管理学讲义——第一章.ppt

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1、管理学讲义一,管理学讲义一 管理总论,第一章管理学总论,第一节管理含义第二节管理职能第三节管理与组织第四节管理者第五节管理环境,第一节管理的含义,一、什么是管理二、为什么要管理三、如何定义管理四、管理的过程五、管理的效率六、案例参考,返回下一节,一、什么是管理,管理工作,作业工作,管理人员,作业人员,管理与组织是什么关系,究竟什么是管理？,管理情景,假设你是一个项目负责人，上级交给你一项任务，让你在操场上树一根旗杆。给你的材料有：旗墩、两根各5米长的钢管（需套在一起）、滑轮、绳索。工具有：铁锨，十字镐等。并派了10个人由一个组长带领，归你使用。现在问你：如何完成任务？,思考讨论,A君大学毕业后

2、被分配到一家小企业，老板非常器重，说你帮助抓一下管理，假如你就是A君，准备从何下手？,案例 分粥制度,有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。,分粥制度,大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成

3、了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。,分粥制度,方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机

4、制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。,案例 砌墙工人的命运,三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”10年后,砌墙工人的命运,第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。,知行,道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。,案例分析的目的,目的：其目的不在于寻找

5、“标准答案”，而在于培养学生的感觉能力和反映能力。5个目标：明白经理们该做什么，不该做什么。观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。为企业诊断提供实例。摆脱对权威教授和教科书的依赖。强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。,返回,二、为什么需要管理?,人类活动的目的性决定的,人财物时间地点信息技术产品客户,管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现人们尽可能多的欲望。,返回,管理是什么？管理就是“管辖”和“处理”；管理就是决策；管理就是管人；管理就是组织、协调、优化；,三、如何定义管理,管理概念的多样化,唐纳利,管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到

6、个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。,对管理概念的归纳,强调过程和结果强调管理的核心环节强调对人的管理强调管理者个人作用强调管理的本质,管理的定义：,管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。,管理的内涵管理的目的是为了实现预期目标管理的本质是协调管理必定产生在社会组织之中管理的中心是人管理的方法是多样的,返回,原材料人力资源财物资源技术信息等,过程是一系列将输入转化为输出的活动,管理活动的特点 管理表现为与他人一起，或通过别人使活动完成的更加有效。,一个人有无管理活动？孤岛上的鲁滨逊在管理什么？,返回,五、效率与效果用正确的方法做正确的事,效率,指投入和产出之间

7、的关系。管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。因此效率问题主要涉及活动的方式-即用正确的方法做事,效果,是指目标的实现，效果涉及的是活动的结果。管理活动是为了组织目标的实现-因此要做正确的事。,就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度地实现预定的目标。,管理目的,管理追求效率和效果的统一,资源利用,目标实现,返回,袋鼠与笼子,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外

8、面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说如果他们再继续忘记关门的话！,“不拉马的士兵”,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现原因。长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以

9、便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖,返回,第二节管理的职能,一、管理的职能二、管理的研究对象,管理的职能,计划：包括环境分析、预测未来、确定目标、决策和战略等组织：对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配和协调。领导：指导、激励和与员工个人或群体的沟通。控制：监督计划的进展并进行必要的变革,管理职能,管理,计划,组织,领导,控制,决策战略计划,领导需求激励,组织设计组织结构组织变革,监督指导,计划确

10、定目标和战略，分解并决定需要做什么,组织决定怎么做，由谁去做,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织宣称的目标,管理的核心环节管理的职能,不断反复的循环,计划,组织目标,控制,组织,领导,返回,管理学研究的对象,管理学重点以组织和管理者为研究对象；致力于研究管理者如何有效地管理其所在组织；以研究组织管理的一般问题为己任：研究管理的具体形态：人、资源、行为和职能、组织管理方式和制度、文化与价值、组织各利益共同体成员间的关系、评价等；以探究管理现象的发展规律作为目标与任务；,返回,第三节管理与组织,一、组织的概念二、组织的特征三、组织的形成四、组织的作用

11、,管理与组织（organization）,小故事：饥饿的人两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：其中一个人得了一篓鱼，另一个人得了一根鱼竿。得到鱼的人原地就搭火煮鱼，转瞬间连鱼带汤吃了个精光，不久他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿、忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。他们商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉来到了海边，从此开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔

12、船，过上了幸福安康的生活。,反例：三个和尚,组织的概念,组织是具有既定目标和正式结构的实体.管理行为发生在组织之中；管理适用于任何类型的组织 实现组织目标的具体行为大致分为两类-作业工作和管理工作组织目标的实现 不管是盈利性组织，还是非盈利性组织中，都存在管理行为,明确的目的（用目标表示）,系统性结构（规范人的行为）,人,组织的特征,组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体,返回,组织的特征,目的：以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。人员：组织是由两个或两个以上的人组成的。管理：组织中必须有些人从事协调他人的活动。文化：人类行为和信念在长期的共同生产和生活中逐渐形

13、成的一种模式。组织文化：成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。组织文化是相当稳定的，变化缓慢的，它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。,不同企业文化的对比,返回,组织的形成,组织是人类集体协作的产物。人类在生存和发展过程中会碰到许多复杂艰巨的问题，这些问题单靠个人的力量是无法克服的。组织形成的原因是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。,返回,组织的作用,组织的作用称作“协同作用”、“一加一大于二”，即集体努力的结果大于个人单独努力时的结果总和要大。协作有两个基本作用：第一，能够扩大或增强个人的能力，即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务；第二，可以缩短目

14、标实现的时间。,组织绩效,组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。,管理绩效,管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能力是直接相关的。管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。,返回,第四节管理者,一、谁是管理者二、管理者的任务和目标三、管理人员的分类四、管理者的角色五、管理者的技能六、成功与有效的管理者,管理者,谁是管理者,管理者具备哪些技能,管理者的

15、角色,管理者有哪些类型,谁是成功的管理者谁是有效的管理者,管理人员的主要职责：做好管理工作注意：实践中的错位现象管理人员与作业人员的作用注意：实践中的比例失调,高层管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层级,组织层级与管理者,谁是管理者,管理人员与作业人员之分 作业人员指的是直接在某岗位上或某任务中制造产品或提供服务的人，不负有监管他人工作的责任。管理人员指的是在组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。管理人员与作业人员的不同在于：管理者需要协调别人的努力来共同实现组织目标,返回,管理者的任务和目标,管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，

16、以完成的预定使命和目标。需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。,返回,管理人员的分类,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,按组织层次,管理人员的分类,按专业领域,综合性管理人员,专业性管理人员 比如：财务主管 营销主管 生产主管等,高层管理者,负责制定组织的大政方针，沟通组织 与外界的交往和联系等,中层管理者,负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务,基层管理者,指挥和监督现场作业人员，完成上级下达的各项任务,不同层次管理者的职责,处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布,领导51%,组织 24%

17、,计划15%,控制10%,领导 36%,组织 33%,计划 18%,控制 13%,领导 22%,组织 36%,控制 14%,计划 28%,基层管理者 中层管理者 高层管理者,处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布,高层,中层,基层,计划,领导,控制,组织,较上图相比，这个图直接对比了不同层次的管理人员时间分布的差异,返回,管理者的角色 Mintzberg(1974),正式权力和地位,人际角色代表人领导者联络者,信息角色监督者传播者发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,管理者的角色（明兹伯格）,小企业和大企业中管理者角色的重要性,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,发

18、言人企业家挂名首脑领导者传播者,资源分配者联络者监听者混乱驾驭者企业家,高中低,返回,根据罗伯特卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。,管理者的技能,技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”,人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”,概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”,管理人员的技能需求,就不同层次的管理人员来说，对其所具备技能的要求有所不同。,高层,中层,基层,概念技能,人际关系技能,技术技能,江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明

19、虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可以看到贾厂长骑着他那辆破旧自行车穿梭于厂里厂外。大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之主，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？,贾厂长的无奈,返回,一个现象：成功的管理者与有效的管理者,所谓成功的管理者，我们指的是那些在组织中晋升很快的人。所谓有效的管理者，指的是那些管理绩效颇佳的的人在组织中，该两种类型的管理者都存在,成功的管理者与有效的管理

20、者,成功的管理者与有效的管理者都从事以下四种活动：传统的管理：决策、计划和控制沟通人力资源管理网络联系,成功的管理者与有效的管理者,沟通29%,传统管理32%,HR20%,网络联系,19%,传统管理13%,沟通28%,网络联系,48%,HR11%,一般的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR26%,传统管理 19%,有效的管理者,网络联系 11%,怎样才能成为一名合格的管理者?,（1）要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。（2）要有丰富的知识。“T”型知识结构 相关知识越广越好 管理知识越深越好（3）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制-情商（4）勇于实践

21、。,一个现象：彼德原理,在组织中，每个人的结局是可悲的，因为你的最终结局是被放置在你所不能胜任的岗位上。,案例：管理者是干什么的？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？,练习：培养管理技巧,你的直接上司是谁，他属于哪个部门，处于哪个层次？你认为你的上司的管理方法有何特点，比如，他最经常从事的管理职

22、能是什么？最经常扮演的角色有哪些，他具有哪几种管理能力？你认为你的上司所履行的管理职能、所扮演的角色对于他的工作是否恰当？如果你能够在管理方面向你的上司提一项建议或者改变组织的某些管理实践，它将是什么？,返回,第五节管理环境,一、环境概述二、环境分析内容二、环境特征三、环境分析方法,难点,重点,组织环境分析,企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至是创造环境。,组织环境分析图表示例,组织环境分析,一般环境因素 分析,具体行业环境因素分析,环境对组织的影响,组织的战略措施及实施,环境变化的趋势分析,组织内部环境因素分析,管

23、理者与组织绩效,管理者在较大范围内能够对组织绩效施加重大影响,内部约束:资源和组织文化等,外部约束:组织环境,管理的自由决定权,现实可能是两种观点的综合,返回,环境分析的主要内容,组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。,组织及其外部环境,环境研究的内容目的,1、外部一般环境,一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。,政治法律（Political and Legal Forces）,经济（Economic Forces）,社会文化（Sociocultural Forces）,

24、技术（Technological Forces）,全球（Global Forces）,组织特殊环境（任务环境）,是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。,供应商,顾客,竞争对手,有关政府部门和社会组织,组织内部环境,包括组织内部的资源拥有情况和利用情况、组织文化等。,企业自身资源和经营条件,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(value chain)分析法；,“价值链”(value chain)分析法,根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产

25、、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。,企业价值链：基本活动和辅助活动,基本活动流程,支持活动流程,物流公司价值链分析,组织文化（Organizational Culture）,组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。,组织文化的特征,美国西南航空公司的组织文化,通用汽车公司的组织文化,冷静、正规、不愿意冒险。,管理者和员工共同努力，幽默、民主，极富人情味的公司。,文化对管理实践的影响,组织文化确立了对人们应该和不应该做什么的行为约

26、束。能够将恰当的行为传递给管理者。会制约管理者行使管理职能时的决策选择。,返回,组织环境的特征,环境不确定性矩阵,返回,环境分析的方法,1、波特的五力模型,2、SWOT分析,1、波特的五力模型,行业内现有竞争对手研究,潜在竞争者研究,影响行业进入障碍因素,入侵者研究,影响入侵者对报复估计的因素,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业进入扼制价格,规模经济产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势政府政策,竞争对手 分析的目的,竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。,未来目标企业各层级和各

27、方面,现行战略对手现在是如何竞争的,假设关于自身和行业的,能力 实力与不足,竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复,竞争对手分析的基本框架,替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁判断威胁最大的替代品时应特别重视：容易导致价格降低的替代品现行盈利率很高的替代品,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。不同买方的讨价还价能力会诱发企

28、业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”,2SWOT分析,SWOT分析是将组织的内部环境（资源和组织文化）与外部环境综合在一起进行研究的方法。SWOT分析的目的是：分析组织内部所具有的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及组织所面临的外部发展机会（Opportunities）和威胁（Threats），充分利用自身的优势，抓住发展的机会。,企业内外部环境分析的关

29、键要素,Strengths产权技术、成本优势、竞争优势、产品创新、规模经济、财务资源、高素质的管理人员、良好的市场信誉等。,Threats市场增长慢、竞争强、政策不利、新竞争者进入、替代品销量上升、用户的讨价还价能力强，用户偏好转变等。,Weaknesses利润下降、成本高，设备老化、资金困难，竞争劣势，技术开发滞后，管理不善，抗风险能力差。,Opportunities纵向一体化、市场增长迅速、新的用户群及新市场，优良的竞争业绩，扩展产品线，进入更好的企业集团等。,航空货运公司SWOT分析,选择一家公司进行SWOT分析,三种基本战略,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,通过SWOT分析，选择适应战略,常见的四种战略类型有：（1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细分市场。（2）探索者：通过创新，不断地发掘新的市场机会。（3）分析者：通过分析成功者的经营思想，力求使风险最小化和利润最大化。（4）反应者：对环境的变化和竞争表现出犹豫不决，常做出不适当的反应。,返回,