4供应链的构建.ppt
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1、第一节 供应链构建的体系框架第二节 供应链设计的原则第三节 供应链设计的几个基本问题第四节 供应链的结构模型第五节 供应链结构中的企业角色第六节 供应链的设计策略第七节 供应链设计与优化方法案例:HP喷墨打印机的供应链,第四章 供应链的构建,1、供应链管理的组织模型分析主客体的关系,设计责任、义务及利益完成组织设计2、供应链环境下生产运作与管理生产计划与控制模式(资源配置优化决策、延迟点决策、流程重构模型)库存控制模式(自动补货系统、供应商管理库存、接驳转运、虚拟仓储、提前期与安全库存管理)3、供应链管理环境下的物流管理物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优化、物流作业方法的选择与优化等
2、4、基于供应链的信息支持系统,1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下:从全局到局部分解与协调原则自底向上:从局部到整体集成优化原则2.简洁性原则 合作伙伴选择,生产系统的设计等“精细”3.集优原则(互补性原则)互补性原则,强-强联合实现资源外用4.协调性原则 有序协调实现整体功能,建立战略合作伙伴关系,第二节 供应链设计的原则,5.动态性(不确定性)原则 不确定性因素影响,动态重组。增加透明性,减少不必要环节,提高预测的精度和实效性。6.创新性原则 创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行 从市场需求的角度出发,综合运用企业的能力和优势 发挥企业各类人员的创造性,集思广益 建立科
3、学的供应链和项目评价体系和组织管理系统,进行技术经济分析和可行性论证7.战略性原则 体现在供应链发展的长远规划和预见性上,一、用系统论的观点看待供应链,第三节 供应链设计的几个基本问题,供应链的整体性,供应链的相关性,供应链的结构性和有序性,“三流”运动,核心竞争力,系统环境更大的系统自我调整(如重组),二、供应链设计与物流系统设计,物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购一存储一投料一加工制造一装配包装一运输一分销一零散等一系列物流过程的设计。,供应链设计:包括物流系统设计;信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。企业之间有并行的设计才能在企业之间实现并行的运作模式,三、供应链设计与企业
4、再造工程,供应链的构建工作同时也是一个企业流程的改造问题。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型,而是要从管理思想革新的角度,以创新的观念武装企业(动态联盟、虚拟企业、精细生产等)实践证明,实施业务流程重组的企业最终还是走向改良道路,所谓无源之水、无本之木的企业再造是不存在的。,四、供应链设计与先进制造模式的关系,从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成,一、供应链网的结构特性,第四节 供应链的结构模型,供应链网,供应链的网链结构模型,需求拉动,销售点信息,二、供应链网的结构模型,供应链网的类型,供应链网结构分析的现实意义,一、供应链中企业角色分类,第五节 供应链结构中的企业角
5、色,(一)主体与客体,在供应链中不起主导作用,被动响应角色的企业,主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业,主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业,(二)核心与非核心,供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理等,经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面,信息网络的设计、计划、控制、支持管理,物流管理,信息流管理等,供应商之间的协调、信息交换和供、产、销的平衡等方面,(三)潜在企业,(四)企业角色模型图,二、不同角色企业在供应链运作中的影响,一、基于产品的供应链设计策略,第六节 供应链的设计策略,
6、(一)产品类型,(二)供应链设计策略,假定1:节点企业以i=1,2,3,.,n表示(其中供应链层次以a=1,2,3,.,A表示,一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,.,B表示,所以一个节点i可以表示为A*B)假定2:物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3:假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4:当一个节点企业在年初开始生产时,上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5:全球供应链管理中,围绕核心企业核算成本,汇率、通货膨
7、胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多,生产者就能更多地了解了如何生产该产品,从生产中获得的经验也就越来越多。那么,在以后的生产中,工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时,其生产成本就可以降低一定的百分比(该百分比的具体大小因行业不同而有所差别)。,经验曲线,经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时,所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型:Kn=k1 nb k1第一个产品的成本Kn第n个产品的成本n 累积生产数量b lgr/l
8、g2r 学习率,Miti节点企业在t年生产nt产品的总物料成本mii节点企业的第一个部件的物料成本(时间坐标轴的开始点);imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率;ntt年内的累计产量;fi=lg(Fi)/lg(2)Fi物料成本经验曲线指数,0Fi1n累计单位产量,n=1,2,3,nt,Liti节点企业在第t年生产nt产品的总劳动成本lii节点企业的单位时间劳动成本;iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率;nt第t年内的累计产量;gi=lg(Gi)/lg(2)Gi劳动力学习经验曲线指数,0Gi1;n累计单位产量,n=1,2,3,nt;,从节点i到节点m的单位成本为Sim,isit为i
9、节点企业t年运输的通货膨胀率,m节点在第t年的累计需求为dmt,ui、vi分别代表i 节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费用等),其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit,供应链的总成本函数供应链设计的优化成本算法,一、供应链分析诊断技术(一)供应链不确定性分析“牛鞭现象”:信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲(二)供应链的性能定位分析供应链综合性能指数价值增值率x用户满意度(三)供应链的诊断方法研究企业诊断是企业从需要出发,为企业的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的分析,提供战略性的建议和改进措施。,第七节 供应链设计与优化方法,一、项目背景 该集团从1984年的4000万注
10、册资本起步,将昔日的一片海域荒滩,建设成为拥有10多万人口的现代化滨海城区。在发展高峰期,集团总资产达62亿元,工业总产值达到100多亿元。10年高速成长之后,逐步进入停滞期、最后陷入严峻的困境。二、关键问题 1、原有生存基础消失。因政府特殊政策的支持,原来集团享有开发区内的土地规划、开发等权力及部分市政规划权、管理权等优势,在开发区内许多经济领域处于垄断地位;但由于政策变化,优势全失。2、经营管理原始粗放。集团一直没有摆脱土地资源简单开发的利润模式,其他产业也存在低度开发、粗放经营现象,对市场不敏感,反应迟钝。经营战略方面,涉足20多个行业,核心业务模糊不清。资本运作、资产管理等方面也存在不
11、少问题。3、法人治理结构先天不足。集团最初作为开发区,既是企业又是政府。随着市场经济的发展,作为市场竞争主体,产权不明晰,法人治理结构先天不足,董事会形同虚设,监事会名存实亡,经营班子责权不清,导致决策频繁失误。,南方某危困集团化企业诊断与救治案例,三、解决方案实施收缩和调整战略,培植未来发展能力。制订了3年期的总体战略:第一步:化解危机,收缩战线。化解债务危机,缓合银企矛盾,调整内部产权关系,重建法人治理结构。第二步:培植主业,寻求突破。在特色房地产和专业物流产业上寻求突破,激活企业再生能力。第三步:积蓄实力,战略转型。完成产权制度改革,实现企业战略转移,积累实力,为新型投资控股型企业奠定坚
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