李晓光管理学原理第二章管理学的演进与发展.ppt

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1、第二章 管理学的演进与发展,第一节 管理学形成前的管理思想与实践第二节 古典管理理论第三节 人际关系学说和行为科学理论第四节 管理理论丛林第五节 战略管理第六节 全面质量管理第七节 学习型组织与卓越绩效模式,第一节 管理形成前的管理思想与实践,19世纪到20世纪初是管理学的萌芽阶段 19世纪末20世纪初,泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。,2.管理学形成和发展的阶段 古典管理论阶段时间：20世纪初泰罗科学管理理论-20世纪30年代行为科学理论出现其特点是：标准化、制度化,A 泰罗（美）科学管理理论 B 法约尔（法）管理过程理论（一般管理理论）C 马克斯韦伯（德）组织理论（理想行政组织

2、体系）,人际关系学说与行为科学理论阶段 20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展其特点是：重视人的因素（美）梅奥 霍桑试验,管理理论丛林20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立。其特征：全面性、系统性和精确性,第二节 古典管理理论,一、科学管理理论 二、管理过程理论 三、组织理论,一、科学管理理论 1.代表人物：泰罗被称为“科学管理之父”，著有计件工资制、车间管理、科学管理原理。2.科学管理理论的主要观点科学管理的核心问题是提高劳动生产率。,.科学管理理论的主要内容：工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的日工作量”；

3、为工作配备“第一流的工人”。培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；,标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；,工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；把计划职能与执行职能分开 变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；,职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；泰罗的职能工长制为以后职能部门

4、的建立和管理专业化提供了基础。33在管理控制上实行例外原则。上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34,二、管理过程理论1.代表人物：法约尔被称为“管理过程理论之父”2.法约尔的代表作是工业管理和一般管理。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。,3.法约尔的管理思想企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；,管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理

5、教育；管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成,管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。37-40,三、韦伯理想行政组织体系（组织理论）1.马克斯韦伯被称为“组织理论之父”。2.理想行政组织体系是韦伯在社会和经济理论中提出的。,3.三种权力类型 任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即：理性-合法权力传统权力超凡权力40,4.韦伯认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：明确的分工；自上而下的等级系

6、统；根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；,职业化的管理人员；管理人员必须遵守规则和纪律；组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。,理想行政组织体系具有以下特征：结构化 正式化 非人格化特征 在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41,第三节 人际关系学说和行为科学理论,1.梅奥 哈佛大学心理学专家，主持了著名的“霍桑试验”，创立了“人际关系学说”。,2.霍桑试验 1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑

7、工厂进行的，包括四个阶段，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。43,3.霍桑试验的结论 梅奥在工业文明的人类问题、工业文明的社会问题中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：,职工是社会人。企业中存在着“非正式组织”。,新型的领导能力在于提高职工的满足度。存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。,第四节 管理理论丛林,时间：二战后（19501960）特征：全面、系统、精确美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷 呈的现象称为“管理理论丛林”。49,一、管理过程学派 1.法约尔是这一学派的创始者2.主张按管理职能建立管理学概念框架,3.具体观点

8、包括：管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程具有特定的个职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制 管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；管理应因地制宜，具有灵活性。49,二、社会合作学派社会学是该学派的理论基础2.这个学派认为：人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕物质的、生物的、社会的因素去适应总的合作系统。,3.早期代表人物是巴纳德 A、长期担任美国新泽西州贝尔电话公司的总经理一职,代表作是经理的职能 他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。,B、提出组织是：两个或更多的人

9、经过有意识地协调而形成地系统。组织分为正是组织和非正式组织，正式组织必备3个条件：明确的目标协作的意愿良好的沟通,3.贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括：职能规范系统；职位系统；沟通联络系统；奖惩制度；组织规程。50,三、经验（案例）学派.主张通过分析经验来研究和传授管理学问题，即“案例教学”。51实质上是传授管理学知识的一种方法.实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效方式。,四、人际关系行为学派 1.梅奥是人际关系学说的创始人2.主张以人与人之间关系为中心来研究管理问题，比较注重个人。513.马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格“动机保健理论”（双因素理论）等,五、群体行为学派

10、.注重研究各种群体的行为方式。这一学派被称为“组织行为”。51.研究各种群体的行为方式（区别人际关系行为学派）,六、社会技术系统学派 1.英国人特里斯特创立。2.注重工业工程，人-机工程问题的研究。52,七、决策理论学派1.代表人物是赫伯格西蒙、代表作管理决策新科学，1978年诺贝尔经济学奖得主。2.主张围绕决策这个核心形成管理理论。52,八、沟通（信息）中心学派 1.强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。532.主张把管理人员看作为一个信息中心，强调计算机科学同管理思想和行为的结合3.代表人物：李维特、纽曼、香农等,九、数学（管理科学）学派 主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。54,10

11、.权变理论学派 1.20世纪70年代形成于美国，这一理论的核心力图研究组织与环境的联系，重点考察有关环境变量与各种管理方式之间的关系。2.主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。3.其理论基础是经验主义学说。55,第五节 战略管理,1.战略管理提出的背景 20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言：,(1)变化成为企业外部环境的主要特征；顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；竞争无所不在。55-56 有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓 变化 顾客 竞争。55,2.战

12、略管理 组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。57,3.战略管理的特点系统性 战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；长远预见性 战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；,对外抗争性 战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；灵活应变性 战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正。57-58,第六节 全面质量管理 TQM,戴明和朱兰是质量管理之父，先在美国推广但遭遇冷淡，进而在日本推广，社会影响较强 源于国际标准化组织ISO，于1994年版对TQM做出标准定义,1.“大质量”观与“小质量”观的对

13、比 P59结论：执行质量管理职能是公司全体员工的责任，贯穿于企业的经营管理之中。,2.全面质量管理 一种以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。59最早提出这一概念的是菲根堡姆 58，美国通用电气公司质量总经理1961年全面质量管理一书中提出,全面质量管理的本质 由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念,3.全面质量管理（TQM）的特点：体现为8项管理原则：以顾客为中心 关注顾客是TQM最基本的概念，要求企业从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，并据此寻求改进措施；,领导作用TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同

14、欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境；60,全员参与员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；过程方法过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61,管理的系统方法组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质

15、量管理体系；持续改进改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63,基于事实的决策即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；与供方的互利关系外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63,第七节 学习型组织与卓越组织绩效模式,彼得圣吉（Peter M.Senge）学习型组织之父，十大管理大师之一,第五项修炼：学习型组织的艺术和实务五项修炼概括地说：1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团队学习5.系统思考,1.学习型组织

16、的特征 领导远见；讲求战略；组织结构扁平化；信息共享；员工活性化；强企业文化。64-64,领导 战略 扁平化组织 学习型组织 活性化 信息共享 强企业文化,传统管理模式与学习型组织的比较 P65,2.构建学习型组织 目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准。,3.卓越绩效模式的11条核心价值 领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作以顾客为导向；有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需；,尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于

17、内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；灵敏性。建立应变市场变化的快速反应机制；关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益,管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；,注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。68-72,卓越绩效标准的7个类目：A 领导 B 战略计划 C以顾客和市场为中心D 测量、分析和知识管理E 对人员配备的重视F 过程管理G 经营结果。67,