跨国公司供应链.ppt

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1、跨国公司供应链,跨国公司供应链,全球供应链,一、全球供应链概述二、全球供应链的趋势和影响三、供应链管理技术应用四大重点,全球供应链概述,全球供应链（Global Supply Chain）是指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益,全球供应链的趋势和影响,全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、

2、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。,供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：一、物流外包已经发展到供

3、应链管理流程的全球化外包。供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。随着运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业过程，如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。供应链全球化的趋势表明，物流企业的能力，必须从提供以资产为基础的物流服务，向提供以管理能力为核心的完整的供应链服务转型，才能在竞争中处于优势地位。二、跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和重点不

4、同，给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。,全球供应链的趋势和影响,供应链设计供应链合供应链与客户服务可持续的供应链,供应链管理技术应用四大重点,自2005年全球物流进入供应链时代以来，供应链管理技术的应用和影响日趋广泛深入。新的管理技术在供应链管理过程中得到广泛应用，精益供应链、闭环供应链、6西格玛、供应链流程标准、供应链运作参考模型等管理技术，正在提高企业的绩效。供应链管理技术应用的重点在以下几个方面：,供应链设计 供应链设计是企业核心战略的主要内容之一。好的供应链设计，能够使企业获得供应链竞争优势，优化成本和服务。作为供应链流程的首要环节，供应链设计受到越来越多的关注。供应链设计

5、能够为企业带来更大的利益，但也同样要求重视企业间的合作和供应链协同。企业间的联合，必须能够冲破部门的限制，从而保持供应链伙伴之间的战略一致性。供应链合作 供应链上独立企业间的横向合作可以改进服务水平，减少成本，为资本合理利用创造良好的环境。企业之间的供应链协同战略，可以实现链上企业同时获得价值增值的能力，创造更多的经济增加值(EVA)。,供应链管理技术应用四大重点,供应链与客户服务 客户满意度对企业增长起着关键的作用。提供卓越的客户服务的关键是要有强大、高效供应链的支持。满足客户需求需要创新、灵活的工作流程以及供应链的支持。优秀企业在实践中能让供应链更能满足客户的需求。可持续的供应链 麻省理工

6、学院(MIT)成立了一个专门的研究小组，研究2020年的供应链管理。MIT的研究认为，影响2020年供应链管理的假设条件和可能的宏观因素，包括石油冲击、绿色法规、国际贸易、全球贸易和亚洲经济增长等。其中，建立对环境负责的供应链，是保证供应链可持续发展的关键。,供应链管理技术应用四大重点,跨国公司供应链管理的特点跨国公司供应链管理与物流管理的关系跨国公司的物流策略分析,跨国公司供应链管理,跨国公司供应链管理的特点,跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任

7、务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高；(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。,跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。1、物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上

8、提高。2、供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。3、物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。4、跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源,跨国公司供应链管理与物流管理的关系,跨国公司的物流策略分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的

9、供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。1、销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策

10、略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。,2、供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后

11、,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。接单后生产(Build-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。,跨国公司的物流策略分析,现代汽车公司简介Samyeong电缆公司简介现代公司的供应商管理策略Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一）Samyeong

12、的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二）Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三）本案例分析的结论,跨国公司供应链管理案例分析,从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。例如，A是B的供应商，那么B也就是A的客户。在B的供应链管理中，B所强调的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客户关系管理。我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电缆公司的案例中分析这种关系。,现代汽车公司简介,跨国公司供应链管理案例分析,现代汽车公司是由在韩国历史上最富传奇色彩的商业巨子郑周永先在1967年一手创办的韩国最大汽车企业。现代汽

13、车公司年生产能力为145万辆，可以生产从轿车、客车、货车至特种车的各类型车种。其轿车产品主要有：Accent、Elantra、Sonata、Grandeur、Dynasty等，排量从1.3升至3.5升。商用车产品主要有：H100微型客车、Chorus轻型客车、Aero大中型客车系列、各类载货汽车、牵引车、自卸车以及各种专用汽车等。与全球其它领先的汽车公司相比，现代汽车历史虽短，却浓缩了汽车产业的发展史，它从建立工厂到能够独立自主开发车型仅用了18年(1967-1985)，并且在2006年，现代汽车集团在全球汽车公司销售排名榜中已经名列第6位。韩国现代汽车的发展大致经过三个阶段：第一阶段是196

14、71970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山工厂。第二阶段是19701975年的消化吸收期。在这期间现代公司花巨资，在公司内进行消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，该厂建成，小汽车国产化率达到100%。第三阶段是1975年以后开始走向世界。1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车下线，现代公司走向成熟。80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售奇

15、迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。现代集团计划在目前51个国家254个海外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。,Samyeong电缆公司简介,跨国公司供应链管理案例分析,Samyeong电缆公司于1969年在首尔成立，主要为汽车企业生产控制电缆、里程计点器和过滤器元件。1973年5月，公司更名为Samyeong电缆有限公司。1974年5月，被韩国“消费者保护协会”选为“鼓励扩张性企业”。1978年7月，又被政府指定为汽车电缆的专业制造商。1979年10月，为了适应公司规模的扩张，Samyeong迁

16、到Ansan市的Banwol工业区。1982年12月，被政府称作“中等规模的现代化理性企业”。从1987年5月起，美国的克莱斯勒汽车公司指定Samyeong为其发动机锁扣电缆的原始设备制造商之一。同期，Samyeong的市场和技术来源都实现了国际化。1988年1月，现代公司为Samyeong的优秀表现授予奖章。1990年4月，Samyeong被澳大利亚Rockwell公司指定为车门校准电缆的原始设备制造商。1991年9月，Samyeong与日本的Yazaki公司签订了关于电缆的“三年技术援助”合同。Samyeong电缆有限公司1991年的收益为87亿韩元，1995年上升到220亿韩元，出口额预

17、测为700万美元，出口的大部份是销售到澳大利亚和中国。,现代公司的供应商管理策略,跨国公司供应链管理案例分析,现代公司的供应来源通常是采购量的两三倍，并拥有独特的方式评价每个供应商，并将采购量分别给予每一个供应商。现代公司的两个重要的电缆供应商是Samyeong和Daedong。这也体现了现代的“两倍供应来源”战略，这个战略的变化取决于产品和供应商的技术能力水平。现代公司的多种采购下图1所示：图1多种来源的采购,跨国公司供应链管理案例分析,代的高层领导人认为：选择供应商的基础是供应商的长期能力，而不是在某个时间需要购买的产品。对于希望向自己出售更多产品的供应商，基于能力的单一采购可以避免与其发

18、生不愉快的直接冲突。现代公司有一套自己的系统，这个系统可以提供给供应商许多与其他供应商竞争的机会，借此来长期改进供应商的能力，现代公司还可以凭借这个系统选择一家能力最强的供应商。下面我来看一个“买卖双方关系转换”的模型，如下图2所示：图2买卖双方关系转变的范例,跨国公司供应链管理案例分析,从现实中来看，现代的位置就处于上图的右下角。通过分析我们可以看到，在这个位置的公司有利于将自己的战略告知供应商。企业间如果想维持伙伴关系的发展，就要依靠持续的改进，并以此来应对不断变化的环境。对于现代来说，最大的问题在于供应商能力比同行业的世界级领先者的差距太大。由于供应商的原料决定了最终产品的质量，现代公司

19、许多重要的生产活动都要与供应商管理相关。即，现代要想取得在产品上的竞争优势就必须管理好自己的供应链。为了提高供应商的能力，更好的应对变化，现代公司启动了一个供应商发展项目，如下图3所示：图3供应商发展决策流程,跨国公司供应链管理案例分析,从该图中我们可以看出：在供应商发展流程的第一步，现代会列出供应商发展项目的目标，给供应商进行排名，并决定需要改进的领域。然后，现代公司将咨询组成员分配到各个供应商处。组员会一直待在供应商的工厂，直到问题得到解决才离开。为了加强对供应商的管理，现代公司还设立三个部门：技术辅助部、合作发展部、组件发展部。这三个部门都直接向公司的总裁报告。此外，现代还启动了三个重要

20、的活动：“CR30”、“2 by 2”、“100 ppm”。“CR30”是降低30%成本的缩写，它是一个总成本减少项目活动计划；“2 by 2”意味者两年内使得自己的生产能力加倍，它是一个生产发展项目活动；“100 ppm”则是一个质量管理项目活动，它是用“100个次品/100万个零件”作为次品率，这个比率要比用百分比率好10000倍。,Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一）,跨国公司供应链管理案例分析,Samyeong电缆公司像其他公司一样也积极响应现代公司的三个项目活动。Samyeong的高层领导人认为，“CR30”项目对Samyeong是有帮助的，但是现代公司和Sa

21、myeong的员工为此所要花费的时间不足以包括所有的方面，问题十分的复杂。现代公司的组员们在Samyeong成本降低项目中的做法过于急切。这种倾向使得他们只看到了供应商提供的原料价格低了，而忽视了其他在运营中还有可能降低成本的因素。而带给Samyeong的确实承受买家（现代）和Samyeong自己的供应商之间的压力。Samyeong在这方面的响应虽然也做了努力，但是还是显得力不从心。因此，Samyeong电缆公司对现代公司的响应也就集中在了“2 by 2”和“100ppm”上了。,Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二）,跨国公司供应链管理案例分析,Samyeong的“

22、2 by 2”包括了7个主要的活动项目：（1）员工对“2 by 2”生产力改进的理解；（2）布局改进和生产线平衡；（3）自动化；（4）降低呼叫接通时间；（5）消除浪费；（6）产品设计价值分析；（7）“5S”整理（Seiri）、整顿(Seition)、清洁(Setketsu)、清扫(Seiso)和纪律(Shitsuke)。Samyeong采用了从上到下的组织变革，高层主管设定生产提高的目标，授权生产线上的工人根据自己的想法改进。管理层采取工人的建议，并做出示范。Samyeong启动了“Attack 100”项目，这个项目相当于日本的“质量控制小组”。“100”的意思就是“在生产线上做到完美”。S

23、amyeong还确定了在生产线上应该消除的浪费，包括过量的库存、搬运成本、次品、工作方法、由生产线不平稳造成的等待时间、瓶颈。Samyeong还引进了一个“可视控制性系统”激励员工接受部门及整个公司的运营改革，各种必要的信息都由每个人甚至于每个人每天衡量。,Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三）,跨国公司供应链管理案例分析,1991年12月，Samyeong开始采用“100ppm”项目来改进产品质量。项目目标涉及到了三个质量领域：生产质量、供应质量和采购质量（包括成品车的售后服务）。Samyeong还要求现代公司派供应链咨询小组帮助它建立生产线和管理信息系统。这进一步

24、维持了和现代的供应合作关系。,本案例分析的结论,跨国公司供应链管理案例分析,从对本案例的分析可以看出：为了达到战略目标，现代公司在和Samyeong电缆公司的合作中花了很大的功夫。通过精心的设计供应商管理模型，以及人员配备的灵活工作小组给予支持，现代公司能够使得自己的供应商朝着自己希望的方向发展，Samyeong公司则很好的对自己的顾客需求做出响应，并满足了顾客的需求。在现代公司和Samyeong电缆公司案例中我们可以看到：尽管现代公司的供应商管理项目中需要采用一些较高的新技术，而这些新技术对于规模较小的公司来说是非常困难的，但是他们却可以从现代公司以较低的价格获得支持。这种在供应链种的合作关

25、系一方面取决于现代公司的供应商管理政策，另一方面取决于供应商对现代公司所实施的项目的积极响应。我们认为，从该案例中我们可以得到以下结论：a、现代公司在和Samyeong电缆公司通过各自的供应链管理和客户关系管理实现了“双赢”，即都实现了企业价值的增值；b、抛开独立的公司，从整体来看，价值链管理和客户关系管理可以“一体化”，即两个管理方对同一过程所采取的不同管理；c、为了实现企业价值增值的目的，又有必要加强彼此的合作。在上述有关现代公司在和Samyeong电缆公司的案例中：现代公司处于主动地位，而Samyeong电缆公司则多为对现代公司的策略被动的采取的应对措施。这并不是意味着对客户关系的管理只能是被动的，在接下来的案例中我们要分析的是如何主动的去影响顾客，实施积极的客户关系管理。,谢谢观赏!,