人力资源陈维政.ppt
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1、人力资源管理,第一章 人力资源管理导论,本章重点:使学生掌握人力资源管理的基本内涵,树立人力资源管理的理念与战略思想。,一、资源的概念,资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。,资源的分类:,(1)自然资源(2)资本资源(3)信息资源(4)人力资源,(1)自然资源:,一般用于生产活动的一切未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等,它们有待于人们去开发利用。,(2)资本资源:,一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。人们并不直接消费资本本身,而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值。,(3)信息资源:,指对生产活动及其与其有关的一切活动的事、
2、物描述的符号集合。信息是对客观事物的一种描述,与前两种资源不同的是,前两种资源具有明显的独占性,而信息资源则具有共享性。,(4)人力资源:,它是生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源。由于该资源特殊的重要性,它被经济学家称为第一资源。,第一节 人力资源的基本概念,一、人力资源的涵义:人力资源最一般的含义是智力正常的人都是人力资源。这是从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的定义说法很多,并无一致的看法。人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。,1、人力资源的宏观定义 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。2、人力资源
3、的微观意义 人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。,二、人力资源的特点 1、人力资源的生物性 2、人力资源的能动性 3、人力资源的动态性 4、人力资源的智力性 5、人力资源的再生性 6、人力资源的社会性,三、人力资源管理的概念及其作用1、人力资源管理的概念:指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。2、人力资源管理的作用:对经济发展的作用、对保证企业获得最大化利益的作用,四、人力资源管理的基本理念1、X理论“经济人”假设:员工的主要工作动机是寻求经济利益 工作本身对员工而言是一件苦差事 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法:严密的制度,严格的
4、监控,严厉的奖惩,X理论代表人:泰勒的科学管理,但遭到工会的反对,反映到国会。工会要求泰勒讲课,能否说服他们,泰勒讲了四个基本原则。第一,从培养运动员得到启发,每一个工作都有最佳人选;第二,任何一项工作,对人员都要进行系统培训;第三,任何一项工作都必须是规范化、程序化、标准化;第四,任何一项工作都必须是管理者与员工的合作,类似于教练与运动员关系,要提供指导、支持和帮助。,2、Y理论“自我实现人”假设 员工的主要工作动机是寻求自我实现 工作对员工是一件好事 员工的工作态度是积极、主动、自觉 管理方法:为职工创造自我实现的条件和机会 以内在激励为主,外在激励为辅,内在激励概念:来自工作本身的刺激与
5、鼓励,指工作内在,不是指精神内在 外在激励概念:来自工作以外的刺激与鼓励,发奖金、奖状等都是外在激励,那么什么是内在激励呢?那就要引出赫兹伯格的双因论 引入赫兹伯格的双因论赫兹伯格双因论用关键事件调查法,对一个企业的调查满意和不满意的因素,由以上讨论得出结论:(1)只有右边8类因素能够使员工产生工作满意感,能够调动员工的工作积极性,因此称为激励因素。(2)左边5类因素,不能真正调动员工的积极性,不能真正使员工产生满意感,但这5类因素也很重要,如果处理不好,会使员工产生不满意感,会对右边因素产生不利影响,这几个因素也称为保健因素。(3)管理人员走入一个误区认为用保健因素调动员工积极性,效果不好,
6、只要员工没有不满,就不要把精力和财力放在这个方面,而应该把激励因素下功夫做好。(4)左边称为外在激励,右边称为内在激励,企业要多使用内在激励,最好的管理是两者结合起来,不要走极端。,练习:做一个创造力测试练习 实际上是目标激励练习,陈老师只有一次失手,就是TCL销售人员测试目标激励结论:(1)目标定的有挑战性,有较大的激励性(2)具体的目标有激励性(3)具有及时反馈的信息有激励性(4)目标由上级制定是最好,目标的制定程序是自上而下,下级自己制定目标有偏低性。,可以用问卷调查,让群众对领导打分,如果人际导向得分4分,工作导向得分2分,那么领导是高人际低工作的人,反之是低人际、高工作的人。如果希望
7、领导是双高领导,其实,这是错误的。权变管理理论认为四种都好,四种都不好,关键要看管理对象。,案例练习:白秦铭的跳槽案例分析:小白的需求发生了变化,初期仅仅是找一份工作,没有实践经验,对工资要求用固定收入,减少风险;随着经验的积累,销量的增加,自然要求采用佣金制,因此应了解员工的需求有多方面的,应采用权变管理。如果企业采用佣金制,当市场发生改变时,会造成公司人员流动更大,使企业的向心力减小,造成负面影响,缺少对企业的认同感。佣金制还会造成员工不团结,关系紧张等不利因素。,4、日本管理与Z理论原来指日本管理为J(Japan)管理,美国管理为A(Amercian)管理,最后取名为区别于X、Y理论的Z
8、理论即日本企业管理。Z理论认为“大家庭人”假设:把员工当成家庭成员来对待,员工的积极性、凝聚力最高。管理特点:强调忠诚敬业,一生在企业工作,不跳槽。忠诚:日本企业员工自动加班,第二节人力资源在经济发展中的作用,一、人力资源是决定经济增长的关键P2-3二、人力资源是第一资源三、人力资源质量是国家经济发展的关键四、人力资源开发是企业生产发展和经济增长的最重要因素P3-5,第三节 人力资源管理的内容和职能,一、人力资源管理的主要内容1、人力资源计划 2、招聘与选择 3、人力资源开发 4、绩效评价 5、激励 6、报酬 7、安全与健康 8、员工流动与下岗再就业 9、劳动关系二、人力资源管理的职能P91、
9、获取 2、整合 3、保持与激励 4、控制与调整 5、开发三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历史传统人事管理与现代人力资源的区别,人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源四者的关系,人口资源是指一个国家或地区的人口总体,其主要表现是数量概念,但它是个最基本的底数。劳动力资源是指个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和,是人口资源中拥有劳动能力且进入法定劳动年龄的那一部分。人力资源则是指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的,从事智力劳动和体力劳动的人口总称。人才资源则是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总
10、称。它重点强调人的质量方面。,人口资源,劳动力资源,人力资源,人才资源,第四节 人力资源战略,一、人力资源战略的重要性1、外部环境的变化(1)经济环境(2)组织发展(3)人力资源竞争(4)社会发展变化2、人力资源管理的变化(1)管理中的变化(2)管理模式变化(3)管理方式变化,二、人力资源战略的制定程序与方法,1、人力资源战略制定的程序(1)内外环境分析(2)战略制定(3)战略实施(4)战略评估2、人力资源战略制定的方法(1)目标分解法(2)目标汇总法,三、企业战略与人力资源战略1、企业战略的概念企业经营战略是企业在追求长远目标时,因其环境的挑战所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务:1)
11、制定目标;2)规划达到目标的行动方案;3)推行战略,将方案付诸实行;4)收取回馈资讯去监察行动的进展,进行战略性控制。企业经营战略一般分为三个层次:总体战略、事业战略和职能战略。,2、企业经营战略类型 企业经营战略主要有:1)企业基本竞争战略;l 成本领先战略 l产品差别化战略 l市场焦点战略 2)企业发展战略l 成长战略l 维持战略l 收缩战略l 重组战略,3)企业文化战略 日本企业、民营企业 灵活性 家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 最典型的是国有企业 最典型的是IT行业,3、企业人力资源战略分析 人力资源战略属于职能战略,用以支持企业
12、总体战略和事业战略,所以必须与企业经营战略配合,才能发挥最大效用。,1)美国康乃尔大学的研究,人力资源战略可分为三种:l 诱引战略:主要是通主过丰厚的新酬去诱引和培养人才,从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。工资标准:最高是外企、其次国企,最低是民营 l 投资战略:主要是通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,以提高企业的灵活性,并储备多种专业技能人才。注重对员工的培训、发展,注重对人力的开发、培养、发展 l 参与战略:这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利,使员工在工作中有自主权,充分发挥员工的自主性,管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。员工作为股东参与管理。此战略多见于
13、日本企业 l 情感战略:用感情培养员工的忠诚度。最成功的是刘备,2)史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略:l 发展式战略:当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时,为适应环境的变化,企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略。其主要特点是:注重发展个人和团队、尽量从内部进行招聘、大规模的发展和培训计划、运用内在激励多于外在激励、优先考虑企业的总体发展、强调企业整体文化、重视绩效管理,任务式战略:这种企业面对的局部改革,战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权,但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度,其主要特
14、点是:非常重视业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查、注重物质奖励、,家长式战略:主要用于避免变革,寻求稳定的企业。其主要特点是:集中控制人事的管理、强调程序、先例和一致性、进行组织和方法研究、硬性的内部任免制度、强调操作和督导、人力资源管理的基础是奖惩和协议,转型式战略:当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时,全面变革急不可待,企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策,彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普及支持,企业只能采取强制高压式和指令式的管理,包括企业战略、组织机构和人事的重大改变,创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合
15、的是转型式人力资源战略。其主要特点是:进行影响到整个企业和事业结构的重大变革、调整员工队伍的结构,进行必要的裁员,缩减开支、从外部招聘管理骨干、对管理人员进行团队训练,建立新的“理念”和“文化”、打破传统习惯,摒弃旧的组织文化。,变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 指令式管理为主 家长式 循序渐进 咨询式管理为主 发展式 局部改革 指令式管理为主 任务式 总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,4、人力资源战略与企业战略的配合1)人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引战略 独创性产品经营战略 发展式
16、企业文化 投资战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与战略,2)人力资源战略与企业发展战略的配合l 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合l 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合l 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 案例:福临汽车配件股份有限公司,第二章 人力资源规划,本章重点:使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法本章难点:马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势,第一节 人力资源规划的基本内涵,一、人力资源规划的概念:见教材P33 企业要做的规划是多种多样的,既要做全公司的战略规划(包括明确宗旨、建立目标、评价优劣势、确立结构、制定战略和制定方案等等),也
17、要做战术规划和经营规划,同时更要做人力资源规划。人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的,但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的意义,因为人是企业中活的资源、最宝贵也是最重要的资源。一、人力资源规划的作用:见教材P34二、人力资源规划的原则:见教材P36,第二节 人力资源规划的基本程序,一、调查分析准备阶段:通过调查,提供人力资源信息,包括:人员的经验、能力、知识、技能的要求;工资名单上的人员情况;员工的培训、教育等情况。这些信息可从员工的档案及有关记录中查出。二、预测阶段:在预测过程中,选择做预测的的人十分关键,因为预测的准确与否和预测者的管理判断力关系重大。一般来说,商业因素是影响员工
18、需要内型、数量的重要变量,预测者要会分离这些因素,并且要会收集历史资料去做预测的基础。,三、制定规划阶段:四、规划实施、评估与反馈阶段:对人力资源规划进行评估时,一定要客观、公正和准确;同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性,因为经济上没有效益的规划是失败的;最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见,因为他们是规划的直接受益者,只有多数人赞同的规划才是好规划。,第一节 人力资源供需分析和预测,一、人力资源需求预测人力资源需求调查:人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要,错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别,预测的方法多样。
19、在进行预测时,要考虑三个重要因素,即企业的目标和战略、生产力或效率的变化,及工作设计或结构的改变。很多时候,因为所要考虑的因素复杂多变,进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作,因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果。正因为如此,人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法。,2、人力资源需求预测的方法:(第1、2种方法属于经验化的主观判断法,第3、4、5种方法属于定量分析预测法)(1)经验推断法:先推断企业产品或服务的需求,然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等,将需求转化为工作量预算,再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测,
20、长期预测因较复杂,较宜采用定量分析预测法。,(2)团体预测法:此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划,主要方法有德尔菲法和名义团体法。德尔菲法:此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先,企业必须设定预测的问题,并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度,然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题,以问卷形式个别传递给参与的专家,再将专家所作出的预测整理后,分别传递给参与的专家,让他们作重新的预测,如此反复数次,直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。名义团体法:此法是让专家在一起讨论,让他们先进行
21、脑力激荡以便将所有意见列出,再逐一分析这些意见,并排列出意见的实际性和优先次序。,团体预测法的好处是能集思广益,又因为管理者参与分析和决策的程度较高,对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵,企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。,(3)总体预测法:这个模式同时计算了内在和外在因素的影响,其公式如下:(L agg+G)1x EN=Y,其中E N代表N年后预测劳动力的数值L代表目前企业活动的总值 G代表企业活动在N年后的成长总值 X代表N年后劳动生产力的增加比率(假如增加5%,则X=1.05)Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值 agg代表总体的数字
22、 这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系,类似的方法有各种生产功能模式,这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。,例:一间工厂现年的销售额(L)为60 000 000元,预计5年后是80 000 000元,即增长(G)20 000 000元,预计每年生产效率提高1%,即5年共提高5%(X=1.05),转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人,即每1000 000元用1人(Y=1000 000),依此推算,5年后需用人数为:(60 000 000+20 000 000)*1/1.05E5=-1 000 000=76.1977(人),(4)工作负荷法。即按照
23、历史数据,先算出对某一特定的工作每单位时间(如每天)的每人的工作负荷(如产量),再根据未来的生产量目标(或劳务目标)计算出所完成的总工作量,然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例见书P47(5)趋势预测法。这是比较简单的方法,预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料,然后用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就可预测未来上午数值。这种方法以时间或产量等单个因素作为自变量,人力数为因变量,且假设过去人力的增减趋势保持不变,一切内外影响因素保持不变。(6)多元回归预测法。见教材P65,一、人力资源供给预测当企业预测了人力资源需求后,就要决定这些需求有无供给,及在何时、何地 要获得供给。在进行
24、人力资源供给分析时,管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说,管理者会分析已有的劳力供给,倘若内在市场未能有足够的供给,就需分析外在劳动力市场。有时,管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。,(一)内部人力资源供给分析预测1、技能清单2、人员替代法,如上图所示,人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据,当某位员工的绩效过低时,组织将采取辞退或调离的方法;而当员工的绩效很高时,他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺,某工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可
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