物流与供应链管理.ppt

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1、物流与供应链管理,2,教材：Sunil Chopra&Peter Meindl：Supply Chain Management，Strategy,Planning,and Operation,Pearson Education,2008（中译本中国人民大学出版社，2011）参考书：Donald et al:Supply Chain Logistics Management,McGraw Hill,2002（中译本机械工业出版社，2004）罗纳德等著，王晓东等译，企业物流管理供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003谢家平主编：供应链管理，

2、上海财经大学出版社，2008,参考书目,3,供应市场,消费市场,制造商经营活动,企业物流业务过程示意图,请大家思考：你所在的企业，目前从哪些环节减省成本,成效如何?需求不确定性下，请大家思考降低运作成本的策略?在不同市场竞争环境下，企业增加利润的策略哪些？,验收接货,仓库,供应商,谈判下单,运输,配送,发出订货信息,中心论点,用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,5,第1讲 供应链管理引论,第一节 企业物流管理概述第二节 供应链的基本概念第三节 供应链管理的内涵第四节 供应链管理的意义,6,第一节

3、企业物流管理概述,一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义)局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动；只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”,原材料市场供应商,产品消费市场顾客,采购,生产,分销,正向物流及其信息流,逆向物流及其信息流,企业经营活动,分销物流服务,供应物流服务,7,第一节 企业物流管理概述,商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题,8,第一节 企业物流管理概述,物流职能,9,第一节 企业物

4、流管理概述,二、企业物流的类型,10,第一节 企业物流管理概述,三、企业物流管理演进第一阶段 物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接,11,第一节 企业物流管理概述,第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理物流的功能分段集合销售物流实体分销生产物流物料管理,12,第一节 企业物流管理概述,第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部物流职能实现完全整合组织结构设置新的物流运营部门依靠信息手段实现物流过程整合,13,第一节 企业物流管理概述,第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合(客户供货商)虚拟组

5、织借助信息技术的强有力支撑透明化以SC整合物流资源 优化物流过程,14,第一节 企业物流管理概述,第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(Global Logistics),国家E,国家F,国家I,国家J,整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货,通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货,因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装,物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客,国家G,国家H,整机出口以本地产成品库存满足当天送货,国家C,国家D,国家A,国家B,本企业组织结构图,15,

6、16,第二节 供应链的基本概念,一、供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”运营策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；,?,管理思想与组织模式的转变,17,第二节 供应链的基本概念,横向合作联盟的运作模式,80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。结点企业联合与协作扩展其组织边界联盟组织单元,扩展型企业,

7、18,第二节 供应链的基本概念,扩展企业模型一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配,基本思想：横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步化运作群体与工作流,19,第二节 供应链的基本概念,纵向一体化 横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration高度自制 分散网络化制造封闭式 开放式 供应链管理横向合作联盟的代表,20,第二节 供应链的基本概念,小结：供应链组织的产生原理,市场需求与竞争环境变化,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,企业机会成本增加,企业间交易成本增加,实行业务外包,巨大压力,无限动力,2

8、1,第二节 供应链的基本概念,二、供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。,供应商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者,物料管理,供应链管理,流入物流管理,流出物流管理,本企业供应链,22,23,第三节 供应链管理的内涵,一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，

9、降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。所有结点企业是一个有机整体 合作共盟而不是简单的连接；供应链集成流程集成而不是企业组织集成；资源配置的创新重点在于识别谁是关键的供应链成员；侧重于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。,24,第三节 供应链管理的内涵,供应链管理与物流管理的比较,第三节 供应链管理的内涵,二、供应链管理的立足点供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商店的有效整合，以确保商品：生产恰当的数量送往恰当的地点在恰当的时间目的是使整个系统的成本最小化满足客户服务的要求,25,第三节 供应链管理的内涵,26,实物功能,

10、市场协调功能,成本,成本,生产成本,运输成本,库存成本,供应成本,超过需求,低于需求,亏本销售,丧失销售机会,二、供应链管理的立足点,第三节 供应链管理的内涵,二、供应链管理的立足点所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注：全局优化最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平；事实上，即使运作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难。管理不确定性顾客需求、途中时间、机器设备和车辆尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应对其余的不确定性。,27,28,第三节 供应链管理的内涵,三、供应链管理的理念纵向一体化 横向一体化面向职能管理 面向过程管理产品管理 顾客管理单纯重视物质

11、管理 物质和信息管理并重企业间的交易管理 长期的战略联盟管理简单的多元化经营 核心竞争力管理重视实有资源管理 虚拟资源的运用,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,29,第三节 供应链管理的内涵,四、供应链管理关键决策,3.这些流程应进行何程度的集成管理,1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程,2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论,JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、VMI,协调与合作,30,第三节 供应链管理的内涵,五、供应链管

12、理主要内容,质量、成本和效率的改善 收入、利润的增长,31,第四节 供应链管理的意义,一、供应链管理支持企业营销策略 供应链物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势 成本优势 生产成本:物流成本=1:3创造服务优势 顾客价值优势,32,Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责

13、，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量,第四节 供应链管理的意义,二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象,33,第四节 供应链管理的意义,资料来源:国务院发展研究中心，1999,三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%,成本,时间,物流时间为总时间的90%,物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%,34,微观层面,第四节 供应

14、链管理的意义,大部分企业只能管理物流运作成本！,谁最重要 库存成本 运输成本,库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元,物流周期长麦片粥工厂超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天,物流对财务业绩的影响,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,36,第四节 供应链管理的意义,物流成本分析案例,本企业物流成本分析,37,38,第四节 供应链管理的意义,四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降

15、低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入,竞争优势从何来？,价值优势在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,第四节 供应链管理的意义,40,1.缩短订单周期2.提高物流作业质量3.增强送货的及时性和可靠性4.为用户提供特定服务5.稳固的伙伴关系增加信任感,1.压缩整个供应链的库存水平2.减少仓储、配送费用3.减少在物流设施设备上的投资4.减少交易费用,成本优势,价值优势,物流对竞争优势的贡献,42,思考,绘制该企业的供应链估计每个环节的消耗统计每项作业的成本,43,

16、第2讲 供应链运作模式,第一节 竞争的优势与运作模式第二节 推动式与拉动式供应链第三节 有效性与反应性供应链第四节 集中性与分散性供应链第五节 精细化与敏捷化供应链第六节 定制化与延迟化供应链,44,第一节 竞争优势与运作模式,一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性,竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？,W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富,45,第一节 竞争优势与运作模式,二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境 运作模式的变化,

17、46,第一节 竞争优势与运作模式,技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作,47,第二节 推动式与拉动式供应链,一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运

18、行。,推动源点,生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。,48,第二节 推动式与拉动式供应链,二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；,拉动式供应链,拉动式运作,49,第二节 推动式与拉动式供应链,推动式与拉动式的比较,最好的战略是什么？,50,IComputer,II,IV,III,选择最佳的供应链战略,需求不确定性高应采用拉动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高/规模

19、经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略不确定性低/规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略需求稳定降低运输成本很重要拉动式战略不适用,选择最佳的供应链战略,不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）推动式战略和推拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要如家具行业如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？这是一个推拉式系统吗？,53,第二节 推动式与拉动式供应链,三、推拉式供应链上游以推动式运作，而其余层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”,不确定性低提前期长成本最小化资源配置,不确定性高周期短服务水平响应,54,第二节 推动式与拉动式供应链,传统电脑生

20、产商的运作模式：备货式生产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,Dell电脑生产商的运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略,55,第三节 有效性与反应性供应链,一、基于需求特征的产品类别分析 每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品,供应链功能,实物功能,市场协调功能,成本,成本,生产成本,运输成本,库存成本,供应成本,超过需求,低于需求,亏本销售,丧失销售机会,57,第三节 有效性与反应性供应链,二、有效性供应链和反应性供应链

21、功能性产品边际贡献率低缺货损失不大目标在于降低成本有效性供应链。创新性产品边际贡献率高缺货损失较大快速响应需求变化反应性供应链。,58,第三节 有效性与反应性供应链,三、产品类别与运作模式相互匹配,供应链的战略结构,59,需求不确定性,供应不确定性,供应链的战略结构,60,需求不确定性,供应不确定性,敏捷供应链：一种综合能力最强的供应链系统，能够对来自于需求和供应的不确定性做出及时反映，是自己始终能围绕运行环境的变化而变化。,61,第三节 有效性与反应性供应链,四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理零缺陷的订货发送交货模式 降低成

22、本：规模化运作提高效率反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作 降低库存：控制库存资产和库存周转率 减少差异：定制和延迟,62,第四节 集中性与分散性供应链,一、供应链计划的集中与分散,计划绩效：准时交货 订单履行提前期 资金周转时间 供应链管理成本,信息系统集成与共享,集中or分散？考察绩效,63,第四节 集中性与分散性供应链,二、供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式 程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求 很难形成规模经济效益 集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；

23、供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势,64,第四节 集中性与分散性供应链,三、供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统,e.g.：日用百货的零售品库存,e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存,65,第四节 集中性与分散性供应链,传统的销售模式：推动式物流运作方式 集中库存管理思想：拉动式物流运作方式,66,第四节 集中性与分散性供应链,集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表：,试考虑这两个市场以“各自库存”

24、和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。,67,第四节 集中性与分散性供应链,数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差,68,第四节 集中性与分散性供应链,四、供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策,69,第四节 集中性与分散性供应链,配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,制造厂家,配送中

25、心,客户,直接运输配送,转运配送,70,第四节 集中性与分散性供应链,直接转运和仓储配送的区别示意图,存储保管托盘拣货,接收作业区,发运作业区,入库保管,仓库补货,集货 理货 打包,交叉收货,整车,整车,整车,整车,直送主要商家,装箱,集货 理货 打包,发运作业区,71,第四节 集中性与分散性供应链,通过仓储配送货件并合货件拆解,厂家A,厂家B,厂家C,并合仓库并单运输,客户A B C,72,第四节 集中性与分散性供应链,直接转运配送流通集散在途并装,厂家A,厂家B,厂家C,物流中心交叉收货,整车运输,整车配送,整车运输,整车配送,73,第五节 精细化与敏捷性供应链,一、精细供应链 源于精细生

26、产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：后道工序按生产需要到前道工序提取所需在制品精细生产方式（Lean Production）John Krafoik教授提出精细生产方式：“精”是指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。,74,第五节 精细化与敏捷性供应链,一、精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运

27、作特点：后道工序按生产需要到前道工序提取所需在制品精细生产方式（Lean Production）John Krafoik教授提出精细生产方式：“精”是指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。,75,第五节 精细化与敏捷性供应链,敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（Agile Manufacturing）里海大学提出出发点：不断变化的需求目标：缩短开发周期和物流周期生产：柔性生产技术为特点 组织：具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise)强调“竞争合作协同”,76,第

28、五节 精细化与敏捷性供应链,敏捷性供应链功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性,77,第六节 定制式与延迟化供应链,一、客户订货分离点类型客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point)：由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点。按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：,78,第六节 定制式与延迟化供应链,存货型生产与订货型生产的主要区别,79,第六节 定制式与延迟化供应链,二、大量定制式生产模式大量定制=大规模+定制化,80,第六节 定制式与延迟化供应链,大量定制的途径产品维和生产过

29、程维匹配模块化是关键模块化构件的大量生产规模经济 模块化构件组合成不同品种系列范围经济 模块化构件配制成众多产品定制化 延迟化是策略,81,第六节 定制式与延迟化供应链,三、即时大量定制供应链（Instant Mass Customization）即时大量定制=即时化+大规模+定制化目标：运作策略：,82,四、需求差异延迟供应链延迟制造事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，消费者下达订单后才完成最后成型环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；满足需求的多样化和

30、缩短交货期，实现范围经济。,83,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略运用前后流程比较,84,第六节 定制式与延迟化供应链,HP打印机订货与延迟供应链,零件推动式生产,拉动式组装,拉动式分销,85,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略的类型无延迟策略成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性，如制造延迟、装配延迟物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运，如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成品的发运,86,第六节 定制式与延迟化供应链,延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。,本企业产品特征及供应链战略类型分析,87,88,第四节 集中性与分散性供应链,配送方式优缺点比较,