集团化人力资源管控模式.ppt
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1、集团化人力资源管控体系建设经验分享,一、集团化人力资源管控模式的选择二、如何管控集团化人力资源组织体制三、管控什么集团化人力资源体系四、管控支持集团其它管理体系,集团化管控的核心,人力资源作为集团管控的核心职能之一,主要涉及到以下几个方面:,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心,面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司,提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,顾问型:顾问服务中心,分权,集权,属于集分权结合的管控模式。对
2、下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导,对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时,重要管理事项均需经集团公司审批。,监管型:政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施,下属企业只负责实施,很少或不需要差异性改进 属于集权程度极权程度极高的管控模式,直管型:全面管理中心,财务管理,操作管理,适用企业类型,战略管理,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,二、如何管控,组织体制保障采用政策监控+直管型的模式。,
3、二、如何管控集团总部定位,公司简介,1、基础产业:实业经营,二、如何管控建立管控层次,第一层次:集团人力资源中心。在总裁的直接领导下,负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次:事业部人力资源部。事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行,按照专业模块设置各岗位,执行和落实集团人力资源各项政策。行政管理方面,隶属子公司总经理,接受行政工作考核;业务管理方面,隶属集团人力资源中心,接受集团专业指导和考核;第三层次:直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作,其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科
4、或人力资源专员,负责具体人力资源操作业务的办理和实施。,集团化人力资源架构,鉴于人员现状,和体系建设现状,在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上,逐步由以政策监控中心为主的功能定位,强化顾问服务功能,最后过渡到顾问服务中心功能,集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导:下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作,下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源:对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各
5、项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能,培训中心HR人才培养和输送基地:为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地:集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展(如全国性招聘,与政府关系等)培训资源整合,培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心,政策监控中心功能定位,顾问服务中心功能定位,集团人力资源管控模式,公司简介,1、基础产业:实业经营,明确职能定位集团总部人力资源定位,公司简介,1、基础产业:实业经营,职能定位子公司定位,理顺职责角色
6、关系,职责、权限划分,日常服务性工作,对总经理负责,相关工作,按权限报总经理批准;人力资源政策和专业性工作,对集团人力资源总监负责,按权限报总裁批准。,3、考核和薪酬激励(1)子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪,由集团人力资源中心统筹确定,总裁批准;子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪,按权限批准,报集团人力资源中心备案。(2)子公司人事部门负责人的考核分为两个方面,人力资源服务工作由公司总经理考核,专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行,报集团人力中心备案。(3)子公司人事部门各岗位考核指标,由集团人力资源中心总监审定;,1、组织管理(1)集团人力资源中心组织机
7、构、岗位设置及定员,由人力资源总监提出,总裁批准。(2)子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员,由人事部门负责人提出,总经理建议,集团人力资源中心审核,总裁批准。,2、招聘和任用(1)子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等,由集团人力资源中心审核,总经理建议,总裁批准。(2)子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等,由公司人事部门负责人审核,按权限批准,集团人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请,总经理审核,集团人力资源中心审核,总裁批准后,由集团人力资源中心拟定文件;(4)经理级以下干部,由用人部门提出,人事部门审核,总经理批准后,由子公司人事部门拟
8、定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的,需报集团人力资源中心审核备案。,人力资源沟通协调机制,三、管控什么集团化人力资源体系,组织管理组织设计(承接战略)职责划分(运行模式)权责划分(管理授权)定岗定编(经济指标)组织规程(规范管理)人力储备(发展规划)人力资源规划(发展规划)作业外协(社会化资源)岗位说明书(职责落实),绩效管理团队绩效管理个人目标设定员工业绩考核面谈分析改进绩效员工考评工具运用考核结果运用,人力发展培训体系课程体系培养模版与规范讲师队伍评价标准(能力培养)行为规范学历教育内外学习、交流培训技能鉴定专业评聘(审),职位管理职位层级(组织层级)职位名称、专长(专业化建设)职
9、业发展规划岗位评价(价值体现、薪酬基础)任职资格(来源岗位职责、培养人才基础)核心人才能力素质,薪酬管理薪酬结构薪酬调查调薪机制保险福利奖金体系运行激励(分红)机制单项奖管理人工成本管控与分析,人员招聘轮岗规范退出机制合同管理差勤假管理主管任用机制,集团人力资源管理体系 核心职能,员工管理基本资料管理(ERP信息化管理)报表体系(统计分析)异动、派驻、离职劳动关系、员工奖惩沟通机制、服务事项,1、组织管理模式设计总体思路,公司战略,管控模式,企业核心价值流程,组织结构(部门、层级设置、沟通机制),部门职责与岗位职责,制度及业务流程设计,岗位职责、编制定员,企业总体绩效管理,法人治理、母子公司,
10、输入、输出优质产品,扁平化、专业化,职责明确、流程清晰,战略传承支撑落地,股东、客户、员工共赢,组织管理职能,组织管理工作开展基本流程和方法,2、职位管理,分工界面,职位管理,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、核心人才队伍的建设。基于集团的发展战略制定核心人才队伍(经理级、关键经营/管理/技术人才)建设规划,建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略2、职位管理。(1)制定职位说明书模板;(2)职位管理体系策划及职位层级规划;(3)任职资格标准建立;3、干部任免。(1)各公司经理级干部任命的考察、审核、报批,任命文件起草、发文;(2)集团部门经理级及以下干部的审核、报批,任命文件起草
11、、发文;,开展各级人才队伍需求分析、招聘、培训、考核、激励、调配、任职资格标准建立工作。(1)组织公司职位说明书的编写;(2)组织各部门编写任职资格;(1)经理级及以上干部的审核、考察,报集团审批;(2)经理级以下干部的审核、考察、报批,任命文件起草、发文;,集团人力资源管控权责划分,职位体系设计,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,管理序列,专业序列,操作序列,是指按照指挥命令系统的要求,担当一定领导或管理职务,在公司经营与管理活动中,承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位:总裁、总监部长、经理科长等,是指在公司经营与管理活动
12、中,承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质,划分为三类:专业技术类、专业支持类、营销业务类,指在公司生产和管理活动中,承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器,完成操作性的任务。,职位层级,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,根据岗位重要性的大小,从业务发展或技能提升发展阶段,从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别,快速找到核心人才,纳入管控对象。干部的聘任核心人才的培养,专业序列:一级(资深师级)二级(高级师级)三级(*主管师级)四级(工程师级)五级(员级),基层操作序列:一级(高级
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- 集团化 人力资源 模式
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