CPU培训资料.ppt

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1、单件流（CPU）培训教材,CPU的基本概念,-CPU的定义-,CPU 是由“CELL PRODUCTION UNIT”英文字头缩写,中文含义是单元一件生产模式.根据JUKI的理念,以工业工程的手段,吸取直线型“非”字型及“O”型生产模式的管理经验,结合公司服装的特点,组建一种新的生产模式-即CPU生产模式.,-CPU 精神-,单件流水作业(ONE PIECE)(单件流水作业指的是从材料到成品都是单件进行。)生产平衡性(生产平衡指的是安排给每个员工的工序所完成的时间都相等。)由于各款式做工的难易度及面料的不同，以及员工的熟练度随时间的推移而提高等原因，导致安排给员工的工序所完成的时间是不断变化的

2、，所以为了保持生产线的平衡，就必须对员工的工序及车位进行不断地适当调整，否则就会造成堆货或某些员工停工待料。,工序及车位的调整主要包含以下三种调整,零件组员工的工序及车位进行内部调整。组装组员工的工序及车位进行内部调整。零件组与组装组互相调整。这种调整通常是由于以下原因造成的。、零件组与组装组的生产能力不平衡（即零件组的产量大于组装组的产量或零件组无法供应组装组的货源）、零件组或组装组在进行内部调整时，由 于缺乏某种工序人员而需对方支援。,-CPU的“三不精神”-,不接受不良品；不制造不良品；不传递不良品。,-CPU的优点-,1)IFIR(及时发现、及时解决)。2）工序与工序之间按照接力赛的形

3、式进行单件流水,减少绑包、解包和找裁片的时间,减少不必要的动作及缩短裁片传送距离,从而提高生产效率.3）每天成品源源不断往后输送,缓解半段成品积压的压力,提高交期的预警性4加强员工之间的团结互助精神,减少了等待和瓶颈的机会,增加了员工的收入和公司的利润.,-CPU的缺点-,车位及工序调整较频繁。（为了保持生产平衡，员工的工序及车位须根据生产的情况不断地进行调整。）对员工的技能要求较高（为了使生产线一直保持平衡，员工的工序就有可能不断地调整，所以这就要求员工会更多的工序，以应付这种调整。）不适应于安全工业生产（车位排布比较零乱，员工行走不方便）,CPU 12 个要点,第一点：根据标准时间制定CP

4、U排期计划（负责：排期）第二点：根据标准时间计划CPU（负责IE）第三点：计划生产线平衡（负责：IE）第四点：根据技能矩阵表，安排人员 负责：IE，组长）第五点：技术员 进行产前准备（负责：技术员，组长）第六点：合理的CPU排位（负责：IE/组长）第七点：根据节奏时间建立CPU的节奏（负责：IE/技术员/组长）第八点：以单件流控制（负责：组长）第九点：IFIR（负责：QC/组长/车缝员工）第十点：目视管理（负责：组长/IE）第十一点：CPU导航图（负责：组长/IE）第十二点：CPU查核表（负责：组长/IE/车间主管）,第一点：根据标准时间制定CPU排期计划（负责：排期）,第一步:取得 标准时间

5、,第二步:根据 标准时间,订单数,交期,计算：(i)每日目标=订单数/可用天数(ii)人数=每日目标X标准时间/上班时间(iii)节奏 时间=标准时间/人数(iv)首三天目标产量的微调=上班时间 X 人数 X 学习曲线*/标准时间,第三步:排期,第一点：根据标准时间制定CPU排期计划（负责：排期）,第一点：根据标准时间制定CPU排期计划（负责：排期）,取得新款式的某个特种机器的标准时间,根据该款的目标日产量计算每日特种机器运转时间=(特种机器工序标准时间*每日目标）/可用机器数量,特种车数量足够?,确认所需的特种车数量=(特种机器工序标准时间）*每日目标/上班时间,排期,（一）找机器（二）调整

6、生产日期 以调整日产量，以平衡特种车和CPU的日产量,开始t,24 小时?,第二点：根据标准时间计划CPU（负责IE）,第二点：根据标准时间计划CPU,第一步:根据工序分科表，和排期人数进行分科,第二步:利用工序平衡表计划生产线平衡,第四步:根据平衡后的工序编排，布置排位图,第三步:定下节奏 时间,第三点：计划生产线平衡（负责：IE）,第三点：计划生产线平衡,第三点：计划生产线平衡,第四点：根据技能矩阵表安排人员（负责：IE，组长）,第四点：根据技能矩阵表，安排人员,横：工序 竖：人员根据所需的工序找出最适合的人员。,第五点：技术员 进行产前准备（负责：技术员，组长）,第五点：技术员 进行产前

7、准备,产前检查的目的是：（一）确保CPU开动后，没有受到检验标准/做工方法不良/工具不良等等的影响。（二）减少开货时，效率上升的平衡时间。,生产每一个款式都会经过以下的阶段,上款结束，效率回到0%,新款排位后，完成了第一件良品,生产效率上升期,技术问题解决，效率平稳,第五点：技术员产前检查,技术员-检查表:,第五点：组长产前检查表,第六点：合理的CPU排位（负责：IE/组长）,-排布原则-,路线越短越好禁止孤岛加工减少停滞原则消除重叠停滞现象消除交叉工艺路线禁止逆行左拿右放,CPU:CELLULAR PROCESSIN UNIT 细胞生产单元 每个工作站就像一个个细胞一样，组成一个生产线。,C

8、PU排位的基本要求,CPU排位的要求：1P1B（组装一件/零件一包）顺手的排位 顺序而无缝的流水线,第六点：CPU排位（部品化）,标准时间=50 min,OPA/Normal单兼容,OPA单可省略,细胞化的排位 部品化 要作到“能组能拆”,第六点：CPU排位（1P1B）,投入1B,投入1P,第六点：确保CPU排位流水线无缝,第七点：根据节奏时间建立CPU的节奏（负责：IE/技术员/组长）,第七点：根据节奏时间建立CPU的节奏,1.根据平衡表找出节奏-时间工作站.2.投入裁片后，测试节奏-时间工作站的实际时间，清除该工作站的员工的浮移动作，将这个工作站的效率提升至85%3.以这个工作站的速度定为

9、CPU的节奏 时间(节奏)4.通过CPU的30分钟瓶颈跟踪表和目视管理白板维持CPU节奏。5.确保各个工作站以节奏-时间工作站的速度生产。让CPU各个工作站保持一致地提升效率,节奏 时间 工作站,节奏-时间定义,TAKE TIME（节奏时间）生产线上加工时间最长的一道工序的标准时间在单件流生产线上，节奏-时间也正是出口一件衣服所需要的时间,如何利用节奏 时间控制CPU？,第一步：开款前，IE找出节奏 时间工作站（节奏时间）1。IE根据工艺分科表，编排流程。找出生产线上加工时间最长的工序的标准时间2。IE必须确定这流程是单件流。因为非单件流会打乱大家的节奏。,如何利用节奏 时间控制CPU？,节奏

10、时间,如何利用节奏 时间控制CPU？,第二步：IE确定节奏目标件数30分钟生产目标=（30 MIN）/节奏 时间,如何利用节奏 时间控制CPU？,节奏 时间=5.37min,30分钟生产目标=30 MIN/节奏 时间=5.6 pc.,如何利用节奏 时间控制CPU？,第三步：开款后，技术员/IE测计节奏-时间工作站的实际速度1。技术员尽快清除这个工作站的浮移动作2。组长/IE确保第一个工作站和最后一个工作站也跟着节奏-时间生产以保证“后拉式”的流水线,如何利用节奏 时间控制CPU？,第四步：开款后，组长维护单件流1。组长确保每一站都执行单件流。2。组长确保每一站的时间以节奏 时间工作站的速度进行

11、工作3。如工作站慢于节奏 时间工作站，以工序标准时间马上找出不标准动作。（技术员须支援）4。组长/IE必须确保每一站都不快于节奏 时间工作站。,如何利用节奏 时间控制CPU？,第五步：目视管理,4.7,5.0,5.1,4.9,5.02,5.37,4.95,5.11,4.85,4.96,节奏 时间 工序,不推,不造成WIP堆积,拉动力要充足，须快于5.37min以保持节奏,如何利用节奏 时间控制CPU？,第六步：达标平衡后，提高目标。如果所有的工作站都达到节奏 时间工作站的速度。那，组长必须逐步地提高节奏 时间工作站的速度。,例子：节奏 时间=5.37 min30分钟生产目标=30 MIN/节奏

12、 时间=5.6 pc.,所有的工作站都达到5.6 件后，组长必须逐步把大家的目标提高到6件，7件。,第八点：以单件流控制生产线（负责：组长）,例子：单件流对五件流,计时：1 分钟产量：0再线半成品：5,计时：1 分钟产量：0再线半成品：2,计时：2 分钟产量：0再线半成品：5,计时：2 分钟产量：0再线半成品：3,计时：3 分钟产量：0再线半成品：5,计时：3 分钟产量：0再线半成品：4,计时：4 分钟产量：0再线半成品：5,计时：4 分钟产量：1再线半成品：4,计时：5 分钟产量：0再线半成品：10,计时：5 分钟产量：2再线半成品：4,计时：6 分钟产量：0再线半成品：10,计时：6 分钟

13、产量：3再线半成品：4,计时：7 分钟产量：0再线半成品：10,计时：7 分钟产量：4再线半成品：4,计时：8 分钟产量：0再线半成品：10,计时：8 分钟产量：5再线半成品：4,计时：9 分钟产量：0再线半成品：10,计时：9 分钟产量：6再线半成品：4,计时：10 分钟产量：0再线半成品：15,计时：10 分钟产量：7再线半成品：4,计时：11 分钟产量：0再线半成品：15,计时：11 分钟产量：8再线半成品：4,计时：12 分钟产量：0再线半成品：15,计时：12 分钟产量：9再线半成品：4,计时：13 分钟产量：0再线半成品：15,计时：13 分钟产量：10再线半成品：4,计时：14

14、分钟产量：0再线半成品：15,计时：14 分钟产量：11再线半成品：4,计时：15 分钟产量：0再线半成品：20,计时：15 分钟产量：12再线半成品：4,计时：16 分钟产量：0再线半成品：20,计时：16 分钟产量：13再线半成品：4,计时：17 分钟产量：0再线半成品：20,计时：17 分钟产量：14再线半成品：4,计时：18 分钟产量：0再线半成品：20,计时：18 分钟产量：15再线半成品：4,计时：19 分钟产量：0再线半成品：20,计时：19 分钟产量：16再线半成品：4,计时：20 分钟产量：0再线半成品：20,计时：20 分钟产量：17再线半成品：3,计时：21 分钟产量：5

15、再线半成品：15,计时：21 分钟产量：18再线半成品：2,计时：22 分钟产量：5再线半成品：15,计时：22 分钟产量：19再线半成品：1,计时：23 分钟产量：5再线半成品：15,计时：23 分钟产量：20再线半成品：0,生产线上的每一个工作站：所分配的工序时间要平衡（IE负责）经人员编排后，预计发生时间要平衡（IE/组长负责）在生产过程中，必须保持产量一致（组长负责）,生产线平衡,产量少的那一站，会拉低大家的产量。,产量多的那一站，会造成堆货。,如果不平衡的话,第二天就达到目标,第五天才达到目标,第7组和第2组的排期产量与实际产量比较,第7组,第2组,第二天已累计265件,第四天才累计

16、250件,假定第7组和第2组的员工同样熟练,问题在那里？,生产线不平衡,第7组多余的生产数量(2月25日到3月4日,所有数量均折合成件数）,成品955,上袖 1104,领子1226,袖子1310,后片 1550,前片1488,成品83,上袖 90,领子165,袖子 183,后片29,前片 54,第7组堆积的半成品(2月25日到3月4日,所有数量均折合成件数）,如何平衡生产线呢？,在产前，必须计划预防瓶颈发生 在现场，必须跟踪/消除瓶颈！,谁是瓶颈？,成品955,上袖 1104,领子1226,袖子1310,后片 1550,前片1488,我最慢，我可能是瓶颈！,与上家差距最大，也可能是瓶颈！,为什

17、么要通过跟踪/消除瓶颈来维护生产线平衡？,原因：瓶颈决定了整体的速度瓶颈往往是品质不好/效率不好的一站瓶颈消除后，其他堆货点也会跟着消失。,如何消除瓶颈？,1。工序分割（把瓶颈的部分工序分出去）2。改良工具（加快操作速度）3。方法改良（简化工序）4。提高技术（确认标准动作，减低多余动作）5。调换员工（快/慢的员工换位）6。增加员工,无计可施时才采用。原因：产量提高，但效率没提高,平衡生产线有什么好处？,产量提高了生产效率提高在线WIP减少所以-CT缩短,瓶颈消除后：,第八点：以单件流控制生产线,优点:(根据上述例子),I/p,I/p,通过单件流，CPU可以控制：在制品的传递，1P1B.(组装组

18、每站一件，零件组同步一包）这会减低WIP和保持生产线的同步性。(ii)IFIR 的检验(Instant feedback,immediate repair)立即反馈，立刻返工。,第八点：以单件流控制生产线,第九点：IFIR（负责：QC/组长/车缝员工）,比较单件流与五件流的FPY,机器针步不良,机器针步不良,QC立即反馈，CPU立即返工,QC无法反馈，CPU无法纠正,FPY=70%,FPY=0%,第十点：目视管理（负责：组长/IE）,第十点：目视管理(两小时跟踪),组长每两小时进行一次跟踪，控制:目标件数 每个子流程的产出生产线平衡效率FPYWIP,2 小时 跟踪,每日 跟踪,排位图,产前准备

19、,第十点：目视管理(两小时跟踪),No.,项目,说明,备注,1,预计目标,预计目标,=,（时间,X,人数,X,学习曲线值）,/,衣服,GSD,衣服GSD指CPU内的工序时间,学习曲线值：开货第一天60%，,开货第二天85%，开货第三天,100%，,2,子流程的产量,上装组必须跟踪：前片,/,后片,/,领子,/,袖子,/,装嵌的产量,下装组必须跟踪：前片,/,后片,/,拉练,/,拼缝,/,上裤头的产量,OPA,上装组必须跟踪：前片,/,后片,/,领子,/,袖子的产量,OPA,下装组必须跟踪：前片,/,后片,/,拉练,/,上裤头的产量,注：必须在每个段落的最后一个工作站设立计数牌跟踪,数量，领班必

20、须确保白板上的数据与翻牌上的数据一致,领班开货当天，各段落会因为开,工时间不一致造成产量不一。第,二天以后，各段落的产量必须一,致。,3,实际成品,QC,检验合格,（通过,初检,）的衣服,-,4,差值,预计目标,-,实际成品,-,5,FPY2-半成品良品率,等于,半成品的一次通过良品数,/,总查验数,-,6,备注,必须填上两小时内的问题,/,障碍,-,7,加班时间,如果排期上的数量多于,8,小时，领班必须根据排期产量,填写加班时间。预计工作时间,=,（衣服,GSD X,产量）,/,人数,衣服GSD指CPU内的工序时间,8,加班时间的预计产量,当日必须完成的件数（可能包含前几天的余数）,-,第十

21、点：目视管理(两小时跟踪),No.,项目,说明,备注,9,昨日累计,各子流程的累计产量,各子流程的产量在,OPA,订单时必,须一致。在,NORMAL,单时，零件,产量必须一致。在,NORMAL,单的,装嵌和零件段落，会有一定的差,数。如果子流程之间必须经过专,机，那么专机后的子流程会比上,一个工序少一包产量。,首三天的预计目标,=,（时间,X,人数,X,学习曲线值）,/,衣,服,GSD,衣服GSD只包含车缝/中烫,学习曲线值：开货第一天60%，,开货第二天85%，开货第三天,100%，,开货三天后的预计目标,=,余数,/,距离货期的日数,如开货三天后，,仍有,4,天，余数,=500,。则每天须

22、生产,=,（,500/4,）,=125,件。,11,实际产量,当日的产量,-,12,累计产量,等于昨日的累计产量,+,今日实际产量,-,13,目标产量达成率,等于,11,项,/10,项,-,14,GSD,达成率,等于,（,11,项,*,衣服,GSD,）,/,人数,*,工时,-,15,FPY2-半成品良品率,等于,半成品的一次通过良品数,/,总查验数,-,16,dCT,等于,（昨日的,WIP+,今日的,WIP,）,/2/,今日的实际产量,-,17,WIP,下班前，在,CPU,线上和裁片区内的所有半成品,/,裁片。,-,10,预计产量,第十点：目视管理(两小时跟踪),No.,项目,说明,备注,18

23、,车位流程图,正在线上的款式的排位。效率达到,85%,前是以初始排位,为标准。效率达到,85%,后，必须以最终修订后的排位为,标准。,-,19,技术资料夹,正在线上的款式的产前记录（须有高级,TPE,的签名）,-,20,OTT,卡（,1,）,正在线上的款式的,订单/物料到位状况,-,21,OTT,卡（,2,）,下一个款式的,订单/物料到位状况,-,第十一点：CPU导航图（负责：组长/IE）,第十一点：以CPU导航图来度量和评价生产线,第十一点：CPU导航图的度量,第十一点：CPU导航图的度量,第十一点：CPU导航图的度量,第十一点：CPU导航图的度量,第十一点：CPU导航图的度量,第十二点：C

24、PU查核表（负责：组长/IE/车间主管）,第十二：通过CPU查核表来维护CPU,1。CPU组长每日查核生产线2。车间主管每日交互核查（抽查）3。由CPU审核小组每月检查及验证,结束,CPU的运作,CPU的运作,可分两大部分：产前准备 生产管理,为什么包含产前准备呢？,生产每一个款式都会经过以下的阶段：,上款结束，效率回到0%,新款排位后，完成了第一件一次良品,生产效率上升期,技术问题解决，效率平稳,CPU/单件流/生产线平衡的产生,CPU排位成型,单件流完成生产线平衡,目视管理及现场平衡,平衡工序设计排位清除技术障碍,一大部分的工作必须在CPU排位前完成,不平衡造成的损失,效率低造成的损失,换款式造成的损失,实际产量,不理想的CPU,不平衡造成的损失,效率低造成的损失,换款式造成的损失,实际产量,改进后的CPU,五类人员在CPU的运作过程中的角色。,组长/IE测量/调整以达到各工序平衡,组长/技术员/QC解决技术瓶颈,QC进行IFIR,组长进行目视管理/现场平衡,组长确保物料工具人员到齐,QC确定检验标准,IE确保排位/人员编排平衡,技术员确保生产技术OK,排期：确保OTT到位。排期准确,