QC培训课件.ppt

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1、QC小组活动基础知识培训,第一节 QC小组概念、特点与作用,一、QC小组概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组定义包含了四层意思：,（1）参加QC小组活动的人员是企业的职工，无论是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以参加QC小组活动；（2）QC小组活动内容广泛，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；（3）QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量,降低消耗，提高经济效益；（4）QC小组

2、活动强调运用质量管理的理论和方法，具有突出的科学性。二、QC小组活动的特点1、明显的自主性2、广泛的群众性3、高度的民主性4、严密的科学性,第二节 QC小组活动涉及的管理技术,一、遵循PDCQ循环PDCA循环示意图如下：,A,P,D,C,1、PDCA循环模式PDCA循环的一般模式为四个阶段，十个步骤。四个阶段是P、D、C、A，所代表的意义是：（1）P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。（2）D（do）实施。就是组织实施，具体运作，实施计划中的内容。,（3）C（check）检查。就是检查执行计划或实施的结果，明确效果，找出问题。（4）A（action）处理。对总结检查的结果

3、进行处理，成功的经验加以肯定，制定巩固措施，防止问题再发生。提出遗留问题及下一步打算。十个步骤的具体内容：（1）P阶段通常包含六个步骤：一是选择,课题；二是现状调查，找出解决的主要问题；三是确定本次活动所要达到的目标；四是分析产生问题的原因；五是找出主要原因；六是制度对策；（2）D阶段包含一个步骤，即按照制定的对策实施。（3）C阶段包含一个步骤，即检查所取得的效果。,（4）A阶段包含两个步骤，即：制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及一下步打算。2、PDCA循环的特点（1）循环前进，阶梯上升。（2）大环套小环图示如下：,二、以事实为依据，用数据说话 为什么选择这个课题？制定这个目标的依据

4、是什么？问题的症结在哪里？确认这几条为主要原因的理由是否充分？所制定的每一条对策是否已完成？有没有达到预期的效果等，都要有客观的而不是主观的证据来说明。为此，活动过程中要以事实为依据，用数据说话。,三、应用统计方法 为了取得证据，我们收集大量的数据其中有的是有效的数据骨的则是无效数据。要对数据进行整理分析，就需要运用统计方法,第三节 QC小组活动课题类型及其程序,根据QC小组活动课题的特点、活动内容，可将小组活动课题分为两在类，即：问题解决型课题和创新型课题。一、问题解决型课题主要有现场型、攻关型、管理型和服务型四类。1、现场型课题 这类课题的活动范围主要在生产现场，,一般以稳定工序质量、改进

5、产品质量、降低消耗、改善工作和生活环境为选题范围。这类课题一般都较小，且难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也比较短，比较容易出成果。2、攻关型课题 攻关型课题通常以解决技术关键问题为选题范围，课题的难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，其经济效益一般,比较显著。攻关型课题人员，通常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成。3、管理型课题 管理型课题以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围。一般由管理人员为主组成。4、服务型课题,这类课题通常以推动服务工作标准化、程序化，提高服务质量和效益为选 题范围。二、创新型课题 QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开

6、发新的产品、新的施工方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。但是，为实现预定的目标，可,以有多种方案，应由小组成员运用创新的思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，确定最佳方案，然后付诸实施。小组成员一般由技术人员、业务人员为主体组成，以开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标为目的。,第四节 问题解决型QC小组活动程序,一、课题选择1、课题的一般来源（1）指令性课题：即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向小组下达的课题。（2）指导性课题：通常由企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐

7、并公布一批可供选择的课题。,（3）自选课题：QC小组成员结合自己工作的施工现场、工作部门的实际，针对小组身边存在的问题，以及小组成员和选题愿望，结合上级部门的要求等诸多因素选择课题。自选课题应从三个方面考虑：一是围绕企业方针目标、中心工作部门落实的关键点来选题；二是围绕施工生产现场存在的关键问题和薄弱环节选题；三是围绕用户意,见去选题。2、选题范围（1）提高质量方面的课题（2）减少不良损失，增加经济效益的课题。（3）推广应用新技术，开发新产品方面的课题。（4）改善企业管理，提高企业素质的课题。（5）加强文明建设，绿色施工，创安全文,明标准化工地的课题。3、选题应注意的问题（1）课题宜小不宜大

8、如：降低下部结构钢筋损耗率；提高箱梁焊接合格率；大课题：低温热水辐射供暖地面施工质量控制；（2）课题名称应一目了然，不抽象。,课题的名称应直接明确要解决什么，如“降低XXX不合格率”，“提高XX效率”，简洁明了，针对性强。课题名称的一般方式：X O,要解决的问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性,针对的对象指产品的、工序过程、作业的名称,怎么（结果如何）指提高或降低、增大或减小、改进或消除,（3）尽量选择能惟特性值表达的课题，且其特性值具有可比性。选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程序、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制定明确的目标，改进后有没有达到预定的要求，可以进

9、行对比，明确改进的有效性。选题中易出现在的错误：1、课题无新意，始终在低水平徘徊，每年选题区别不大。,2、课题名称抽象化，课题太空、口号式。如：鼓足干劲、力争上游、勇夺全面最佳。3、选择用特性值表达的课题，其特性值无可比性。如：提高预埋盒的准确性。4、把主要的对策冠以课题名称。如：采用PC机履行设备，降低设备故障率。5、课题太大。,例：提高 预埋件安装 合格率,要解决的问题,针对的对象,怎样,如：深化质量管理，确保XX产品通过ISO9002质量体系认证。6、课题公式化。手段+目的或对策+结果。如：改进炉衬结构，降低能源消耗。7、课题名称口号式如：顾客在我心中，质量在我手中8、一个课题包含了两个

10、或多个内容。如：确保优质快速完成XX工程。,二、课题介绍 课题介绍应将课题现状、工程现状、设备现状、工艺现状、人员现状等，直观地、醒目的、简洁的用图、表数据性的东西表达出来，做到语言、图表精练，一目了然，让大家一看或一听就明白；课题介绍要实事求是，不可夸大其词。,三、小组概况 小组成员一般39人为宜，不粗宜过多。小组概况表应包含的内容：小组成员的姓名、学历、组内职务、受QC教育时间、小组成立时间、小组注册编号、活动时间活动次数、课题类型等；小组成员表上如政治面貌等与QC活动无多大关系的尽理不写。,小组概况表示例：,小组概况表易出现的问题：1、小组成员太多。有的达十多人，领导层人员太多。2、“课

11、题类型”误写成“小组类型”。小组所选择的课题类型是可以经常变换的。3、小组内容介绍不全、有漏项。4、介绍的内容重复。小组已经将应介绍的内容用图表表述非常清楚了，又用文字描述一遍。,四、选题理由 选题理由的陈述要简洁、明了、充分，主要阐明此课题的目的性及必要性，尽量体现数据化、图表化。可以把上级的要求（或客观的标准）是什么，现场存在问题的程序，实际达到的要求怎么样，差距有多江东和，尽可能用数据表达出来。用数据能够直观地说明存在问题的严重程序或者重要性、紧迫性，明确急需解决的问题，重点加以解决。选题理由示例：,各个分项工程合格率100%，优良率达到85%。,墙体抹灰的空鼓、裂纹、起砂等问题仍然是本

12、行业的质量通病。,确保广东建工集团、省优良样板工程。,工程无装修质量缺陷，一次验收合格、争创省优良样板工程。,墙体抹灰工程合格率不到85%。,提高墙体抹灰合格率。,选题理由易出现的问题：1、选题理由太多、太大、太空，与选题无直接关系，不切实际，文字性东西太多，缺少数据、图表。2、否定以前的工作成绩，以前工程质量差、规章制度不健全、工人技术差、质量意识差，一搞QC，所有问题都解决。,五、现状调查现状调查的作用：现状调查是为目标值的确定提供充分的依据的，现状调查在前，目标值设定在后。现状调查的几点要求：1、必须用数据说话。收集数据时要注意数据的客观性、可比性、时间性三个方面。,2、现状调查的数据应

13、经过整理和分析整理和分析的过程一般采用分层法来时行分类分析，通常的分类标志有以下几种：施工的人员、施工的设备机具、施工的作业方法、施工的原材料、施工的作业时间、施工的测量检验、施工的环境等。3、现状调查的数据需要到施工现场获取。,现状调查常用的图表：1、调查表：,调查表易出现的问题：（1）、调查表中每个调查项目的调查数量不一致，无可比性。（2）、调查中调查项目规范中未规定合格标准的，缺少设定合格标准。（3）调查表中的要素是并列关系。例：管理水平低；人员要素；（4）所列项目无法量化例：人的责任心差、管理水平低等（5）取样数量少于50个数据。,2、排列图 通常是把影响质量而需要改进的项目从最重要到

14、次要的顺序排列，从中找出“关键的少数”，集中人、财、物力解决，忽略“次要的多数”，以后处理，以求用最少的投入获得最大的质量改进效果。排列图的形式：是由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形的一条累计百分比（累计频率）折线组成。,排列图基本图形：,排列图应用注意事项：（1）分析的项目不宜太多，也不宜太少，一般以57项为宜；（2）频数不宜太少，一般应大于50个为宜。（3）频数较小的项目可以进行合并，放在其他栏，这样可以缩短横坐标的长度，但是“其他”栏的数值不能为“1”。（4）找到的“关键的少数”一般12个为宜，否则就失去寻找主要问题的意义,六、设定目标1、设定目标的基本要求：（1）目标与

15、课题相对应的原则。如：“提高XX产品一次合格率”的课题，其设定目标值就应是提高一次合格率是多少。（2）目标设定“一个为宜”的原则如果一个目标派生出来的一些小目标，感觉上目标多，其实也可以看作一个目标。例：管道安装合格率达90%，管道安装垂直度控制在2mm以内。,（3）目标要明确，并尽可能量化。目标量化便于效果验证，定性的目标无法验证效果完成情况。2、目标值设定的水平和依据（1）目标值设定的水平：要有一定的挑战性、目标值是能够达到的（2）目标值的设定要有依据。目标值的设定要用事实和数据进行说明。,目标设定易出现的问题：1、目标设定太多。2、目标没有量化。3、目标制定无依据，定的过高或过低。4、小

16、组目标与公司、项目部、施工队目标相混淆。5、制定的目标无法进行测量检查。,七、原因分析1、原因分析的基本要求（1）原因分析要有针对性。原因分析要针对存在的问题症结（主要问题）进行，查找影响问题产生的原因。（2）分析原因要全面。原因分析要从各个方面、各种角度分析，把影响质量的原因都找找出来，尽量,不要遗漏。分析问题时应按不同的问题，确定不同的原因类别，通常按“5E1W”六大因素（人、机、料、法、环、测）去分析寻找原因。（3）原因分析要彻底。不管应用什么方法去分析原因，都是通过反复思考，一层一层分析下去。所谓分析彻底，就是要分析到可以直接采取措施，能有效解决存在的问题为止。例如针对“喷漆质量色泽不

17、均匀”问题分析原因时，从环境角度分析，是因为“操作,时看不清”，再往下分析为什么看不清是因为“光线暗”，接着分析光线暗有两个可能的因素：一是“灯少”，另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，可以直接采取对策。（4）要正确、恰当的应用统计工具、方法。分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联系图。在小组活动过程中，可根据所存在的问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。不要盲目追求高、深、新，只要能正确表达、解决问题就可以了。,原因分析常方法：,如果采用因果图同时分析两个问题时，因果图应采用两个图进行分析，不能放在一个因果图中分析。,因果图：,系统图（树图）：,关联图：,未实行岗前

18、培训,工人对锚孔质量不重视,未实行质量奖罚制度,工人对此专业不熟悉,工人质量意识差,锚孔未清干净,锚孔位置不准确,测量工提供坐标轴线不准,测轴线标高的仪器不准,仪器未校验,锚孔位置放线误差,未按测量工提供的轴线标高点放孔,使用清孔专用工具但 效果不好,监督修理不到位,锚孔在高空处施工检查不便,未配备有效的操作台,施工前对工人没有专项技术交流,未对锚孔实行检验,2、原因分析易出现的问题：（1）针对“课题”进行分析 原因分析应针对经过现状调查找出的问题症结（主要问题）进行分析，而不是对“课题”直接进行原因分析。（2）原因分析不彻底不全面 原因分析只是分析到第一层、第二层，所分析出的所谓末端因素根本

19、无法采取对策。,（3）原因分析时，人、机、料、法、环、测区分不清。如“管理不到位”放在方法栏分析，“模板”放在材料栏分析都是不正确的。（4）因果分析时，因果关系颠倒，或者上下层根本就没有因果关系。如“职工技术水平差”“培训少”（因果关系颠倒）；“材料进货”“分工不明确”,（5）原因分析工具运用不当 a、多个问题放在一起，画一张因果图或系统。因果图和系统图只适用于单一问题的分析，不同的问题，具体的影响原因不同，对于多个问题的，应分别画几张因果图划系统图分别进行分析。b、工具运用不够简明。问题有两个，相同因素过多，没有绘制关联图，使得图示不够简明。c、问题只有一个，因素之间又无关联，却绘制了关联图

20、，实际上是一个系统图。,（6）绘制不规范 缺少图名、绘图人、绘图日期。八、确定主要原因（一）要因确认的目的 抓住主要矛盾，把那些确实影响问题的主要原因找出来，以便有针对性的制定对策，采取具体措施，有效的解决问题。（二）要因确认的步骤1、收集末端原因 末端原因是问题的根源，主要原因必须从末端原因中选取。,2、剔除不可抗拒的末端因素 所谓不可抗拒的原因，是指小组乃至企业都无法解决的因素。如“高空作业”、“风大”、“天太热”等均不作为确定主要原因的对象。3、逐条确定末端原因 要对找出的末端因素进行逐条确认，要客观事实和数据说话。找证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明原因确实对问题有影响，就是

21、要因，原因对问题无影响就是非要因。,主要原因确定流程图：,收集末端原因,明确要因确认内容,明确要因确认的方法,明确判别标准,取得数据（客观事实）,是否符合标准,非要因,要因,否,是,（三）要因确认的方法1、现场验证 到现场通过试验、调查，取得数据来证明。如对参数定的不合适的影响因素进行确认时，需要到现场做试验，变动参数看结果是否有变化。2、现场测试、测量 主要是进行符合性检验，将取得的结果与标准进行比较。3、调查、分析 通过对现场的调查、分析，取得数据不确认。,要因确认计划表：,要因确认一末端因素：无自检复检制度标准：有制度，且100%实施实测：2008年3月18日由XXX检查了施工班组的施工

22、自检和项目部的复检记录，检查结果如下表：,自检复检制度检查表,制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日,由检查表可以看出，每个区域的施工均有班组自检和项目部复检制度，以检查制度强制要求班级对施工情况进行检查，同时项目部又对班组施工效果进行再次复检，对施工班组起了很好的监督作用，施工班组的施工情况良好，不会因为无自检和复检制度而影响施工。结论：不是主要原因。要因确认二,末端因素：未进行专项培训标准：培训合格率100%实测：XX年XX月XX日，QC小组决定由XXX到现场对施工班组的操作人员进行了询问了解情况，发现部分工人对分项施工不熟悉，甚至有些尚未接触过，同时QC小组组织了2个施工班组的全体人员

23、进行了考核，见下面考核表：考核情况检查表,制表人：XXX 日期：XX年XX月XX日,从考核检查表中可以看出，2个施工班组虽然都是本专业工种有施工队伍，但是对此分项工程有具体施工不了解，缺乏经验，手工工艺也不到位，考核总体合格率仅为63.2%，无法满足施工要求，对FFU空气过滤单元骨架施工会产生影响。结论：是主要原因。要因确认易出现的问题：1、确认方法不当。采取讨论通过，举手表决，“01打分法”或其他主办法决定，而不是采取现场验证、测量测试、调查分析的方法。2、不做要因确认工作，直接决定要因。,3、未对全部末端因素进行确认。4、缺少要因确认计划表，要因确认计划表中项目不全，未进行确认分析，直接在

24、计划表中列出要因。5、以“是否容易解决”为原则确认。6、确认的要因太多，要因一般以4条左右为宜。九、制定对策 主要原因确定后，要针对确定的每条主要原因制定对策。,（一）对策的提出与确定1、提出对策 提出对策的两个原则：一是与主要原因相对应的原则。在提出对策时，首先要列出主要原因是什么，然后有针对性的就每条主要原因提出相应的对策。例如小组针对“管道安装丝接处防腐处理不好”的要因，提出了“管道安装时注意丝接部位的防腐处理”的对策。,二是从多角度提出对策小组成员应认真分析每一条主要原因，从多角度提出各种对策方案。2、确定对策对提出的每一条对策方案进行综合评价，从而确定选用有效的对策。确定对策的内容可

25、包括有效性、可行性、经济性和时间性。（二）制定对策计划1、策划实现对策的措施,对策与措施的关系：对策是总要求，而措施是针对对策的要求具体展开，具有可操作性。制定对策时，要有具体步骤，考虑越周密、越具体、操作性越强，就越能更好的指导实施，从而保证对策方案的有效性。梁内施工波纹管支设困难的对策措施,2、设定对策的目标 有了对策和措施，还应设定对策的目标。设定目标的主要目的是检验对策的实施效果，判断实施的有效性，就是把对策的实施效果与对策目标进行比较，如果达到了对策的目标，说明这条主要原因已经得到解决，如果未达到，说明对策或措施制定不当，应重新分析确定。对策表的列出的每一条对策，均应设定目标，设定目

26、标的原则如下：,（1）设定目标必须与对策相对应，不宜过多。（2）以确定主要原因时的判别标准的指标值，作为制定对策时的目标；（3）设定对策目标要具体化，能量化的尽可能量化。3、制定对策表 对策表是针对所有影响质量的主要原因而制定的整个改进措施的计划。该计划必须能够指导实施。,对策表应按“5W1H”的原则进行制定What（对策）做什么，即针对主要原因制订的对策要求；Why（目标）对策应达到的目标，检验对策实施的效果；Who（负责人）谁负责做，责任落实到人；Where（地点）在哪里做，明确具体的实施地点；When（时间）明确时间要求，规定具体的完成时间；,How（措施）怎么样做，根据对策的要求，制定

27、具体的实施做法，有具体的步骤。对策表的格式：对策表,注：对策表中的“主要原因”、“对策”、“目标”和“措施”的位置不能改变。,制定对策表常见的问题：（1）对策和措施的设定主要有三方面问题：,一是将对策和措施合并在一个栏目；二是仅有对策而无措施，或者有措施而无对策；三是对策表中的措施比较笼统，没有具体的步骤，不利于实施。（2）对策表栏目不完整十、实施对策1、按照“对策表”的要求逐一实施。实施过程中的实施一、实施二，必须与对策,表中的对策一、对策二一一对应。2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。每条对策的实施过程，就是这些具体措施的落实过程。3、每条对策在实施完成后要进行效果验

28、证。每条对策实施完成后，应立即收集改进后的数据，与对策表中的每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，说明制定的措施不得力，就必须重新检查每条措施是否已彻底落实，必要时要,修正所采取的措施。5、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需要对是否影响安全、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用及成本的提高。实施对策应注意的问题：1、实施过程尽量采用图、表形式表述，少用文字说明。2、实施过程应具体、详细。3、对策与实施过程常用方法：PDPC法（过程决策程序法）、箭条法、直方图等。,十一、效果检查 对策表中所有的对策全部实施完成后，就要对整

29、个活动进行效果检查。检查效果的主要内容就是与小组设定的课题目标进行比较，看是否达到了预期的目标。（一）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。更主要的是要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预期的目标。,效果检查常用工具：排列图、折线图、柱状图、直方图。（二）效益的计算确认 QC小组活动取得的效益包括经济效益和社会效益1、经济效益计算（1）关于经济效益的期限 一般来说，QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。（2）计算实际产生的效益,QC小组在活动中，必然会有一些成本或者投入一些费用，这些因素都要纳

30、入效益计算中去。计算QC小组的经济效益，主要计算实际的效益（直接经济效益）。实际效益产生的效益投入的费用2、社会效益的确认 有的QC小组可以创造较大的经济效益。而有的QC小组，解决的课题是绿色文明施工、改善环境、为顾客服务等方面的内容，有时，未必产生多在的经济效益，但是会产生较好的社会效益。,QC小组活动取得的新工艺、新技术的成果或者一些技术数据等，应有权威部门的认证材料；取得的经济效益，必须有财务等主管部门的认证证明；取得的社会效益，也要有相关部门的证明材料，就建筑施工项目有关的社会效益而言，可将当地建设行政机关、业主、监理、用户等出具的证明附在QC成果报告中，以证明其产生的社会效益。（三）

31、效果检查中常见的问题1、效果检查中收集的数据与目标无关。,2、无限夸大效果：安全无轻伤、降低成本、提高效益、节省工期、提高素质等。3、缺少有关单位及部门的证明材料。4、无检查过程，缺少相应的检查表、数据等。十二、制定巩固措施 制定巩固措施，就是小组活动的对策，并经过实施证明是有效的，就需要把有效的措施形成（或修改完善）制度、标准，巩固已取得的成果，防止问题再发生。,建筑企业的巩固期一般在36个月左右。（一）制定巩固措施的方法1、把已被实践证了的有效措施纳入有关标准或形成标准。这里所说的标准可以是技术标准、施工工法、管理制度；也可以是施工图纸、施工方案、工艺文件；还可以是作业指导书、工艺卡片等。

32、2、关于标准的修订审批 要将有效对策或措施纳入标准，或形成,制度文件等，必须按照企业的文件控制程序办理。由于QC小组没有制订或修订标准或制度的权限，为此，QC小组必须按照企业的有关规定，向企业主管部门申报，由这些部门认可、批准后执行。（二）成果的巩固、维持1、经修订并被批准的新标准必须正确执行。2、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。巩固期内的情况，要及时收集相关的数据，收集到的数据可以用简单的图表表示取得的成果真,正得到巩固。（三）制定巩固措施常见的问题1、不重视标准化工作2、巩固措施不具体明确 没有涉及申报、审批过程以及正式发文推广的具体情况，有的虽然提到形成了标准

33、或制度，但是没有具体说明制度的名称、文件号、批准发布日期。3、未对成果巩固后的效果情况进行跟踪。,十三、总结和下一步打算（一）活动总结1、专业技术方面 通过活动，小组成员必定能学到许多专业技术技能和经验，对今后的工作会有很大启发和提高。2、管理技术方面 通过从管理技术方面进行总结，能进一步提高小组成员分析问题和解决问题的能力3、小组综合素质方面,（1）质量意识是否提高（2）在问题意识、改进意识方面是否提高（3）分析问题与解决问题的能力是否提高（4）QC方法运用能力是否提高（5）团队精神是否树立和增强；（6）工作的干劲和热情是否高涨；（7）与时俱进、开拓创新精神是否增强等。小组综合素质评价常用雷

34、达图表示，雷达图示意图如下：,（二）下一步打算 QC小组在完成总结工作后，可以对下一步打算进行策划，提出新的课题和目标。第五节 指令性目标值的课题活动程序 如果QC 小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么QC小组在活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要,区别在于不需要进行“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”一步。指令性目标值活动程序：选择课题设定目标目标可行性分析原因分析确定主要原因制订对策实施对策效果检查制订巩固措施总结及下一步打算。第六节创新型课题活动程序及要求一、创新型课题QC小组的活动程序,1、选择课题 创新型课题的选题

35、必须体现创新的要求，课题要明确反映出创新、研制开发的内容。课题的选择应注意以下几点（1）课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新的施工方法、技术创新等方面，而不是指标水平的提高与降低方面。（2）为了突破现有的产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，必须发动QC小组,全体成员，围绕要解决的问题，运用头脑风暴法，提出自己的想法和意见，用亲和图对大家提出的各种想法和意见加以整理，从不同的角度开成一些可供选择的课题。（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较选出小组成员共同认可的活动课题。2、设定目标 设定目标要求尽可能地量化，以便于检,查活动的

36、成效。3、提出各种方案，并确定最佳方案（1）把可能达到预定目标的各种途径（方案）都广泛、充分地提出来。在提出方案的过程中，不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到以及资源是否充分等，只要是可能达到预定的目标，实现创新的途径（方案）均可以提出来。（2）在大家提出的各种方案的或者想法的,基础上，可以运用亲和图等方法进行整理、规纳，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。（3）经过整理形成若干个方案后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证。确定最佳方案不能用重要度评价、打

37、分法举手表决法等主观判断为主的方法。对预选方案进一步分析论证，应采取计算、专家论证及必要的模拟试验、样板试,验，以确保评价的准确性，这个过程要体现数据和事实说话，选取出最佳方案。4、制定对策表 在具体制定对策前，先要将选定的最佳方案具体化：第一种方法是运用流程图描述该方案的实施步骤。第二种方法是运用PDCA法描述该方案的具体步骤。第三种方法是运用系统图按手段（或要素）,展开型将方案具体化。必须将选择的最佳方案进行分解，将具体的子方案或项目列入对策表中。5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结及下一步打算创新型课活动存在的问题：1、选题不符合创新型课题的要求2、活动程序不规范。,3、目标设

38、置不量化、不具体，且太多。4、方案选择不彻底 没有对比分析，缺少相应的计算、模拟试验、测试等数据5、方案选择缺少数据分析，多数为主观判断。6、对策表制定不正确。7、未按对策表实施。,第七节 成果的总结及发表,一、成果的总结1、严格按照PDCA循环程序进行总结。2、成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明，尽量做到标题化、图表化、数据化，使成果清晰、醒目。3、语言要通顺，逻辑性强，语言要简练，标点符号要使用正确。4、不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时，要用通俗易懂的语言进行必,要的解释。5、注意循环时间，时间不能太短，有的整个活动10天左右，不符合逻辑。6、成果的编写应注意图表

39、的编制时间、编制人等。7、成果资料的打印要清晰，避免漏字、错字、白字等。二、成果的发布1、着装整洁、表情自然大方，不要紧张。2、声音宏亮，吐字清楚，语言要有节奏感。,3、对成果的发布要像叙述一个故事，不要念成果材料。4、成果发布手段要改进。工艺改进、现场验证等过程可以借鉴动漫技术，达到画面活动起来的效果,QC小组活动程序常方法一览表,注：表示特别有效 表示有效 表示有时采用,注：表示特别有效 表示有效 表示有时采用,注：表示特别有效 表示有效 表示有时采用,简易图表,1、折线图,2、柱状图,3、饼分图,铁路42%,地铁17%,市政14%,房建6%,公路21%,4、雷达图,亲和图,淤泥区地基处理新工艺研发方案,1改善土质,2提高表层承载,1.1吹沙填置,1.2浅层石灰,1.3冻土技术,2.1碎石层覆盖,2.2形成表层持力,PDPC法基本形式,A0,A！,A2,A3,A4,An,z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,直方图,