流程图基本技巧.ppt

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1、流程图基本技巧,1,目录,流程及流程管理流程画法流程优化,2,什么是流程？,吃早餐,上班,工作（午餐）,下班,吃晚饭,睡觉,休闲,起床,流程名称：一天的生活,3,流程的分级,0级流程,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,1级流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,2级流程,4,流程的触发-时间触发与事件触发,时间触发，如年度计划，定期考核等流程,事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入,5,流程的角色,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,厨师,服务员,顾客,流程活动的关联-输入与输出,下单,做菜,点菜单,菜,上菜,输入,（子）流程,输出,（子）流程,（子）流程,7,流程的表达-泳

2、道图,看菜单,点菜,上菜,吃菜,买单,下单,做菜,泳道,角色,活动,8,流程是为客户创造价值的活动进程,（）,（）,（）,（）,（）,价值,我满意是因为流程为我创造了（）,客户,输入,输出,活动,相互关系,什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推广策划,活动1,活动2,活动3,输入,输出,客户,输出方,9,流程是企业的工作规范,将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度,依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系,例外事件处理-例行化管理,1

3、0,流程构成企业的业务模式,组织组织结构目标激励文化,战略,流程业务流程管理流程,资源人力资金设施信息,产品服务,谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？,根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式,11,领导层对流程管理的认识,通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性,12,流程管理工作的出发点,正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究认识到彼此割裂

4、的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链,13,流程管理工作包含的内容,流程管理体系机制,流程规划,流程设计,流程优化,流程实施推动,流程描述,14,目录,流程及流程管理流程画法流程优化,基本流程图形状,如何画流程图,流程开始,流程结束,如何画流程图,总经理审批,如何画流程图,是否成功,成功,失败,如何画流程图,引用BOM数据,如何画流程图,销售订单,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,MRP运算,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,如何画流程图,画流程图基本要求,流程图符号

5、绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。同一路径，指示箭头应只有一个流程图禁止死循环流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次。相同流程图，符号大小应为一致。流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。路径符号应避免相互交叉。复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。,如何画流程图-流程图范例（一）一般流程,如何画流程图-流程图范例（二）主分流程,如何画流程图-流程图范例（三）主分流程,34,目录,流程和流程管理流程画法流程优化,35,待优化流程的来源,客户服务调查

6、的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策,36,绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑,优化流程的选取,重要性,流程绩效,首选改善流程,继续发扬,保持,暂不考虑,37,流程优化的步骤,确定目标组建团队,流程 分析,优化 流程,实施,选择流程,控制,了解 流程 现状,阶段可重叠，可以有回路,38,确定流程优化目标的考虑因素,客户研究/调查,客户的需求,管理层的期望,项目目标,当前的问题,与管理层的沟通,流程参与者的反馈,39,流程优化的目标确定,40,流程优化的目标确定,SpecificMeasurableAttainableRele

7、vantTime-based,哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%,41,项目发起人,项目经理,PMO规划：,业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审,对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调,流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通,采购中心：,财务部:,运营支持系统:,流程优化项目团队的组建,举例：采购流程优化项目,42,流程优化项目宪章,我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关

8、?(业务背景和优化目的),Business Case,Goal Statement,Project scope,我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准),如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务),需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？),Project plan,Team members,以哪些Process为对象?流程的起点和终点?(界限),43,流程调研,收集资料，了解总体情况,总结调研资料修正流程图/,了解流程现状,初步绘制流程图,流程访谈与问卷调查,44,了解流程现状,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,45,流程调研,需求分配,用户确认方案,实施,

9、初步分析,用户确认,收到需求,流程穿越测试（process walkthrough）,流程观察,46,流程访谈,信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议,访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言,47,问卷调查,收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法,48,案例：当当网的服务调查,49,50,问题,影响满意度的因素,顾客满意度,流程的输入和过程中的影响因素,问题的根源,流程分析的思路,流程

10、的输出,供应商,流程输入,业务流程,流程输出,关键客户要求,51,流程分析方法,52,订单流程时间分析,53,鱼骨图,发票付款拖延,电脑系统,内部邮寄系统,文件,财务规定,员工,Downtime,系统负载太重,供应商服务差,人手分类,每日一次收单,漏递/错递的邮件,机构调整,审批文件不全,人工归档,凭证查找困难,等待定单,系统无法查询,集中的付款授权,工作效率低,人手紧张,限制加班,士气低,没有招聘预算,业务优先级低,严格的审计,54,鱼骨图-展开过程,55,FMEA失效模式分析,你不期望出現的情况,对客户输出的影响,对原因客观具体的描述,Potential Failure Mode&Effe

11、cts Analysis,问题的负面影响有多大,问题的发生频率是多大,发现问题的难度有多大,56,举例：IT服务台报障处理流程,用户报故障,用户,运维工程师,IT服务台,记录call log判断优先级,是否有标准procedure,执行procedure,问题是否解决,联系跟进人,跟进人处理,关闭call log,N,Y,N,Y,57,举例：FMEA分析,58,举例：FMEA分析,59,标杆分析,标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。-美国生产力与质量中心,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得

12、失。-唐太宗,60,标杆分析,各流程领域最佳实践-世界级,同行业最佳实践-世界级,公司内部 最佳实践,竞争对手的优秀领域,Xerox Benchmarking的对象,61,确定要进行标杆分析的具体项目；选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施实施计划并跟踪结果。,标杆分析,62,流程优化消除流程中非增值性因素（一）,串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限,消除和压缩等待及传递时间,63

13、,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审,流程优化消除流程中非增值性因素（二）,优化检查、评审点,64,提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训,流程优化消除流程中非增值性因素（三）,减少流程的返工,65,尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起,流程优化消除流程中非增值性因素（四）,优化与客户的接触点,66,流程优化的原则,清除,简化,整合,自动化,建立,67,动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）,流程优化成功的因素,