管理学计划.ppt

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1、本节教学目标与要求,知识目标：掌握计划的内涵和作用，掌握计划的类型及过程，计划的方法，理解目标管理。能力目标：能够明确区分计划的类型；学会如何制订计划。能够编制计划；学会进行目标管理。,教学提示,本节重点计划方法 本节难点网络计划评审技术,主要内容1.什么是计划2.如何制订计划3.计划的方法4.目标与目标管理,什么是计划,一、计划与计划工作 1.含义:计划(Planning)：从狭义来讲，可以说计划是一种管理文件，是指组织在未来一定时期中，用文字和指标等具体形式表达的，关于组织成员的行动方针、行动目标、行动内容及行动安排的管理文件。从广义来讲，计划可以泛指计划工作或计划职能。计划工作：是管理的

2、一项基本职能，计划工作的过程就是贯彻执行组织所制定的目标任务的具体实践过程。,就是通过调查研究和编制计划，合理地安排组织内的一切管理活动，有效地利用人力、物力、财力和信息资源，以期达到决策目标的实现。,2.计划的特点,目的性：为什么要做计划普遍性：每个部门与环节都离不开适应性：必须与环境条件相匹配经济性：计划工作本身要有效率,3.计划工作的内容:5W1h,西方管理学中，通常把计划工作的内容概括为“5W1H”：What to do itWhy to do itWhen to do it Who to do it Where to do it How to do it,做什么？为何做？何时做？谁去

3、做？何地做？怎么做？,4.计划的任务,1、确定目标（第一任务）2、分配资源（目标和资源状况之间的平衡）3、组织业务活动（具体的实施）4、提高效益（经济效益、社会效益、生态效益）,1、指明方向，协调工作2、预测未来，降低风险3、减少浪费，提高效益4、提供标准，便于控制,4.计划的作用,指明方向，协调工作预测未来，降低风险减少浪费，提高效益提供标准，便于控制,二、计划的表现形式,1、宗旨或使命(Purposes missions)2、目标(Objectives)3、战略与策略(Strategies)4、政策（Policies,是人们进行决策时思考和行动的指南，政策必须允许执行者在一定条件下有某些自

4、行处理的权利）5、程序（Procedures,是行动的实际指导，是一种通用的、详细指出必须如何处理未行动的方法步骤）6、规章（Rules,是对组织成员行动的具体指导）7、规划（Programs,是目标、政策、程序、规章、任务分配所采取的步骤，所用资 源以及其他要素的综合体现）8、预算（Budgets,是一种“数字化”或“金额化”的计划）,计划的层次体系,抽象具体,三、计划的类型,（一）长期计划、中期计划和短期计划（二）业务计划、财务计划和人事计划（三）战略性计划与战术性（作业性）计划（四）具体性计划与指导性计划（五）程序性计划与非程序性计划（六）专项计划与综合计划,四、如何制订计划,计划的基本

5、程序：从上到下依次推进,（一）计划的程序,1、估计机会（留意外界环境和组织内部的条件是编制计划的真正起点）2、确定目标（1）与组织的使命和总目标相一致（2）注意目标的内容及优先次序（3）目标应有明确的衡量指标和价值（4）目标的层次性，即适应的目标时间,3、确定前提（计划是对未来条件的一种“情景模拟”，确定前提条件就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。4、拟定备选方案 5、评价备选方案（1）评价的标准（2）各个标准的相对重要性，即权数。,6、选择方案 7、制定派生计划：几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施总计划的基础。8、编制预算：预算是汇总组织各种计划的一种手段，将

6、各类计划数字化之后汇总，才能分配好组织的资源。,（二）计划的原则,1、计划的目的必须明确 2、计划必须根据明确的数据和信息制定 3、不同部门的计划必须相互协调 4、必须制定计划需要达到的标准 5、计划必须有弹性 6、计划制定过程中，相关人员必须进行充分交流 7、计划必须是经过努力可以实现的,五、计划的方法,（一）滚动计划法（二）网络计划法,是一种定期修订未来计划的方法，是根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来,是一种定期修订未来计划的方法，是根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计划、

7、中期计划与长期计划有机地结合起来,（一）滚动计划法,1、基本方法：是一种定期修订未来计划的方法。它是根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来2、原则：近细远粗，边执行、边修订,滚动计划法,3、优点：使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接、短期计划内部各阶段相互衔接，保证了当环境变化时，能及时调整并使各期计划基本一致，大大增强了计划的适应性，提高了组织的应变能力。,（二）网络计划法,网络计划技术是一种计划方法，网络计划技术是在关键路径法(Critical path Method，CPM)和计划评审技术(Program Eva

8、luation and Review Technique即PERT)两种技术的基础上发展起来的。特别适用于大型项目计划安排。网络计划技术能够帮助人们在众多的项目环节中，找到影响项目工期的关键作业和关键路线，抓住其中的主要矛盾，确保项目在最短时间内按期完工。另外，网络计划技术还提供了相应的优化技术，在现有的资源条件下优化整合，以最佳的资源配置在最短的时间内完成项目。,（二）网络计划法,适用范围：也称统筹法，常用于一次性大型工程项目原理：运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动之间的先后次序和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资

9、源和成本的优化；在实施过程中，通过自信反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。,（二）网络计划法,网络图的构成及画法 网络图是用来表示一个项目中各个工作环节的前后时间顺序关系的图形，主要由圆圈和箭线组成，形成网状图，故称网络图。网络图的构成网络图主要由以下内容构成：（1）事项（结点）用表示它既表示前一个工序的结束，又表示后一个工序的开始。为了方便区别，在圆圈内写上编号。一个工序可用两个结点编号表示，如工序。,（二）网络计划法,（2）工序工序是指一个需要消耗人力、物质和时间的实践过程。既无人力、物质消耗，也不占用时间的特殊工序，称为“虚工序”。工序用箭线来表示，虚工序则用一根虚箭线表示。（3）

10、线路线路是指从始点事项开始，顺着箭线所指方向，连续不断地到达终点事项的一条道路。周期最长的线路称为关键线路，也叫主要矛盾线。,（二）网络计划法,2、网络图的画法（1）绘制网络图的规则1)两个事项之间只能有一个工序。2)网络图必须是非循环的。3)网络图只能有一个始点事项和一个终点事项。4)代表工序的每一条箭线必须连接两个结点，不能从一条箭线的中间引出另一条箭线。,（二）网络计划法,（2）绘制网络图绘制网络图的一般步骤是先对项目进行分析，然后根据项目的内在逻辑关系和要求绘出初步的网络图，最后绘出正式的网络图。任务分析a划分工序，列出全部工序明细表。b确定工序之间的关系，列工序分析表绘制网络图。,（

11、二）网络计划法,网络时间参数计算 网络时间参数主要包括工序时间、事项时间参数和工序时间参数，据此来确定关键路线。1、工序时间的计算（1）单一时间估计法根据经验数据推算估计（2）三种时间估计法先估计三个时间，然后加权平均：(1)最乐观时间(Optimistic Time)，指在最有利的条件下顺利完成一项作业所需要的时间。常用a表示。(2)最可能时间(Most Likely Time)。指在正常情况下，往常一项作业所需要的时间。以m表示。(3)最保守时间(Pessimistic Time)。T（a+4m+b）/6,（二）网络计划法,2、事项时间参数的计算事项（节点）本身不占用时间，它表示工序应在某

12、一个时刻开始或结束。事项的时间参数有：最早开始时间和最迟结束时间。（1）事项最早开始时间的计算1)当一支箭线指向箭头事项时，即(i)-(j)，则箭头事项的最早开始时间箭尾事项的最早开始时间+工序时间TE(j)=TE(i)+T(i，j)j=2，3，n2)当多支箭线指向箭头事项时，箭头事项的最早开始时间选择多个箭尾事项的最早开始时间工序时间中最大值，即:TE(j)=maxTE(i)+T(i，j)j=2，3，n前进相加取大,（二）网络计划法,（2）事项最迟结束时间的计算这是指以该事项为结束的各工序最迟必须完工的时刻，否则，会影响后续工序的按时开工。计算事项最迟结束时间有两种情况：1)当一个事项引出一

13、支箭线时，即(i)-(j)，则箭尾事项的最迟结束时间 箭头事项的最迟结束工序时间，即TL(i)TL(j)一T(i，j)，I=n-1，n-2，12)当一个事项引出多支箭线时，箭尾事项的最迟结束时间 选择多个箭头事项的最迟结束工序时间中最小值，即TL(i)minTL(j)一T(i，j)，i=n-1，n-2，1后退相减取小,现代计划方法，计划评审技术某工程项目各活动之间的关系及平均作业时间如表所示，要求绘制网络图。,D24 A18 H25 B20 E20,F11 I10 C15 K10 G13 J22,任务3 目标与目标管理,（一）目标管理的基本原理 目标管理(Management by Objec

14、tives，MBO)是20世纪50年代以后西方企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。我国从二十世纪80年代初引进，现已在许多企业及其他社会组织中应用，并取得了明显的成效。,最早提出目标管理概念的是.最早提出目标管理概念的是德鲁克。他在1954年所著管理的实践一书中指出：“没有方向一致的分目标来指导个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。只有每个企业管理人员或工人都完成了企业的分目标，整个企业总目标才有完成的希望。企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。”,1、目标管理

15、的内涵 目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。2、目标管理的理论基础（1）行为科学理论（2）自我实现人,3、目标的性质与作用,性质作用：,1、客观性2、层次性3、网络性 4、多样性5、时限性6、可考核性,1、指向作用2、激励作用3、凝聚作用4、考核作用,（二）目标管理的程序,1、目标的制定 步骤（1）进行准备工作，调查研究，收集准确、充分的信息（2）由高层领导制定组织的总体目标（3

16、）由各级管理人员制定建议性中间目标（4）上下协调，对目标达成一致,2、原则,（1）关键性原则（2）可行性原则（3）定量化原则（4）协调性原则（5）激励性原则（6）灵活性原则,目标管理实施过程循环图,2、目标的实施（1）采用多形式、多渠道的宣传教育活动，动员全体职工以主人翁的态度积极工作，实施自己制定的各项工作目标。（2）根据各级、各部门的目标和责任，授予他们以相应的权力，并创造良好条件，使能运用这些权力更好地履行职责，完成目标。（3）上级要为下级完成目标提供必要的技术和物质条件，实现有关的技术组织措施。,3、对实施成果的检查与评价,问题：应如何评价目标管理？第一，评定目标的完成程度第二，评定目

17、标的复杂程度第三，评定目标的努力程度第四，规定上述三个要素在目标项的比重，作出单项目标的初步评定值，一般三者比重为5：3：2第五，对达标过程中的环境变化，酌情采用一定的修正值，一般为20%第六，综合评价目标完成程度目标难易程度目标的努力程度修正值,目标管理优缺点,1、有助于提高管理水平2、有利于暴露组织机构中的缺陷3、有利于调动人们的积极性、创造性和责任心4、有利于进行更有效地控制,1、目标设置方面存在的可能缺陷2、强调短期目标，易于诱发短期行为3、缺乏灵活性4、忽视对目标实施手段的有效控制,优点缺点,案例应用,科宁公司的计划背景资料科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。

18、科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的

19、产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术。提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。

20、例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。基本要求：你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗？基本知识：计划类型、中期计划、短期计划,案例分析,计划按计划的期限分类可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。短期计划在执行的过

21、程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个时段的目标。可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。,案例应用,背景资料：目标的制定 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大

22、市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略有关的政策。今年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：l、卧室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生

23、产费用降低10%；4、减少补缺职工人数3%；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。基本要求：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？基本知识：目标的概念目标的确定,案例分析,目标是组织在一定时期内通过努力争取达到

24、的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。,