供应链管理6库存.ppt

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1、第六章 供应链库存管理,contents,第1节 供应链库存管理概述第2节 供应链库存的规模经济管理：周期库存第3节 供应商管理库存第4节 联合库存管理和多级库存控制第5节 CPFR,第一节 供应链库存管理概述,一、供应链库存管理的特点(1)管理集成化(2)资源范围扩大(3)企业间关系伙伴化,二、供应链库存管理方法,1.供应商管理库存2.联合库存管理3.多级库存管理4.CPFR,三、供应链库存管理的运行机制,(1)建立供需计划协调管理机制(2)建立供应链库存运行机制(3)建立供应链库存管理绩效评价体系,周期库存对供应链的影响,批量供应链某一环节在既定时间内所要生产或采购的产品数量。周期库存是在

2、供应链中的平均库存Q 一次订购的批量大小D 每单位时间的需求周期库存批量2Q2,一、,第二节 供应链库存的规模经济管理：周期库存,1.消极影响周期库存大延长平均流程时间周期库存大增大公司流动资金需求周期库存大增加库存持有成本为什么供应链各环节对大批量生产和采购？批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？,一、,周期库存对供应链的影响,一、,2.积极影响持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济受批量大小影响的供应链成本：单位采购量的平均价格C每批货物的固定订货成本S单位产品年库存持有成本HhC,一、,周期库存对供应链的影响,3.促使节点企业利用规模经济的因素每次订货或生产时，都会发生固定成本视每批

3、的订货数量，供应商给予价格折扣供应商提供短期价格折扣或进行商业促销,一、,周期库存对供应链的影响,利用固定成本获取规模经济,D：产品的年需求S：每次订货的固定成本C：产品的单位成本h：每年持有成本比率TC=CD+(D/Q)S+(Q/2)hC,二、,1.单一产品的订货批量,例：经济订货批量,苏宁电器对亚都加湿器的月需求量为1000台，每次订货的固定订购、运输和接收成本为4000元，每台加湿器的进价为500元，零售商的库存持有成本占20%。估算每次补货的数量。年需求 D100012 12,000单位每次订货成本 S=4000元每台计算机的单位成本 C500元每年持有成本比率 h0.2,若经理希望将

4、最优订货批量从980削减到200，为了使削减的批量成为最优批量，经理要计算每批订货成本应减少多少？,2.一批集中订购多种产品例子：整合多种产品在一张订单上假设前一例中有4种加湿器产品，每一种的需求都是每月1,000单位，如果每一种产品的订购都是独立的：批量大小分别为980单位总周期存货1,960单位整合这4种产品的订单,集中对多个产品、零售商、供应商的补货订单，能够减少订货批量，减少周期库存。,3.多产品或多顾客的订货批量固定成本的其中一部分和运输有关和产品种类无关固定成本的另一部分和装货与接收有关成本随产品种类增加而增加,三种方法：多产品分别订购所有产品联合订购和运送选定部分产品共同订购与运

5、送,例,年需求：DL=12,000单位；DM=1,200单位；DH=120单位共同订购成本：S4,000元特殊产品订购成本：SL=1,000；SM=1,000；SH=1,000持有成本比率：h 0.2单位成本：CL=500；CM=500；CH=500,每个产品分别订购,所有产品联合订购和运送,S*=S+SL+SM+SHn*=,DLhCL+DMhCM+DHhCH,2S*,练习,一卡车运输成本为500元，装载成本100元。对每个供应商年需求量为10000单位货物。每单位货物成本50元，库存持有成本比率为20%。若公司决定将来自四家供应商的货物集中由一辆卡车运输，求最优订货频率和最优订货批量。若每辆

6、卡车装载能力为2500单位，最优订货频率和最优订货批量又是多少？,D=10000h=0.2Ci=50S=500Si=100S*=500+4*100=900n*=（4*10000*0.2*50/2*900）1/2=14.91每家供应商年订货成本=14.91*900/4=3354每家供应商的订货量=10000/14.91=671要求运载能力671*4=2684若卡车运载能力为2500，则Q*=2500/4=625n*=10000/625=16次,利用数量折扣获取规模经济,批量折扣全部单位数量折扣(All-unit quantity discounts)边际单位数量折扣(Marginal unit

7、quantity discount)总量折扣,三、,买方为追求利润最大化，应采取的最优决策是什么？此决策对于供应链的订货批量，周期库存有哪些影响?供应商如何提供最优折扣方案？,利用数量折扣获取规模经济,三、,1.全部单位数量折扣,定价方案：q0,q1,.,qr，其中q00qi订货量qi1:单位产品报价Ci,批量：,存在三种可能：,例：全部数量单位折扣,年需求量120 000；固定订货成本100；库存持有成本比率20%。,Cost/Unit,$10,$9,$8,Order Quantity,2,000,4,000,某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米，卡车每次运输费用400元，制造商

8、提供全部产品数量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米，每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成本比率为20%。求最优订货批量。,2.边际单位数量折扣,定价方案：q0,q1,.,qr，其中q00qi订货量qi1:边际成本Ci,边际成本,例：边际单位数量折扣,月需求量120 000；固定订货成本100；库存持有成本比率20%。,Cost/Unit,$3,$2.96,$2.92,Order Quantity,5,000,10,000,练习,某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000

9、平方米，卡车每次运输费用400元，制造商提供边际产品数量折扣，若订货量小于20000平方米的部分，每平方米1元，若订货量不小于20000但不足40000平方米的部分，每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米的部分每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成本比率为20%。求最优订货批量。,3.总量折扣,（1）两段价目表（2）基于总量的数量折扣,适用于公司有市场控制权的产品,例：D=360000-60000pCs=2CR=4p=5,批量折扣与总量折扣区别,批量折扣以每批采购的数量决定总量折扣以特定时期内平均采购次数和数量决定,批量折扣鼓励零售商提高订货批量，从而增加供应链周期库存总量折

10、扣与减小批量降低周期库存的目标一致。,短期折扣商业促销,1.短期折扣目标引导零售商通过价格折扣、展览、广告宣传刺激销售将制造商的产品库存转移至零售商和顾客保护品牌，防范恶意竞争,四、,2.短期折扣下的最优订货批量,例：商业促销对批量大小的影响,某药店销售一种名为vitaherb的非常受欢迎的维生素补充剂，年需求为120000瓶，制造商目前每瓶报价3美元，药店的库存持有成本比率为20%，目前的订货量Q*为6324瓶。接下来的1个月，制造商将对零售商提高每瓶0.15美元的折扣。在促销期间，该药店应该购买多少瓶vitaherb?,Qd=0.15*120000/(3-0.15)*0.2+3*6324/

11、(3-0.15）=38236,3.短期折扣对供应链的影响,短期折扣使零售商预先购买，导致订货批量和周期库存明显增加。除非短期折扣能够降低需求波动，否则它通常会降低供应链利润。,4.短期折扣下零售商最优销售决策例：假设药店vitaherb的需求曲线是300000-60000p，制造商向零售商的正常报价为CR=3美元/瓶，忽略与库存有关的各项成本，求折扣为0.15美元/瓶时药店的最优反应。,面对短期折扣，零售商的最优反应是仅将一部分折扣转移给顾客,练习,1.某供应商生产洗涤剂的成本为2元/瓶，需求曲线为18-3p，其分销商需求曲线为36-6p。求供应商与分销商独立决策时的最优定价及各自收益。求使供

12、应链收益最大的定价策略。2.某品牌音箱的需求曲线是30-6p，制造商向零售商的正常报价为CR=20元/个，忽略与库存有关的各项成本，求折扣为1元/个时零售商的最优策略。,第三节 供应商管理库存,主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。,VMI,买方,供应商,库存,买方,一、供应商管理库存的概念,1.供应商管理库存的定义一种战略伙伴之间的合作性策略，在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行管理，以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地

13、改进的合作性策略。,2.供应商管理库存的原则,（1）合作精神（合作性原则）（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。,二、VMI的优势,零售商精简流程，减低成本，提高服务水平供应商协调对多个零售生产与配送，降低总成本供应商能按照销售时点的数据，对需求做出准确预测,实施VMI时应注意的问题信任问题技术问题存货所有权问题资金支付问题,什么是VOI,VOI，即Vendor Owned Inventory,供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售。其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于

14、供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。,三、供应商管理库存的运作方式,1.推动VMI的先决条件企业在供应链中的地位信誉良好的合作伙伴VMI系统的供应链结构供应链下游为核心企业供应链上游为核心企业,制造商 供应商,供应商 制造商,制造商（VMI主导企业）,供应商1供应商2 供应商n,VMI库存,VMI库存,VMI库存,2.VMI的运行模式,基于第三方物流的VMI实施模式,第二层供应商,四、供应商管理库存的实施方法,1.实施VMI的步骤建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商和分销商的合作框

15、架协议组织机构的变革,2.供应商管理存货的方式供应商提供软件，用户执行存货决策，拥有存货所有权，管理存货供应商代表用户执行存货决策，管理存货，用户拥有存货所有权本地供应商代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货所有权外地供应商派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权,适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。,案例:国内某汽车公司A的VMI案例,当前物料管理的运作特点,20家本地供应商和50家海外供应商,当前运作特点,汽车公司A直接和多家供应

16、商联系：投放订单；维护订单，跟踪定单状态；收货，卸货，储存和备货；检验和部件分类；配送部件至装配线；检查相关文档，付款。跨越多个职能部门：生产计划质量控制物流管理信息管理财务存在的问题产能和仓库面积严重不足；制造柔性相差；存货质量问题；和供应商的沟通花费大量的时间。,VMI的构想,将所有物流业务外包，汽车公司A直接与3PL M联系，和供应商的沟通基本通过EDI方式。,供应商,1,3PL（M）第三方物流供应商,供应商,X,供应商,2,供应商,3,供应商,22,汽车公司A物流管理部门质量管理部计划部,库存水平设计考虑的因素,订单-交货的前置期订单批量和频率,年度生产量每个单品（SKU）的需求完成的

17、汽车销售量汽车突破率,单品的总数量配套和其他需求,采购提前期运输提前期采购订单批量和频率,客户需求,需求预测,单品的复杂性,入库流程,方案选择,总成本,运输成本储存成本劳动力成本,整合程度,外部供应商和OEM工厂供应商的位置,第四节 联合库存管理与多级库存控制,一、联合库存管理的基本思想联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。,二、联合库存管理的实施策略(1)要建立供需协调的管理机制。建立共同的合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信

18、息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制。,（2）发挥两种资源计划系统的作用（3）建立快速响应系统（4）发挥第三方物流企业的作用减少成本使企业集中精力发挥核心业务获得一流的物流咨询服务改进服务质量快速进入国际市场,案例：物流宝JMI(联合库存管理),JMI功能总体介绍,JMI功能主要能够解决什么问题？JMI功能将支持供货商代非同一公司主体的零售商（分销商）使用供货商的物流宝库存完成发货。使用该功能，分销商的发货订单将通过系统流转给供货商并通知物流宝仓库完成发货，供货商无需通过外部订单方式导入将交易订单导入物流宝。,JMI功能总体介绍,JMI功能申请,申请资质：1、供货商、分销商均需以店铺为对

19、象；2、供货商、分销商均必须订购电器城物流宝服务；操作步骤：1、填写模版、发邮件，申请订购服务；由供货商发起功能申请；按照附件内容填写申请表；发邮件至如下邮箱：；邮件主题：JMI申请供货商名称；2、供货商在OMS系统中设置JMI产品功能；3、分销商在自己OMS系统中审核同意共享关联；,供货商关联商品和零售商店铺宝贝,系统操作路径：商品管理我的商品编辑添加关联搜索挑选零售商店铺商品关联完成关联,零售商查看供货商共享商品同意、拒绝共享关联,系统操作路径：商品管理我代销的商品审核同意/拒绝,供货商发货（系统自动流转订单）,系统操作路径：服务管理已设置的订单调度规则设置使用卖家挑选需要设置自动发货的分

20、销商保存,供货商发货（手工流转订单）,系统操作路径：订单管理交易订单卖家（选择）查询物流宝发货,供货商导出发货单,系统操作路径：订单管理发货单设置查询条件查询导出发货单据备注：暂不支持按照“卖家”导出发货数据。如需统计各零售商的发货数据，需要在导出的表格中按照“卖家”做筛选,供货商取消关联关系,系统操作路径：商品管理我的商品查询编辑删除,零售商取消关联关系,系统操作路径：商品管理我的代销商品删除,三、多级库存优化与控制1.多级库存控制的方法非中心化策略（分布式）各个库存点独立的采取库存策略多数情况产生次优的结果中心化策略（集中式）协调决定控制参数协调难度大,序列库存多级系统,分销多级库存系统,

21、装配多级库存系统,2.供应链的多级库存控制需要考虑的问题库存优化的目标是什么？成本？时间？明确库存优化的边界。多级库存优化的效率问题。明确采用的库存控制策略。,3.基于成本优化的多级库存优化维持库存费用（Holding Cost）资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等交易成本（Transaction Cost）谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等 缺货损失成本（Shortage Cost）,基于成本优化的多级库存优化,供应链的库存成本结构,设 hi 为单位周期单位产品的维持费用；Vi 表示 I 级库存量，则：,图：多级供应链库存模型,供应链库存成本=维持库存费用Ch+交易成本Ct+缺货

22、损失成本Cs,Ch=,A）中心化库存控制,做法：将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应系统的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。,中心化控制的目标：,minTC=,b）非中心化库存控制策略,把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。,多级库存管理（例题）,已知：零售点的单位成本CR=10美元；仓库的单位成本CW=5美元 持有成本为每年 I=20%零售商的订单处理成本SR=40美元/订单；仓库的订单处理成本SW=75美元/订单 零售商的补货提前期LTR=0.25月；仓库的补货提前期LTW=0.5月 零售商和仓库都保证提前期内90%的现货供应比率。问

23、：仓库需要多少库存。,多级库存管理（例题）,计算各零售商EOQ,计算,计算平均库存水平,库存策略是：当有效库存水平降到61个时，订购312个零售商级的库存水平为167+120+203=489件,多级库存管理（例题）,计算仓库的EOQ,计算,计算平均库存水平,仓库的预期库存水平=551-489=62库存策略是：当有效库存水平降到332个时，订购1044个有效库存水平=各零售商库存+仓库库存+仓库订单上的库存-已经承诺给最终客户但尚未扣除的部分,第五节 CPFR,一、CPFR的产生沃尔玛和Warner-Lambert管理信息系统供应商SAP供应链软件商Manugistics美国咨询公司Benchmarking Partners,二、CPFR的特点,1.协同2.规划3.预测4.补货,三、CPFR的实施,1.CPFR的实施,2.实施CPFR的关键因素（1）以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用（2）为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任（3）抵御转向机会（4）实施跨企业、面向团队的供应链（5）制定和维护行业标准,