集团企业供应链管理.ppt
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1、集团企业供应链管理,目 录,一、供应链管理概述 1、供应链的概念 2、两种类型的供应链 3、供应链战略与竞争战略、产品战略、组织战略的匹配二、集团企业管理概述 1、集团企业形成动因 2、集团企业管理特点 3、集团企业管控框架 4、集团企业管控模式三、集团企业供应链管理 1、集团企业供应链管理的特点 2、集团企业战略对供应链的决定作用 3、集团企业供应链重组的类别 4、集团企业供应链管理 a)集团集中采购 b)集团集中营销 c)集团计划协同 d)集团集中物流四、集团企业供应链信息化,一、供应链管理概述,供应链管理的概念,四种角色:供应商 制造商 经销商 零售商 四种流程:商 流 物 流 资金流
2、信息流 四种职能:采 购 生 产 销 售 库 存,供应链的类别,两类供应链的特征,成本效率型供应链和响应型供应链,利润贡献率=(价格-可变成本)*100%/价格,供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配,供应链战略与产品战略不匹配时产生:1)高利润产品缺货;2)低利润产品积压供应链战略与组织战略不匹配时产生:1)市场响应速度慢;2)高运营成本,案例:时尚服装行业的快速响应供应链,二、集团企业管理概述,集团企业分类,集团企业形成的主要动因,集团企业管理特征,集团企业管控框架,集团企业管控模式的特点,总部定位,三、集团企业供应链管理1、概述,集团供应链管理框架,集团供应链管理涉及的范畴,集团
3、企业SCM关注的不是一个企业SCM如何运作,而是集团内部多条SCM的重组和整合优化,体现1+12的集团系统优势,集团企业供应链管理的特点,集团企业战略对供应链战略的决定作用,集团供应链重组的方式,集团企业强化竞争力的方式,降低交易成本信息共享计划协同价格协议,集团供应链运作特点,集团供应链运作手段,集团供应链关注焦点,SCM协同,SCM共享,SCM复制,计划协同内部交易,供应渠道资金品牌,串行供应链的协同运作,管理模式的的快速复制,并行供应链的资源共享,协同,集团供应链竞争优势和关注焦点,工厂复制终端复制渠道复制,实现规模效益制造规模议价能力渠道产出,共享,复制,管理模式复制工厂复制终端复制渠
4、道复制,零组件,代工制造,配销,速度、成本,附加价值,技术制造规模,品牌配销渠道,产品-按产品线区隔全球性竞争,市场-按国家区隔地区性竞争,Demand集成化配销,Product集成化采购,SCM供应链计划协同,SCM-Copy供应链快速复制,集团企业SCM强化竞争优势的方式,集团企业SCM与集团财务的差异和关系,集团供应链管理与集团财务管理的关系:1、优化目标和服务对象是集团2、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离3、业务运作信息的跨组织集成和财务系统的按组织核算需要同时满足,集团,责任对象:通常是经理人母子公司关联纽带:共同资源关注焦点:以赢利为焦点母公司:业务规划、共
5、享资源业务组织:边界不明显/跨组织衡量指标:价值/时间/业务量以公司战略为起点供应链信息特点:1、精准个性化的业务信息,提供物料多维属性的可用性、可得性的静态和动态信息 2、多为内部管理业务运作服务 3、具有连续性的特征,集团供应链管理,集团财务管理,责任对象:通常是投资人母子公司关联纽带:产权或股权关注焦点:以资本控制为焦点母公司:风险监控和投资决策核算组织:法人组织边界清晰衡量指标:货币,价值以委托代理关系为起点财务信息特点:1、标准化的会计语言,提供以货币衡量的可加性、可比性相对标准的财务信息 2、外部公众和内部管理服务 3、具有周期性特点,集团财务管理,三、集团企业供应链管理2、集团集
6、中采购,集团集中采购背景案例:桐君阁股份有限公司 桐君阁股份有限公司2003-2004年收购了近二十家成渝地区的医药公司,由起初的资本层面的整合,经过二年多的时间深化到业务层面的整合。其在成都和重庆各建立了一个批发公司作为其集中采购、集中物配送的基地。通过集中采购形成规模效益,增加了供应商返利和价格优势,使其在激烈的医药流通领域竞争中获得了较快速度的增长和规模扩张。当前国内医药流通企业的赢利主要来源于供应商返利,进销差价已经很小,而返利的主要依据是采购规模,因此通过集中采购共享和优化供应商资源,获得价格优势是医药流通企业集团强化竞争优势的一个重要原因。,集团供应链重组方式之一:共享采购服务,削
7、减购进成本,集中采购的职能分析,集中采购职能分配一般原则:集团进行采购的战略决策(管理委员会)、战术层控制(采购中心)子公司实施采购作业,集团供应链重组方式之一:共享采购服务,削减购进成本,集中采购的必要性:1、采购的原材料相同或相似,属于大宗原材料采购,供应商比较集中2、原材料的物料种类有限,集中采购有可实现性。3、集团总部以采购决策和采购监控为主。4、集团总部集中采购业务的管控权责(不含人事、财务、预算、绩效权),集中采购的几种主要方式,集中采购的主业务流程-第一种情形,集中采购的主业务流程-第二种情形,集中采购的主业务流程-第三种情形,集中采购的主业务流程-第四种情形,集采需求合并,采购
8、合同,到货通知,应付管理,入库单,质量检验,采购发票,内部销售单,出库单,采购结算,备货单,销售发票,销售结算,存货核算,请购单,内部采购单,销售部,物 流 部,计划部,采购部,财务部,仓储部,质检部,集团物资公司,各工厂,虚拟入库单,生产领用单,集中采购的关键业务流程,集团供应链重组方式之一:共享采购服务,削减购进成本,一、组织职责控制 1、采购价格管理委员会 2、采购业务员与仓库管理员职责分离 3、采购业务员和付款人员职责分离 4、大宗物料的采购业务员定期轮岗二、流程控制 1、集团采购内部审计 2、供应商招标、评审、合格供方名录 3、采购价格控制、采购批量控制、质量控制 4、采购物料标识-
9、对供应商和业务员的可追溯三、绩效控制 1、物料保障:缺货次数、缺货量 2、采购预算:实际与预算差异率、差异额 3、采购成本:年度成本降低率,与市场均价差异 4、采购质量:退货次数、验收合格率,集中采购的内部风险控制,集中采购的内部风险控制-不相容职责分离(示例),集中采购的产品、供应商差异化策略矩阵,集团供应链重组不仅涉及组织、流程和绩效,而且会引入许多先进的供应链管理理论和技术模型。例如:需求驱动模型、供给模型、库存控制模型、预测分析模型、帕雷托模型等,集中采购的绩效评价,平均价格%,成本削减%,物料价格,采购成本,质量合格率,产销率,原材料库存量-%,车辆完好率,供方交货可靠性,运营效率,
10、供应服务,供应商平均采购额,采购费用/采购金额,集采额/销售额,客户|市场,采购组织,集中采购绩效评价,物料质量,退货次数,采购效果,采购效率,月缺货次数,集采额/总采购额,案例1:云南锡业集团集中采购,第一级:集团级供应链:协同型供应链 主要职能:采购、物流、营销、计划、锡产品加工、冶炼 第二级:厂矿级供应链:复制型供应链,全球范围内整合矿产资源,进行快速复制,云锡集团,生产计划、资产管理,集团第一级组织,物资公司集采、仓储、运输,营销公司外贸、内销,研发中心财务部,采矿,锡深加工,锡化工,锡产品,锡冶炼,采矿,采矿,选矿,选矿,采矿,选矿,采矿,集团第二级组织,云锡集团是中国锡工业的龙头企
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