苹果公司供应链管理PPT.ppt

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1、苹果公司供应链管理,1,苹果供应链管理目标,质量成本利润速度,2,市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略,集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期,集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行,客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理,客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理,苹果五大流程体系及相互关系,3,企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。,苹果IPD简介,4,IPD的核心是流程重整和产品

2、重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网流程，客货运输车队产品）,客户需求分析,优化投资组合,结构化流程,项目管理/管道管理,跨部门团队/考评体系,共用基础模块,异步开发模式,产品投资的高效,产品开发过程的顺畅,缩短开发时间，降低综合成本,核心模块,最终受益,IPD简介,5,接收新产品要求,组建项目开发团队（PDT）,开发初始的产品建议及计划,概念决策评审,扩编PDT，以开展计划阶段工作,开发最终的产品建议并制定计划,计划决策评审,扩编PDT，以开展开发阶段工作,产品详细设计与

3、开发,系统设计验证,构造初始产品,系统集成测试,系统验证测试,BETA测试，确保符合客户需求,认证和标杆测试,确保行销/销售及客户支持准备就绪,可获得性决策评审,启动量产,填充分销渠道,执行客户过渡计划,各部门支持发布和发货,发布产品,计划阶段,开发阶段,概念阶段,验证阶段,发布阶段,管理产品运行情况,生命终止决策评估,生命终止决策评审,转移到服务,产品生命终止,生命周期阶段,IPD开发流程,plan,Customers,RETURN,Order,Deliver,Make,Source,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Mak

4、e,Source Product,Enable Source,Marker Product,Suppliers,Enable Plan,Plan Supply Chain,6,苹果ISC简介,流程框架图,ISC简介,7,计划,客户,反馈,订单,运输,制造,采购,Deliver Product,Enable Deliver,Make Product,Enable Make,Source Product,Enable Source,Marker Product,供应商,Enable Plan,Plan Supply Chain,从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制

5、中心,流程框架图,供应链管理部,运作支持部,产品管理部,计划与订单履行部,制造工程部,质量管理部,制造管理部,采购履行部,物流部,区域供应部,产品一部供应链代表,数据卡,3G手机,数据卡制工科,3G手机制工科,工艺工程,CDMA手机,GSM手机,CDMA制工科,器件采购科,配套件采购科,结构件采购科,整机采购科,原材料及半成品物流,成品物流,逆向物流,物流监控,制造部,外协管理,设备管理,中国区,亚太,拉美,欧洲,中东北非,北美,产品二部供应链代表,GSM手机制工科,数据卡质量科,3G手机质量科,物料质量科,CDMA质量科,GSM手机质量,计划业务管理部,成品检验科,质量保证科,合同中心,IS

6、C组织架构图,ISC简介,计划与订单体系,9,综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。,企业计划：从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。,生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。

7、,企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）,计划与订单体系,10,市场要货计划评审资料举例,备注：XXXX,XXX产品,市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX,计划与订单体系,11,S&OP会议决策资料举例,风险点：1.销售风险 意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求 市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。2.制造风险 3.研发风险,决策点：1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？,XXX产品,

8、计划与订单体系,12,基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：,物料需求计划:指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料)模具的产能规划等。,产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。,财务计划：财务预算的依据。,销售计划：S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。,库存计划：根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。,同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。,基于S&OP的其他计划举例,计划与订单体系,13,计划与订

9、单履行组织图,供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。,（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。,采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料 到货跟踪，库存管理等,加工调度：负责生产进度控制及外协管理,产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等,主生产计划：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等,计划与订单履行,供应链管理部,计划与订单体系,14,计划线与订单线,主生产计划,周四前下达通用物料的,计划业务部,每周一录入计划到系统,周计划与日计划（计划线与订单线）：,采购计划,区域供应部,运行,接收订单,产品统筹,市场研发,

10、订单评审及货期承诺,定制澄清与开发,每日下达定制物料,采购履行,安排物料采购及到货,加工调度,每周一排产13W滚动生产计划,根据物料到货计划每周调整3次双周计划,EMS厂或自制车间,按计划生产,计划与订单体系,15,订单接收与履行流程,客户,合同中心,录入ERP系统,销售/商务部,按要求时间安排物料采购,采购计划,评审与审核,区域供应部,物流,安排商检报关运输等,运输,订单,统筹调度,安排生产，交单,订单接收与履行流程：,计划与订单体系,16,Oracle系统MRP逻辑：,S&OP计划,MDS,（主需求计划）,MPS,（主生产计划）,MRP,其他独立需求,内部要货,研发需求等,OE（订单）冲减

11、，改制，产能限制等,库存/在制/PO（采购订单）等,WIP,指导成品或半成品生产,PR,指导物料采购,物料需求预测,例外信息,推迟,提前,取消,指导供应商备料,控制物料PO的到货,Oracle系统MRP逻辑,计划与订单体系,17,S&OP计划,OE（订单）及风险备货,冲减后预测,S&OP计划与OE冲减示例,计划与订单体系,18,Oracle系统MRP参数举例：,计划员属性（planner）,固定提前期（Fexed lead time）,加工提前期,固定供应天数,前处理时间、后处理时间,计划BOM、定制BOM、制造BOM,冲减、改制,产品族,MRP参数举例,RPD（要求发货时间）,9.15,产出

12、交单,生产开始,任务令下达,单板生产,裸机生产,单板物料齐套,裸机物料齐套,单板物料到货,裸机物料到货,单板物料A下达PR,单板物料B下达PR,裸机物料C下达PR,B的L/T（货期）,A的L/T（货期）,图示订单排产的基本逻辑：,订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。,计划与订单体系,19,订单排产的基本逻辑,BOM结构示例,整机,裸机,单板,裸机其他物料,单板其他物料,整机其他物料,计划与订单体系,20,长期销售计划：,计划类型总结,中期销售计划：,中期生产计划：,短期生产计划：,如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计

13、划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。,如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。,跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。,年度销售计划：,一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。,如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。,短期物料计划：,如跨度2W以上的DUN物料

14、回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。,计划与订单体系,21,KPI指标与绩效管理：,1.平均库存金额及库存周转率,2.低周转（呆滞）物料金额比例,3.RPD达成率,4.物料及时齐套率,5.公司级或部门级项目及时完成率,6.关键事件,库存周转率（次/年）=,（N个月的）发货金额,（N个月的）平均库存金额,*,12,N,RPD达成率=(N个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数,KPI与绩效管理,采购及认证体系,22,采购履行（buyer）,采购认证专家团（CEG）,技术质量认证（TQC）,采购委员会,(终端供应链),器件,结构件,配套件,整机,射

15、频IC类,PCB/FPC类,PCB/FPC类,。,组织结构,(集团),PCB/FPC类,PCB/FPC类,。,采购策略：,1.集中认证，分散采购,通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益,各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求,集中认证，分散采购,2.细分采购策略,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,采购策略,3.与核心供应商建立战略伙伴关系,4.采购早期介入研发,采购及认证体系,23,采购认证系统：,供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。,Quality,Respon

16、se,Delivery,Cost,Environment,SA,Technology,Supplier Qualification,供应商认证和选择由CEG，buyer及TQC一起执行。按照竞争性招标、竞争性评估、价格比较及成本构成分析等方法来选择。,采购认证,采购及认证体系,24,成本,交付,响应,质量,技术,环境,供应商资格,安全,提升预测及计划能力,25,计划特性,准确性,前瞻性,灵活性,制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。,要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析

17、，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。,加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会，通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较 S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目 市场拓展进度等。,灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照小步 快跑的计划策略。对零星小订单，我们可以做通用版安全库存来快速满足。对物料共

18、用性较强的多个产品系列打包做计划，降低计划风险。,加强库存控制，提高库存收益（一）,26,库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能收到最大效益。,1.建立合理的库存结构,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是枣形，成品及原材料相对比重较小在制品比重较大。,加强库存控制，提高库存收益（二）,27,2.对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,ABC管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法

19、，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。,A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%,C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%,B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%,ABC分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：固定供应天数的设定：A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。计划策略的应用：库存控制的策略：,3.对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略,加强库存控制，提高库存收益（三）,28

20、,针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式,针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式,针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式,针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式,根据通用性强弱的差异，应用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6个月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存。,加强库存控制，提高库存收益（四）,29,4.提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理,计划的准确性对库存的影响是非常大，一

21、方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。,齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产进度。,齐套性管理主要从两个方法入手：A 预缺料管理B 风险预警及升级机制,加强库存控制，提高库存收益（五）,30,5.严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡,进,出,控制物料的到货

22、主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标（按金额），每周公布统计排名。B 考虑列入供应商考核的指标中。C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。如：DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为 呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。,加强库存控制，提高库存收益（六）,31,6.及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月半成品库龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月原材料-normal结构件配套件（壳体/按键

23、/touch lens等）库龄超过1个月原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,加强库存控制，提高库存收益（七）,32,7.其他措施,A 计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。B 推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。,如LCD的备料：正常情况下LCD的备料周期为60天90天，行业旺季的时候达120天。LCD的构成分解：IC：备料周期120天，同尺寸的LCD业界基本通用 玻璃面板：

24、由大块面板切割成需要的尺寸（2.8”,3.5”等），周期一般30天到60天 PCB/FPC：专用性强，备料周期3045天左右 连接器：日系/韩系的连接器备料周期在45天左右，较通用。现提前授权供应商备IC/PCB/连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（36个月），货期一般可以做到30天40天。,C 建立计划/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。如与高通公司周例会,加强库存控制，提高库存收益（七）,33,采购模式优势供需平衡优势齐套管理优势储备灵活优势物料归一优势,梳理item现状，加大VMI/DUN覆盖率,建立高频沟通和需求预防机制,齐套专人管理，统一行动,专项管理通用性/柔性差的物料，引导推动归一化,收集更多储备决策支持信息并灵活多变适时调整,库存分析的常用方法,34,库存结构模型分析法2.库龄分析法 通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。3.Item级分析法 针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。4.产品系列分析法 从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。,