人力资源管理体系构建.ppt

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1、人力资源管理体系专业构建,现 代 企 业 高 水 平,讲什么,怎么讲,高水平、专业,朴素的HRM,让我们从管理的源头讲起,“什么是公司”？,什么是公司？,一群人，聚集在一起,为了，双 利，而努力工作着,由此，我们看到了管理的本质,人人群一群人，是要管理的因为，人群产生了 公平问题！,HRM的三种公平,1、自体公平2、内部公平3、外部公平,HRM的三种公平,1、自体公平2、内部公平3、外部公平,就公司而言内部公平是根本！,怎么实现内部公平,合理的分配制度！配套的考核制度！延伸的用人制度！,我们得到关于HRM的简单认识,人群需要管理管理为了公平公平产生人事HRM,讲什么,怎么讲,高水平、专业,管理

2、的HRM,管理问题、终极看是“人”的问题 业务发展要人 市场拓展要人 技术创新要人 管理改进要人,做人事、搞管理，我们要 以人为本！,人事的价值选人、用人 育人、留人,但是，从人力资源的实践看人事问题不是“人的问题”！,讲什么,怎么讲,高水平、体系、专业,人力资源管理是什么？,人事问题，表面看是人的问题深层次看，人事问题的解决，需要方法、制度，需要专业、理论当方法穷尽我们还需要建设先进的人事机制,把握“高水平”人力资源管理,一、定位准确二、技术专业三、制度系统四、机制配套五、方法实用六、理念先进,建立高水平的人事体系,一、定位准确，从管理的角度做人事二、走专业化之路 设计专业而系统的HRM体系

3、三、建立先进机制四、建立先进理念,从管理的角度做人事,第一讲,组织能力建设 执行力提升,从管理的角度看人事,执行力与管理提升是需要依托高水平的“人力资源管理平台”,执行力管理提升,高水平管理需要高水平的“人力资源平台”,执行力与管理提升,目标清晰,分配公平,机构合理,职责到位,后备成长,考核正向,流程顺畅,理念先进,机制到位,员工提升,用人公道,管控科学,中层一流,人力资源管理价值,搭建科学的管理平台创造公平的人群环境为公司可持续发展提供可持续的人才支持！,第二讲,建设专业而系统的人力资源管理制度体系,一、关于制度建设 的基本“定位”,建立正确定位什么样的制度，叫“好制度”？,制度设计的定位思

4、考,我们认为，一个好制度应该,能够操作！符合实际！解决问题！长期提升企业管理水平！符合企业文化！,能用 看得懂、做得了！能用好 越用越好,好制度,二、建立清晰而系统的 制度设计思路,构建先进的人事机制,P D A C,有什么事设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活拿什么钱,上什么岗干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”,让团队充满激情与活力的机制,以标择人,HRM体系设计逻辑,因事设岗,按岗定标,事得其酬,人行其事,三、制度框架科学,HRM技术模块设计架构图,管理诊断/构建研究思路,机构优化核心流程梳理与部门职责清理,定岗 定责,绩效

5、体系设计,薪酬体系设计,定员 定薪,岗位竞聘完成人岗匹配,四、制度设计流程清晰企业HRM体系建设七步法专题,薪酬制度岗位报酬给付？绩效考核岗位工作表现？竞聘设计岗位人力配置？岗位测评岗位劳动价值？定员定编岗位要多少人？工作分析岗位工作规范？平台优化岗位要怎么设?,HRM设计“七步法”流程,薪酬制度岗位报酬给付？绩效考核岗位工作表现？竞聘设计岗位人力配置？岗位测评岗位劳动价值？工作分析岗位工作规范？定岗定员岗位要多少人？组织优化机构要怎么设?,优化机构设1、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；,岗位配置与定员定编,建

6、立岗位等级序列,解决管控与效能问题1、业务流程优化2、解决管理“顽疾”*见附件1,考核与薪酬互动,建立岗位规范,完成人岗匹配,第一步、组织平台优化,略,第三讲,建设组织动力内升机制,构建先进的人事机制,P D A C,有什么事设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活拿什么钱,上什么岗干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”,让团队充满激情与活力的机制,人事机制,适度的竞争机制人才成长机制,第四讲,建设先进管理理念,优秀管理者管理理念学习与思考,关于理念与修养,人人都有自己的理念理念没有对错！理念指导工作，决定效率和结果；管理理念与修养的形

7、成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速形成理念,1、做阳光人，学会“阳光思维”,生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！但是，我们也可以有数不完的开心事！,做阳光人学会“阳光思维”,开心？烦恼？你选择什么？不同的态度和理念，会有不同的结果！,2、建立高效能的管理思想,管理人，绝不满足于勤奋！勤思重于实干！效率、贡献，是我们永远的第一！,勤思重于实干,向朋友们推荐 一本好书 有效的管理者（美）彼得.F.德鲁克,商榷一种思想方法“5W思考法”,做任何事，先问自己为什么（1）Why？并且成为习惯!为什么要做这件事？不做不行吗？做了又怎样?,Why？Why

8、why做最有价值做的事！做值得自己做的事！绝不做“劳而无获”的事！,Why？Why.whywhy 凡事要分ABC 集中精力办大事！,“5W思考法”,（2）Where?工作的目标在哪里？*领导人指挥团队必须确立工作目标！,“5W思考法”,（3）Way?实现目标的方法？*领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？,“5W思考法”,（4）Who?谁去做？！*善分工！谁负责？！*会授权！,“5W思考法”,（5）What?什么样的效果？获得员工敬畏的关键！*2月1日，民主生活会 彭教授给老总提出的几条建议 指令不要多/要有结果/指令要有目标,提高执行力的秘诀,事 后 点 评 秋 后 算 帐,3、提升职业素养

9、,（1）有清晰的职业与发展定位明确职业定位*之所以要我存在，是因为建立职业发展定位*要有高度，高度决定境界！*有“态度决定一切”，但是，责任心、态度来自哪里？余：目标,3、提升职业素养,（2）学文化、有“厚度”*明“上善若水”*积“不争之德”*懂“无为而治”*2月1日领导民主生活会提出要领导做表率武总要求”行动来影响他人”*有“互惠精神”,3、提升职业素养,（3）建设性做人、做事 不做！不做 先生”！难事“换位思考”烦事“责人先责己”高调做事、低调做人 习人之长、补己不足,4、学习管理知识,（1）为什么要考核？（2）组织设计原理*机构/效率+管控*岗位/三个必须（3）平均主义？（4）用人法则？

10、,4、学习管理知识,（5）掌握一点小工具*市场经济？供需模型*盈亏平衡点？*机会成本？沉默成本？边际收益？（6）经验估工法？（7）QC与TQC？（8）业务流程（ERP)/价值链分析(9)技术经济学/运筹学/网络技术,管理是有学问的,5、乐于表扬,人人渴望得到尊重！表扬比“奖金”重要*“马斯洛需求层次理论”,5、乐于表扬,表扬是“润滑剂”，可以化解内部矛盾，使“生锈”的人际关系变的和谐，使集体充满活力，团队更加高效！,5、乐于表扬,表扬是“凝固剂”可以增强员工集体意识、促进团结，形成强大的团队战斗力！,做一个“表扬家”,表扬是一门艺术，管理者必须用好这种管理资源.但是，并不是每个人都会表扬！,表

11、扬艺术,（1）做个让人信得过的人管理者首先要培养自己的“人格魅力”，让员工接受你的表扬和赞美。,表扬艺术,（2）表扬可以夸大，但是要适度！要以事实为背景，不能虚构！,表扬艺术,（3）表扬要及时、大度！*及时的表扬可以起到肯定、固化员工优秀表现！*小气，可能会起负面作用。,表扬艺术,（4）表扬可以“不拘一格”！,6、善于沟通,（1）建立“沟通就是生产力”的理念*沟通可以梳解管理障点、提高效能（2）沟通“有助于员工-管理者共同成长”（3）通有技巧*学会倾听*建立“制度”/*制度性时间/*制度化方式、表格/*制度化对话流程,沟通没有技巧 诚者无敌！,7、学会妥协,妥协，是智者的行为！妥协软弱！妥协的

12、目标“以退为进”！*老子曰道可道、非常道；名可名，非恒名屈则全、枉则直、洼则盈达到：上下得道、左右逢源,8.制度优先,制度是精神、是灵魂，制度比方法重要！,9、明确“发展是硬道理”*企业发展：*机制+人才 可持续发展*个人发展：*能力 学习+努力+机制+机会 可持续发展,9、明确“发展是硬道理”,认识社会明确自己定位懂得 有贡献，才能有成就！,告诉我们的员工 今天努力多一点 明天才能得到 比别人、多的多的多的多！,告诉员工,有贡献、才会有成就！,附资料第五讲岗位说明书编写工作组织与方法（略）,研究观点：谁明白，谁写！岗位说明书，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；,一、谁来写？,*（样例）课

13、题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查,8、您认为谁最了解您的岗位职责？（）A、自己 B、直接上级 C、人力资源部 D、公司领导,9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（）A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”,看看企业的情况,12、您认为谁最了解您的岗位职责？,回子目录,12、您认为谁最了解您的岗位职责？,13、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法

14、是：,回子目录,岗位说明书的编制流程,工作分析流程,由此,项目组提出：编写岗位说明书的工作流程是 在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、+部门负责人修审、+人力资源部与项目组全面的技术指导,绝不动摇，绝不！,二、怎么写？,编写的技术方法（略）Way?.,工作分析相关内容的培训,三、怎么用？,有关（1）“岗位职责”、（2）“工作标准”、（3）“绩效计划”(考核标准)的形成及其相互关系,岗位说明书，一定要注意其定位,“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；,需要据此制定“岗位工作标准”；,按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划

15、”；,1,“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。,“岗位工作”与岗位职责”,罗列岗位工作 岗位说明书职责 详细罗列 提炼 更高度 指标/任务 更概括 事项/事务 更全面,宪法条款,高大广,“岗位职责”与“工作标准”,岗位说明书职责 工作标准 更高度 细化 更专业 更概括 更详细 更全面 更单一,可看可据,能把握,“工作标准”与工作计划,工作标准 绩效工作计划 A 结合当前具体工作安排 1、.B 2、.按“岗位说明书”原则 3、.,能够操作,落地了!,岗位说明书、工作标准与工作计划,1、。2、。3、。4、。,更高度更概括更全面,岗位说明书,更专业更详细更单一,工作标准,详细罗列指标/任务事项/

16、事务,提炼,制定,结合当前工作按“岗位说明书”原则,细化,附资料第六讲岗位评价（略）,一、岗位评价技术,（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列”；（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。,（二）岗位评价工作的基本内容,（1）设计岗位劳动价值评价模型；（2）组织岗位劳动价值测评；（3）进行岗位测评结果的统计、分析；（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。,（三）岗位评价模型研究,1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。它们代表着各

17、个历史时期的管理水平，各有特点。,二、岗位评价方法选择的判别,选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。3、岗位职责的清晰程度如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点

18、法可能比较适合。5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。,三、岗位评价模型,“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数

19、确定其所处的岗位等级。,岗位评价体系,岗位评价模型详见研究案例,四、岗位评价的工作流程,科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。,“岗位评价12步法”，具体步骤如下,1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查

20、；7、比较分析、调整岗位评价模型；8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；11、岗位评价数据的统计、分析；12、岗位评价数据的归级。,第七讲,薪酬理论与薪酬制度,附资料,企业薪酬体系设计关于HRM的专业性、理论性问题思考,薪酬设计的理论框架,市场理论,能力工资,按劳分配理论,分享理论,需要理论指导,实践效果,解决企业分配问题,需要实践检验,？,一、关于市场理论,（工资）,1、议价：一人一薪 一年一薪,（工资）,（工资）,工资应当“随行就市”,谈判,2、后来者工资更高,破坏内部公平,管理成本增加 薪酬体系难以

21、维系,二、关于能力工资（宽带薪酬）,谈判依据：能力,工资,？,员工能力怎么定？,不同能力如何比？,有能力不做事怎么办？,“能力工资”体系的困惑,？,劳动,三、关于按劳分配,多劳多得，少劳少得，不劳不得,岗 位 等 级 序 列,薪酬等级序列,四、岗位劳动价值测评,劳动责任,劳动复杂程度,劳动强度,劳动条件,岗 位 等 级 序 列,薪酬等级序列,四、岗位劳动价值测评,竞聘上岗,绩效考核,按劳分配薪酬体系兼顾能力理论、市场理论,五、结论,1,1、建立以按劳分配为基础的岗位价值体系，解决基本的分配问题,2,2、配合完善的岗位竞聘与绩效考核体系，充分考虑员工能力与市场价格,企业薪酬体系设计全景图略,附资

22、料第八讲,绩效体系设计的若干理念与思考,一、why关于“绩效 考核”的若干理念思考,每个企业都在做考核可是，不一定每个管理者、HR都会思考.为什么要考核？Why?why?why?why?为什么要考核？,Why 为什么要考核？,1、介绍两种主流的考核观（1）主流的考核观A：“之所以要考核，是希望通过这种方式，“人分三六九，优胜劣汰，奖勤罚懒”,（2）主流的考核观B：之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”,为什么要考核？,（3）绩效的本质是帮助是改进是提高,2、绩效管理是“管理”是“绩”（结果）+“效”（效率）的管理,绩效管理强调“过程管理”“想要好结果

23、、先有好过程”,3、绩效考核，不是建立“计算模型”,（1）员工工作，无法完全数量化；企业工作也无法用“数学模型求解”（2）过度的数量化，使考核增加无谓的管理成本（3）“算分”，容易把考核变成“斤斤计较”的工具,4、绩效管理，是一项“系统工程”,“绩效管理”是HRM体系之“高端制度”，需要基础工作支持 建立“职责标准”与“分配”相关联 与员工“晋升晋级”制度匹配.,二、企业绩效考核工作 基本思路,（一）关于企业考核取向的思考,1、关于“平衡计分卡”的专业思考平衡积分卡Balance Score Card，BSC罗伯特.卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫.诺顿（David P.Nort

24、on）于1992年在哈佛商务评论发表奠基之作平衡积分卡提高业绩的标准。平衡积分卡将企业战略分解为“财务+客户+运营+学习”等四方面企业级指标，形成“公司级关键绩效指标库”,“平衡积分卡”实施案例,关于企业考核取向思考.,2、从企业角度看考核经营者的考核目的（1）管好员工 员工爱岗敬业、不踩“红线”.（2）完成指标 销售、产能、利润、成本.,（二）企业考核架构设计,1、“公司部门”的考核“公司级”考核、or“一级”考核.2、“部门员工”的考核“部门级”考核，or“二级”考核.,三、部门-员工的考核,三、“部门员工”考核,（一）建立部门绩效例会制度 见制度样例（二）建立辅助制度1、制度化的“员工岗

25、位胜任力”评估2、制度化的“员工上岗保荐制度”,四、公司-部门的考核,公司部门考核,1、组织中高层讨论、梳理、提炼.形成公司级关键绩效指标库2、关于“指标”定义是“顶级”指标“少而高”！3、“指标”在不同部门之间怎么分解 4、,企业开展绩效管理工作 的若干问题及思考,（一）部门负责人的定位与绩效理念（二）做好基础工作岗位说明书及其认识（三）正确认识与运用绩效考核知识 1、关于“正态分布、末位淘汰”的思考 2、关于“量化考核”问题 3、关于“部门负责人”的绩效度量问题 4、关于“素质、能力、胜任力”5、“德、能、勤、绩、廉”式考核、“群众民主测评”等问题的思考（四）帮助员工正确定位、创造良好的管

26、理环境,一、关于“末位淘汰”的理性思考,个人考核实施结果控制,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）,个人考核实施结果控制,理论原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,实践中的困惑,1、“坏蛋”是“正态分布”的吗？2、怎么保证“末尾”成为“末位”？3、好象大家不怎么乐意接受？4、打分、投票？5、“末位”出不去，有些单位在“轮流坐庄”了！,关于“末位淘汰”的思考,1、末位淘汰的目标给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的“评比”出来的“末位”是最“残酷”的、是一个“末位”员工“终身的痛”！,关于“末位

27、淘汰”的思考,4、末位的判断标准？是“判”出来的！判的标准？5、关于“正态分布”的思考？（1）不符合“正态分布”规律！*举例：谋高等企业案例分析*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”（2）是没有现实逻辑的*哲学“悖论”！,关于“末位淘汰”的思考,6、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、或者“经验 打分”等方法进行*看一个调查见附件7、“关于竞争淘汰的调查”,二、关于“量化考核”问题*见附件8、关于量化考核的调查,学习认识,1、管理者的工作不可能完全“数量化”。首先做不到；其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追求数量化，可能使考核走入误区。3、目标管理、平衡积分卡不适合每个管理人,三、关于

28、“部门负责人”的 绩效度量问题,做一个“情景模拟”两个部门主任，哪个更加优秀？,我不怎么样但我的部门让我自豪！,我牛人，可是我的部门真惭愧！,学习认识,1、优秀的部门负责，之所以优秀，是因为他所领导的部门整体优秀！2、部门负责人的考核成绩，应该与他的部门成绩紧密相联！,四、关于行为考核的思考“素质、能力、胜任力”、“德、能、勤、绩”、“群众测评”若干问题的思考,我困惑,有能、无德，怎么办？有能、有德，无业绩，怎么办？素质怎么改变？是不是成本太高？能力怎么评价？又如何比较？*看一个案例，见附件9某公司品绩考评及其方案,学习认识,1、行为考核是重要的。2、素质、能力、品德等，属于“潜在形态劳动”的范畴，可以在选拔干部时有针对性使用，但在考核中使用，要注意实践效果；3、素质模型、能力模型、胜任力模型研究，要注意“如何让那些不方便表达与测量的东西塌实着地”？,考核，路在何方？,关于绩效考核的再思考,学习认识,一、理念正确二、有正确的管理定位三、有科学方法绩效矩阵四、建立高效率的思维方式五、若干小方法1、例会制度2、督导、督办制度3、流程跟进,谢谢！谢谢！谢 谢！,