供应链和库存管理.ppt

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1、1,供应链和库存管理,供应链管理的概念供应链管理内容采购管理供应链管理内容分销配送管理,2,农夫,自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,3,供应链管理的基本概念,供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,什么是供应链？,5,什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企

2、业的用户或供应商。,8,财 务 与 成 本 控 制,（资金流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供应链用一个主导企业来解说,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,9,为什么要提出供应链管理？,1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动,10,3、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；4、企业越来越需要与多个企业结成”

3、联盟“，共同与其它“联盟”竞争 一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员,11,什么是“雪崩效应”(Bullwhip Effect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,“雪崩效应”示意图,“雪崩效应”示例,假设：期望库存数量为每月销售数量的两倍,表,2,：在,5,销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动,产品数量,单位,项目,第一月,第二月,第三月,第四月,第五月,当地市场需求量,20,19,19,19,19,当地市场,需求量波动百分比,5,0,0,0,0,期初库存,40,40,38,38,38,每月销售量,20,19,19,19,1

4、9,期末库存,20,21,19,19,19,期望库存,40,38,38,38,38,订货数量,20,17,19,19,19,经销商,订货数量波动百分比,0,-,15,11.,8,0,0,期初库存,40,40,34,38,38,每月销售量,20,17,19,19,19,期末库存,20,23,15,19,19,期望库存,40,34,38,38,38,订货数量,20,11,23,19,19,地区销售分,公司,订货数量波动百分比,0,-,45,109.1,-,17.4%,0%,期初库存,40,40,29,46,38,每月销售量,20,11,23,19,19,期末库存,20,29,6,27,19,期望库

5、存,40,22,46,38,38,订货数量,20,0,40,11,19,销售总公司,订货数量波动百分比,0,-,100%,+,-,72.5%,72.7%,“雪崩效应”示例（续）,15,销售量、订货量波动百分比对比图,“雪崩效应”示例（续）,16,产生“雪崩效应”的原因分析,多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则,17,最基本的解决方案：信息共享,改进预测准确性POS 数据(销售点终端POS,Point of Sale)生产计划制定降低成本信息替代了实际库存,实现业务伙伴互联互通是供应链的基础,Supplier,Customer,CustomersCustomer,Suppl

6、iersSupplier,Make,Deliver,Source,Make,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,Internal or External,Internal or External,Your Company,Source,19,供应链管理的基本思想,把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。,20,供应链管理的主要对象：三种流,物流信息流资金流,21,供应链管理同各先进管理

7、思想,“这些专门化领域在不断增长，并且侵入新的疆土。结果就象美国移民者，英国人，墨西哥人和俄罗斯人同时侵入俄勒冈州所造成的情况一样大家都来探险、命名和立法，弄得乱七八糟，纠缠不清。,22,供应链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production)1989 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 约束理论（TOC）1990 价值链（M.Porter 教授）1985 准时制生产（JIT）1985 全面质量管理（TQM）1980,上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,23,制造商,供应商,客户,ERP,M

8、RP II,SCM,PRM,CRM,24,供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理,25,物料采购管理的重要性,物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货,26,的采购价值分析,1940年，需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师麦尔斯（）思考这样一个问题：为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，消防法规定这种车间地面必须铺

9、上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代品的问题。解决途径：采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种很好的替代品。但是，消防法规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修改了原来消防法的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来铺设车间，代替原来的石棉板。,27,耐克全球化采购经验,1耐克目标全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模

10、生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。2耐克现状耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。在过去的20年中，耐克公司已发展了一个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。3耐克成功原因耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如

11、气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。,28,公司科学考评供应商王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标

12、。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组有10位工作人员。的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。主要要考评的供应商有两类：现有供应商；新的潜在的供应商。对于现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：,29,在公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：

13、公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。目前，的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）；生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。有一个基本的思路：合格的供应商队伍不

14、应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。,30,物料采购管理的要旨,对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理,31,如何对不同物料采取不同的管理策略？,按照以下因素将物料分类：,32,物料的重要性=f（X1，Xn）其中 X1采购量 X2该物料采购金额占总采购金额的百分比 X3占产品总成本的百分比 X4该物料对产品质量的影响程度 X5该物料短缺可能给企业带来的损失 Xn其它,33,供应市场的复杂度=f（Y1，Yn）其中 Y1物料的可替代性 Y2可利用的供应商数目 Y3供应商的可靠性 Y4企业“自制外购”的选择余地 Y5社

15、会后勤系统的保障性 Yn其它,34,对不同类型的物料制定不同的管理策略:,35,与供应商的基本关系：竞争还是合作？,竞争、合作的特点,36,诺基亚供应链的管理故事,37,供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理,38,分销配送环节管理的重要性,由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克,39,如何进行分销配送环节的管理？,1、设定合理的流通环节2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存注意点之一：“雪崩效应”,40,O

16、EM,OEM的含义：公司让（专业公司）帮助执行公司的若干功能，并同时将公司内部资源集中在增强公司核心的竞争能力上。OEM对公司和专业公司的好处：专业分工加深specialization降低成本low cost提高运作质量high-quality performer,41,OEM,OEM后的公司运营所有的公司功能不必直接进行参与集中精力进行协调和控制，及组织、开拓和实施战略,42,OEM的实质,OEM推动行业向各行各业渗透，使行业的界线越来越模糊，所有的行业都变成了一个产业群，彼此间已看不清了。生产汽车的通用公司会说他是最大的电脑公司。像这种行业间的渗透，使任何在行业中的公司都不能像以往的战略安

17、排，前项联系一体化，后项联系一体化，去覆盖所有的链条。就像一家公司想把自由品牌、零售分销等一条价值链一网打尽，个洛夫（音）写了一本书，描述了未来一定不是纵向的、一体化的产业安排；一定是横向、专业化的模式。关键是如何在横向、专业化的环节中形成一种顶尖的力量，依靠这种力量去整合资源和价值链。这样你的力量就会很大。,43,OEM的实质,由于横向专业化后，各公司的协同就很困难。但又有第二条支持，信息技术支撑的是交换，价格的衔接，这些技术系统都是支持我们专业化的。比如到意大利看家具产业，那些公司没有一个是从木料采购开始作到家具销售的。在一个地域里面分布了很多中小公司，他们可能生产靠背、椅子腿、转角等，这

18、些零件送到中国一拼，成了家具。因为他们互换性非常好，依靠计算机，使两者匹配。这条价值链的关键是可以用IT技术来支持整个过程。如果没有这样的价值链的打造就很可能发育不出这样的信息系统，向一个社会化分工高度完善的体系发展。做到这一步，价值链的锻造又发生了新的变化，即所有公司只作其最擅长的事。这也是很有意思的事，那天我和林正刚（音）吃饭，他就讲我们的公司和中国的公司很不一样，中国的公司是将单元部门作大，依靠体系实现其位置。领导十个人，和一个人就决定了在公司中的地位。他说他的公司不是这样，只是保持他的公司最高效率。他说：如果我发现我的公司作大，效率下降时，我就拨一个下属上来，这样可以提高效率，以提高效

19、率获得在公司中的地位和报酬,44,OEM的实质,公司通过OEM方式作最擅长的工作。后来林做路游器，后来又作软件部分，通过OEM的方式，形成了一条庞大的、立体化的价值链，我们称之为虚拟体系。形成一个价值链去和另一个公司竞争，这种做法很厉害，使公司出现一种格局即只有作到顶尖的公司才可以活下来。有一本书写的这是只有赢家通吃的社会。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；或者说你只能吃市场份额的另外一部分。OEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依靠

20、更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，是靠价值链整合起来的。其每个部分的效率都非常高，整体效率就更高。我们现在看到很多老板，象乐百氏王国、康佳王国，什么部门都有，结果效率都很低,45,立丰公司地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材 料生产运输、生产毛线、

21、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个

22、工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。,立丰公司,46,因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未

23、染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心

24、能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。,47,电子商务与供应链管理,电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用B2B电子商务在供应链管理中的应用B2C,48,电子商务与供应链管理（续）,49,电子商务与供应链管理（续）,50,在短短6个月里,美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商,理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机,按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产,有了订单,才开始定购零部件,组装计算机,戴尔

25、按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里,相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事,与戴尔无关。零件要等到装配时才让供应商发货,发货时才算购买,零件离开超市前戴尔不必付款,这样,戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上,也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用,戴尔就可转换成6%的利润。,51,零件超市收到戴尔的“取件看板”后,就马上取出零件,送到组装车间。当库存行将脱销时,“看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。另外,当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时,戴尔就给送货公司发一封电子邮件。送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器,安排好时间与PC机

26、同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里,然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。,53,库存管理,54,为什么要持有库存？,预防不确定保持生产连续稳定经济批量订货,如何理解库存？,55,销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。,关注：,56,库存利弊分析,利：节省订货费用 作业交换费用 改善服务质量 人员、设备利用率

27、 弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题,58,The“Rocks in the Stream”Concept,Production Problems,Water Level(Inventory),Rock(problem),Boat(company operations),59,Lowering the“Water”Level,Production Problems,InventoryReductions,CRUNCH!,60,Step Two-Deal with Exposed Problems,Production Problems,

28、InventoryReductions,Process Improvement ofProduction Problem,61,Step Three-Continue the process,Production Problems,InventoryReductions,Identification of new problem area,62,要想通过减少库存来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存减少到零。,为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？,思考：,63,库存,准备作业,批量,前置时间,产品出货凭率,预测正确性计划正确性排程稳定性,

29、制程和人员的弹性,纸上作业,材料搬运移动距离运输成本,产品及制程品质,与其他部门的沟通与供应商的沟通与客户的沟通,供应商数目,预防维护,強迫,帶來,零件数目,64,库存管理的衡量指标,平均库存值可供应时间库存周转率,库存象河流，水位要低，流速要快。,65,黄瓜三块六,前几天陪老婆逛菜市场，竟然发现一个很有意思的现象：由于是刚过完年，菜价比较贵，黄瓜竟要三块六一斤！我老婆说三块吧，小贩说好！二斤四两，给七块钱吧！正要付钱，旁边又过来一人买黄瓜，小贩说三块六，那人就摇摇头走了。我很不理解，就问他，既然你三块卖给我们你肯定还是赚钱，为什么不也三块卖给刚才那个人呢？小贩说，不愁卖！我说那你如果三块卖给

30、他，不是可以卖的更快吗？赶紧卖完了，再进一批卖，这样不是可以赚更多的钱吗？他说，你不懂，我即使把黄瓜留到明天卖，还是三块六，不愁卖不出去的！我说我是搞库存研究的，我帮你算笔帐：,66,-你卖给我三块一斤，你告诉我实话，你一斤可以赚多少？一块，他说。-我说好，如果你今天把你这一百斤黄瓜都以三块每斤卖掉，你就可以毛着赚100块吧？是啊，他说。-OK，我说。-如果你坚持三块六一斤，你今天能卖掉一半？差不多吧，他说。-一斤赚一块六，你今天只能赚80块钱；剩下的一半，明天假设你还可以以三块六每斤卖掉，你还是赚80块。两天赚160？对头！-那如果你三块一斤把它卖掉，今天赚了100，明天再进一百斤，再以三块

31、一斤卖掉，是否明天还可以赚100？加起来就是200，是吧？可能吧，他说。-那你为什么不去赚这个200呢？而非要去赚这个160呢？,67,-那如果明天进黄瓜的价格涨了，我两块一斤不就进不来货了吗？那我岂不是反而少赚了？他问。-你估计明天黄瓜的进价能涨多少？10左右吧，他回答说。-那你估计卖价呢？是否也回涨？不好说，他说。-我说好，那假设还卖三块一斤，及时成本涨到两块二，你说否还可以赚80块？-是啊！-那加起来是否还是多赚？100加80 等于180嘛！-对啊对啊！我咋就没有这么算这个帐呢？！还是你们读书人有脑子！-这就库存周转，我说。,68,根据库存的不同作用考虑如何降低库存,库存按其作用的分类：

32、周转库存 安全库存 调节库存 在途库存,库存管理策略,69,CycleInventory,SafetyInventory,AverageInventory,Time,Inventory,周转库存,安全库存,平均库存,周转库存、安全库存、调节库存、在途库存 Cycle&Safety&Seasonal Inventory,70,71,策略：ABC分类法的应用,没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。日本著名学者水户诚一,72,73,红光陶瓷厂是一个生产日用工艺美术陶瓷的专业性工厂，自1980年投产以来，产值以38.28%的递增率逐年增长。但随

33、着生产规模的不断扩大，经济形势的变化，成品库存积压不断上升，再加上原辅材料的价格频繁调高，使产品成本有了较大的增长。因此，厂内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为库存管理中相当严重的问题。该厂物品品种上千，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。怎样搞好存货管理、合理使用资金，作到既能控制、节约储备资金，又能保证企业生产经营活动的正常进行呢？为此，他们尝试对库存进行ABC分类管理。,74,该厂现有库存物品品种1174个，全年消耗资金总额1314250元，其中年消耗资金在1000元以上的品种有38个，属于物品管理中的重点，可以对其进行ABC分类管理，另外1100多种物品，

34、每种年消耗资金在1000元以下，可以全部归入“其他”类物品处理。在38种重点物品中，他们把年消耗资金的累计比例占全部物品年消耗资金在0%80%之间的物品列为A类物品，80%90%之间的为B类物品，90%以上的作为C类物品。其中列为A类的有11种，仅占全厂所用物品的全部品种的0.9%，对这类物品要进行重点管理和控制：如采用经济订购批量法确定其订货量和采购间隔期；确定合适的储备量，严格控制发料，密切注意消耗情况，加强实物和资金的管理等。列为B类物品的有9种，可以进行一般性的管理。列为C类物品的有1154种，品种虽然很多，但消耗金额不大，可以采用较为简便的管理方法，减少订货次数，适当增加储备量。,7

35、5,相关性需求库存、独立性需求库存Dependent and Independent Inventory,76,独立需求库存的控制机制,库存补充策略,77,补充库存机制,将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充问题通过保持适当的库存水平来保证对外界随机需求的恰当服务水平,78,两大任务：,监视库存状态何时需要补充库存?设置库存量每次补充到多少？,How muchWhen,79,基本问题,如何对现有库存进行监测？如何使补充库存活动达到最优？,80,策略利用经济订货批量（EOQ）模型,对某产品的需求率恒定产品以批量生产或采购，整批到货存在两种有关成本各个产品的决策互相独立不存在需

36、求、订货周期或供应 的 不确定 性,81,库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 每次订货费用订货次数 单位保管费用平均库存量,82,CS（D/Q）H（Q/2）,令dC/dQ0，得经济订货批量（EOQ）：,最低总费用,EOQ,订货批量,费用,库存保管费用,订货费用,D需求量（个/年）S定购或作业交换成本H单位产品的年库存成本,QH/2,DS/Q,84,例：某产品年总产量为20000件，每批产品的设备调整费用为100元，每件产品年平均保管费用为1元，求经济批量。解：,85,某商业企业的X型彩电年消耗量10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，

37、价格580元/台。按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。,86,某厂某产品预计销售9000件，订货费用为400元，每件成本200元，成品库存保管费率0.1。则：经济订货批量为多少？,87,89,90,一个玩具厂每年使用48000个橡胶轮子制造大众能够非常喜爱的卡车系列玩具，这家工厂自己制造轮子，以每天800个速度消耗。每个轮子的持有成本一年1美元。每次生产运作的备货成本45美元，工厂每年运营240天。确定：最优运作规模。,r=48000/240=200,91,两种基本的库存控制系统,每当库存降到再订货点时，按预先设定好的订货量重新订货主要控制参数：再订货点每次订货量,1、定量控制系统,92,9

38、3,2、定期控制系统,定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量主要控制参数：订货周期目标库存量,94,95,单箱法,96,双箱法,将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。,97,三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。,98,

39、某企业每年需要耗用1000件的某种物资，现已知该物资的单价为20元，同时已知每次的订货成本为5元，每件物资的年保管费率为20%，试求经济订货批量，年订货总成本以及年保管总成本。,99,经济订货批量=根号下的2*年需求量*订货成本/单价*保管费率=根号下的2*1000*5/20*0.2=50年订货总成本=订货成本*年需求量/经济订货批量=5*1000/50=100保管总成本=经济订货批量*单价*保管费率/2=100,100,某公司某种材料年需求量4000吨，每次采购订货成本20元，每吨保管仓储成本1元，试计算确定经济订货批量，总库存成本，采购次数，采购周期。,101,解EOQ=（2*20*400

40、0）/1=400t总成本=（4000/400）*20+（400/2）*1=400元采购次数=4000/400=10次采购周期=360/10=36d,102,某公司預期下一年銷售 9,600個輪胎。每個輪胎的持有成本為$16，而訂購成本為$75次。另該公司一年營運 288 天。經濟訂購量為何？每年訂購多少次？訂購週期間隔？總成本為何？若前置時間為三天，安全庫存為五個，則再訂購點為何？,103,例題解答：經濟訂購量為何？Q*=(29,60075)/16=300（個）每年訂購多少次？9,600/300=32（次）訂購週期間隔？300/9,600=1/32=288/32=9（天）總成本為何？TC=(3

41、00/2)16+(9,600/300)75=2,400+2,400=4,800（元）若前置時間為三天，安全庫存為五個，則再訂購點為何？ROP=(9,600/288)3+5=32.63+5=102.8 103（個）,104,库存控制新策略,105,供应链管理对库存控制提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,106,经济订货批量决策模型,经济订货批量计算公式：,107,局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生

42、产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路,108,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI

43、业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,109,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计

44、算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：,110,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足

45、够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,111,DRP,金利来公司2000年开始对其在线定单处理及ERP系统进行开发。但是，这两个系统只是解决了该公司内部资源流转的问题，无法和公司遍布全国各地的将近800家代理商、分销商进行实时数据通讯。公司急需管理好并开拓公司现有的业务渠道和贸易伙伴资源。DRP系

46、统，即企业的分销网络系统，目的是使企业对定单和供货具有快速反映和持续补充库存的能力。系统依托于互联网，将制造商（供应商）与代理商（经销商）有机地联系在一起，可以自动处理制造商（供应商）及遍布全国各地的代理商（经销商）之间的仓储管理、销售管理和订购管理。经过反复的比较和调研，公司选中了富基旋风开发的DRP系统。目前，通过将代理商加入供应链系统，该公司正在对其原有系统进行拓展，创建出一个端对端的公司供应链管理系统。这样，公司就为其供应链通讯的,112,成功铺平了道路，通过采用低成本快速扩张战略逐步将品牌、货品资源、IT系统作为核心战略资源输出到代理商及其门店，最终建立起策略联盟，这也为国内类似企业

47、的管理树立了楷模。该公司实施DRP的过程：一、调查研究：金利来公司在中国的生产总部的销售是通过其遍布全国各地的代理商而不是直接销售给最终用户。因此公司必须依赖有效的通讯和订购系统来保证各个分销商和零售商都有适当的货物库存。多年来，公司一直想使用EDI来自动处理和大的分销商之间的定单和供应问题。但是，由于EDI的高成本和使用的复杂性，使公司和分销商望而生畏，特别是小分销商们实现这种系统更为困难。通常，这些小分销商是通过传真或电话来进行订购和查询定单状况，并了解公司库存是否有他们想要的产品等。,113,于是，公司就进行了一次调查，了解顾客、代理商/分公司、各部门对销售信息系统的需求情况。调查结果表

48、明，代理商最明显的需求是仓储信息、定单处理进度信息和定单条目，而各部门、分公司则对各代理商的销售最为关心。二、拟订方案：富基与金利来合作双方认为：金利来经过多年的发展，已拥有稳定庞大的消费群，其品牌价值和影响力与日俱增；但同时公司的市场反映速度、准确性和分析方法越来越跟不上公司的发展进程；代理商和潜在的经销商对公司的信息需求也越来越强烈；公司已采用ERP系统，具备了实现新的信息战略的基础；Internet又缩小了企业规模与采用新的IT技术的差异，因而通过低成本加强管理，高速增长，将公司现有的资源有效发挥，将会对市场产生更强大的作用力。,114,于是公司DRP系统解决方案就此产生。通过将代理商及

49、其所属专柜或专卖店进行业务整合并与公司ERP系统一起组建业务网站，达到加快供应链反映速度，提高企业凝聚力和市场洞察力及企业发展力的目的。公司DRP系统由4部分组成：集团管理系统、代理商管理系统、专卖店管理系统、接口管理系统。在这4部分中，集团管理系统可以实现公司总部对代理商极其下属门店的进销存信息查询分析，并对代理商的系统进行管理和维护；代理商管理系统则在代理商级实现进销存自动管理，并提供相关决策分析及业务指导；专卖店管理系统在专卖店级实现进销存自动管理及相关数据的分析；接口管理系统主要包括集团ERP与DRP 系统的信息数据交换和专卖店与DRP数据中心的信息交换。,115,这套系统为公司的业务

50、经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。公司和经销商之间可以实时提交定单、查询产品供应和库存状况、获得市场销售信息及客户支持，实现公司与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短供销链。三.分析实效:分析得出,DRP系统的实施,将给公司带来如下益处:1)可以建立起异地分布式的销售网络及支持供应链管理的计划和控制系统，公司总部在运作过程中,能及时、准确、稳定地获得全国范围内仓库、经销商、子公司或代销点等各部门的进销存及财务状况等信息；有效地管理公司的销售网络，合理地利用销售网络的资源，减少企业在销售网络上的资金占用，优化物流、资金流和信息流的运作；,116,从根本上改进公司在商品运作过程中与下