人力资源管理(修改).ppt
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1、人力资源管理,人力资源管理课堂上学什么?,成功管理者的管理经验?聪明脑袋的管理思想?每人都知道的常识?教条化的说教?科学?,主 要 内 容,第一章 企业核心能力与人力资源管理第二章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价第三章 人力资源战略规划第四章 员工素质模型的建立与应用第五章 人力资源的获取与再配置第六章 企业绩效管理体系第七章 薪酬设计与薪酬管理第八章 人力资源培训与开发系统,第一章,企业核心能力与人力资源管理,主要内容,第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节 人力资源管理的历史、
2、现状与未来,第一节企业的核心能力要素与人力资源,一、什么是企业的核心能力,企业的核心能力,是组织中的一种集体学习,尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力加里哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德,企业的可持续发展、竞争优势与核心能力,(一)企业核心能力的四大特征,第一,价值性(Valuable):第二,独特性(Unique):第三,难模仿性(Inimitable):第四,组织化(Organized):,(二)企业核心能力的来源智力资本,智力资本,是指一个公司两种无形资产的经济价值:组织资本和人力资本 经济合作与发展组织(OECD)组织资本包括:人
3、力资本包括:,二、什么是人力资源,人力资源作为一种特殊资源的提出:彼得德鲁克(Peter Drucker)1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。,(一)人力资源的主要特征,高价值创造,高风险投入的资本;自我经营、自我扩张的资本;经营复杂缓慢,收益难以计量的资本;人性化的资本。,(二)什么是人力资源管理起源,人力资源管理概念的提出:怀特巴克1958年发表了人力资源功能,(三)人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,1.人力资源的价值有效性,2.人力资源的价值有效性,推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务
4、达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,3.人力资源的稀缺性与独特性,4.人力资源的难以模仿性,难以模仿性:认同企业的独特文化的,与企业经营管理模式相匹配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的系统性和一体化特征,使得竞争对手难以准确地加以识别,更难以进行简单的模仿。,5.人力资源的组织化特征,只有组织化的,符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,20,三、人力资源及其管理的系统思想方法体系,第一维:资源价值维 第二维:功能目的维第三维:知识业务环节维第四维:
5、战略优势维人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型,21,(一)第一维:资源价值维,资源:具有多种使用功能,资源,22,(一)第一维:资源价值维,个人,组织,资本,资源,能力,价值,价格,企业层 社会层,资源,能力,资本,价值,价格,23,(二)第二维:功能目的维,识人(大前提)选人(小前提)育人(手段)用人(关键)留人(保障、协调),(三)第三维:知识业务环节维,企业战略目标,岗位分析,绩效指标的形成,绩效管理,岗位评估,薪酬管理,人力资源规划,人员招聘与选拔,培训、开发与职业生涯管理,工作属性职责职权标准资格,责任大小责任范围复杂程度,目标设置过程监控结果评估,固定工资浮动工资福利,(四)
6、第四维:战略优势维,(五)两维的融合,两维的融合1:功能维和知识维的融合,(五)两维的融合,两维的融合2:战略维和知识维的融合,绩效管理(偏差识别、诊断、纠正),企业竞争力和吸引力,公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效,产出系统,企业战略,投入系统,人力资源管理自循环系统,相关的人力、物力、财力投入,第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势,一、“战略核心能力核心人力资本”模型(美)Snell教授,模型的框架,(一)核心能力的来源人与系统的有机整合,核心能力来源企业中人与系统的有机整合,(二)核心能力与人才的分层分类的关系,核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,二、人力
7、资源管理实践获取竞争优势的模型 劳伦斯.S.克雷曼,三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 彭剑锋等,四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 文跃然等,基于GREP改进的战略人力资源管理示例,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一,1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析,揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司,其五年股东回报率显著高于其他公司(见图)。,同时,惠悦公司的研究还表明:五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关:1、整体奖励回报系统;2、有校园氛围、灵活的工作场所;3、人员招聘与保留;4、充分的沟通;5、有重点的HR服务技术。(见下图),人力资源
8、管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一(续),第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担,一、现代企业人力资源管理者的角色,二、人力资源部门的职责,(一)人员招聘录用与配置,二、人力资源部门的职责,(二)人员招聘录用与配置,二、人力资源部门的职责,(三)绩效与报酬管理,二、人力资源部门的职责,(四)员工关系和沟通,二、人力资源部门的职责,(五)培训开发,三、人力资源管理者的素质模型,(一)密歇根商学院人力资源管理者的素质模型,三、人力资源管理者的素质模型,(二)IPMA人力资源管理者的四种角色,第四节人力资源管理的历史、现状与未来,一、人力资源管理的历史沿革,(一)六阶段论:第一阶段
9、:科学管理运动 第二阶段:工业福利运动 第三阶段:早期的工业心理学 第四阶段:人际关系运动时代 第五阶段:劳工运动 第六阶段:行为科学与组织理论时代,一、人力资源管理的历史沿革,(二)五阶段论:第一阶段:工业革命时代第二阶段:科学管理时代第三阶段:工业心理时代第四阶段:人际关系时代第五阶段:工作生活质量时代,(三)四阶段论:第二阶段:政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段:组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第四阶段:战略伙伴阶段20世纪90年代,一、人力资源管理的历史沿革,二、人力资源管理中的人性假设,(一)管理人性观 他们的基本性质是怎样的;他们是什么样的人;他们的基本需要和追求
10、是什么;他们对工作及所在组织持何认识与态度等。,(二)现代管理思潮演进四阶段模型,(三)X理论和Y理论 这是美国学者麦克格里戈(DMe Gregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。,(四)管理思潮演进的双螺旋体模型,人的因素,物的因素,三、人力资源管理的发展趋势,(一)动态化人力资源管理平台得到长足发展(二)知识型员工逐渐增多(三)员工客户化的趋势(四)强化契约化伙伴关系(五)人力资源管理业务的外包与派遣,第二章,人力资源管理的基础 职位分析与职位评价,主要内容,第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用,第一节职位分析及其运用,一、职位分析的历史沿革,(1)职
11、位分析的起源(2)职位分析的发展(3)职位分析的兴盛(4)职位分析的成熟(5)现代职位分析的发展的主流,二、职位分析的范畴界定(1),E.J.麦克考密克的观点亚瑟.W.小舍曼的观点日本学者村中兼松的观点,二、职位分析的范畴界定(2),罗伯特.L.马希斯的观点R.韦恩.蒙迪的观点加里.德斯勒的观点雷蒙德.A.诺伊的观点,二、与职位分析相关的概念(1),工作要素(Job Elements):任务(Task):职责细分(Duty):职责(Responsibility):,二、与职位分析相关的概念(2),权限(Authority):任职资格(Qualification):业绩标准(Performanc
12、e Standard):职位(Position):,二、与职位分析相关的概念(3),职务(Job):职级(Class):职位簇(Family):,三、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,四、职位分析在战略与组织管理中的作用,五、职位分析的原则,以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础,强调职位对未来的适应以工作为基础,强调人与工作的有机融合以分析为基础,强调对职位的系统把握以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理,六、职位分析的系统模型,七、职位分析的信息来源,八、职位分析的方法,九、职位描述的内容核心内容与选择性内容,十、职位描述的内容,(1)工作标识(2)工作概要
13、,十、职位描述的内容,(3)工作范围工作范围常常采用清单的方式来表达,主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容:,十、职位描述的内容,(4)工作职责(5)工作权限(6)业绩标准,十一、职位分析的组织与实施过程,第二节职位评价及其运用,一、职位评价的范畴界定,系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延,二、职位评价的范畴界定,著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义:,职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,三、职位评价在企业管理中的位置,四、职位评价的四种主要方法
14、,最常见的职位评价技术包括以下四种:职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一是利用现有的职位评价方案;二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一般说来,建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点:报酬要素选择指标等级定义及赋分指标的券种,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,(1)报酬要素的选择报酬要素是指那些在工作中受组织重视,有助于追求组织战略并实现其目标的特征。组织战略对报酬要素的影响:,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,(2)指标等级定义及赋分为了减少理解误差,
15、在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句,详尽的阐述报酬要素的内涵与外延,避免歧义。,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,(3)指标权重“指标权重”是衡量指标重要性的标志,反映组织对该项指标的重视程度,“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。,Hay咨询公司的职位评价方案,维度一:Know-how 定义:Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。Know-how主要通过以下三个二级维度来测量:,第三章,人力资源战略规划,主要内容,第一节 人力资源战略规划概述第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法第三节 人力
16、资源战略规划的执行,第一节人力资源战略规划概述,一、人力资源战略规划的定义,人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义人力资源战略规划狭义的人力资源战略规划,二、企业经营战略与人力资源战略规划,三、企业计划过程与人力资源战略规划过程,四、企业编制设计模型,五、人力资源素质规划的内容,人力资源素质规划有两种表现形式(下图):任职资格标准和素质模型。,六、员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响,当员工整体任职能力和素质不断提高时,企业员工的适岗率也将提高,这表明企业员工的职业化程度也在提高。,七、人力资源规划转化为四项具体的计划,接替晋升计划人员补充计划
17、素质提升计划退休解聘计划,第二节人力资源战略规划的操作程序与方法,一、人力资源战略规划的基本程序,人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行,其流程图见下图。,二、人力资源战略规划的需求预测技术,三、人力资源战略规划各种方法优劣综合比较,第三节人力资源战略规划的执行,一、人力资源战略规划的承担者,二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次,企业层次:跨部门层次:部门层次:,三、人力资源战略规划的执行原则,战略导向原则:螺旋式上升原则:制度化原则:人才梯队的原则:关键人才优先规划原则:,四、人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用,提高人力资源部门的工作效率;为人力资源战略规划提供数据和信息。,
18、人力资源成本(投资)与价值增值,第四章,员工素质模型的建立与应用,主要内容,第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节员工素质模型的应用,第一节 素质及相关概念释义,一、学者对素质的定义,美国学者约翰弗莱纳根的观点素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德(DAVID C.McClelland)的观点,二、素质的构成,素质的构成冰山模型,(一)冰山模型,(二)洋葱模型,(二)素质的洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导
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