十二条 沟通原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被 考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正 合理。第十三条 时效原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的 一两个成果来代替整个考核期的业绩。第十四条 可行原则:考核者应正确执行考核;考核者应保证考核的公正性;考核指标是尽可能的量化指标;考核信息是尽可能可以获得的信息。第四章 考核内容、周期和时间第十五条 考核的内容为公司确定的目标指标及分解的业绩指标。第十六条 关键业绩指标考核关键业绩指标来自公司年度目标
12、的层层分解,能够反映公司关键重点经营活 动情况,用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。制定指标应该遵循以下原则:1) 少而精原则:指标的制定应体现 20/80 原则,即:指标总和应能反映被考核者 80%以上的工作成果;2) 结果导向原则:指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核;3) 可控性原则:指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标;4) 可衡量性原则:指标应具备可衡量性,且必须量化,并有明确的考核标准;第十七条考核周期考核分为月度和年度考核。第十八条 考核时间1) 月度考核。考核时间为次月 1 日起,5 日前结束。2) 年度考核一年开展一次:在每年的 1 月 5 日
13、1 月 10 日进行;注:上述考核时间如遇节假日,实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以 灵活调整,由综合管理部临时下发通知规定。第五章 绩效考核的实施第十九条 绩效管理专员应对应考核方案涉及的内容,准备考核用表,转发各 个部门经理确定其下属各岗位考核的指标。第二十条综合管理部根据各个部门提出各岗位绩效考核表涉及的指标要求, 单独组织各层面经理协商报考核领导小组确定。第二十一条 被考核人根据沟通确定的绩效考核目标要求,落实后续工作计划, 并围绕绩效考核指标要求实现拟订的目标,并配合考核人作绩效目标达到的评 价。第二十二条 考核流程步骤时间内容备注附表 1:年度绩效考核表董事会确定公司下
14、年度工作目标并分解到各部门(分解为高层的年度目标和月度目标),经公司董事会确认,签订年度绩效责任状。各部门主管领导和中层根据各部门的职能将目标分解为部门及每个员工的年度、月度目标)按照第十条考核关系分别进行打分考核中高层年度述职,并进行全员年度考核打分第二十三条 中高层人员在每年初需进行年度述职,回顾上年的工作情况,并为 考核结果运用提供参考。 中高层需在每年的 1 月 5 日-1 月 7 日对考核领导小组进行年度述职。述职 报告包括本年度工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分析、改进的措施 等相关内容。述职后,薪酬与考核委员会进行年度评价和确定。第二十四条 绩效指标的调整在绩效实施期间,
15、如遇特殊情况,确实有必要调整绩效指标可以通过上下级 之间的沟通和协商进行指标的调整。指标调整的必要条件:1)在绩效实施期间,如遇战略调整、重大变故等特殊情况,确实有必要进行指标的调整;2)新增或取消权重超过 20%以上的指标,或原有指标的权重变动超过 20%以上;指标的调整需要履行以下程序:1) 被考核者部门领导组织讨论,提出绩效指标调整的申请;2) 被考核者和其直接上级进行面谈,首先确认绩效指标调整的必要性,在此基础上,双方重新制定指标和标准,并重新填写考核表;3) 薪酬与考核委员会对指标的变动进行审批;4) 考核双方在重新填写的考核表签字确认,各自留存一份,并报综合管理 部备案。第六章 考
16、核结果的计算第二十五条 考核分数的计算1)年度考核分数的计算见附件 1:年度绩效考核表2)月度考核分数的计算见附件 3:月度绩效考核表第七章 考核结果的应用第二十六条 月度考核结果应用:用于月度浮动绩效工资的发放绩效工资发放数额的计算公式为:月度绩效奖金=总得分/100月度浮动绩效奖金基数其中:月度浮动绩效奖金基数为:中高层为月度工资的 10%,其他员工为月度工资的 5%。第二十七条 为了纠正由于月度指标分解不合理带来的月度考核偏差,实行季度 修正平衡,对于收入、费用和成本类指标,每季度进行一次综合绩效修正和平衡。根据季度累计完成情况对整个季度的绩效工资实行多退少补,即每季度的前两个 月绩效工
17、资按照月度考核执行,第三个月绩效工资等季度绩效指标考核结束后实 行多退少补。第二十八条 年度考核结果应用1、应用于中高层年薪预留部分的考核兑现。高层(中层)预留年薪的 30%(20%)作为年底绩效考核,其中 50%和公司的利润挂钩(见亚星集团目标管理激励制度),其余 50%和年终绩效考核挂钩,具体如下:年终绩效奖金发放数额的计算公式为:绩效奖金=年度实际得分/100绩效奖金基数其中绩效奖金基数:高层为年度预留基本年薪的 15%;中层为年度预留基本 年薪的 10%。2、 员工每年年底预留应发工资总额的 10%作为绩效与公司经营利润挂 钩,具体考核办法见ABCD目标管理激励制度。3、 次年度总薪酬
18、调整(针对公司全体)公司没有完成当年目标,总体薪酬降低 10%。公司完成最低经营目标,总体薪酬保持不变。公司完成经营目标超过 5%,总体薪酬增加 10%。第二十九条 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整1) 用于员工晋升:完成年度目标并年度绩效评价结果在部门第一名的员工, 综合管理部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划,将其列 入职位晋升候选人名单,并由薪酬与考核委员会讨论,最后做出职位晋升决策;2) 用于工作调动:根据员工年度考核结果,对于没有完成年度绩效目标的员工,公司可以进行调整岗位;3) 用于解除劳动合同:出现以下三种考核结果,公司有权调整直至解除劳动合同:A、连续 3 个月绩
19、效分值排名部门最低的B、年度累计 4 个月绩效分值排名部门最低的;C、年度目标没有完成或考核结果排名部门最低的。第三十条 年度考核结果应用于年度优秀员工的评选年度绩效分值排名部门前两名的员工,作为年度优秀员工的评选入围条件。第八章 绩效考核制度的修订第三十一条 绩效考核制度的修订时间绩效考核制度修订形式为定期修订,日期为每年年度考核结束后 2 周内。若出现以下任一情况可以进行不定期修订,修订日期由公司薪酬与考核委员会决定:1) 目前绩效管理体系不能适应公司的发展,严重阻碍公司经营;2) 公司发生重大变动,必须改变绩效管理体系;3) 公司发展战略和组织结构发生重大调整;4) 公司薪酬与考核委员会
20、中有 1/3 以上人员提议。第三十二条 绩效考核制度修订议案的提出任何对绩效考核制度有疑问的员工,都有权提出绩效考核制度修订提案。提 案发起人应在修订期内提交修订建议的书面报告,交综合管理部并由其统一转交 薪酬与考核委员会评审后确定。第三十三条 绩效考核制度修订议案的受理在修订期间,员工提出的修订书面议案将由综合管理部集中转交考核领导小 组。考核领导小组将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。第三十四条 绩效考核制度的修订过程1) 在年度绩效管理修订会议上,修订提案通过与否采取投票方式决定,得 到超过 三分之二成员赞成票的提案视为初步通过,会后综合管理部负责整理通过的修订 提案
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- 员工 绩效考核 管理制度
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