二级人力资源管理师总复习资料.ppt

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1、人力资源管理师教材,人力资源管理体系,任职资格标准,工作分析,目标设立,职位评估结果,薪酬管理体系,选拔和安置体系,绩效管理体系,培训与发展体系,劳动关系管理体系,人力资源规划体系,人力资源规划,组织结构设计新型组织结构模式组织结构变革企业的人力资源规划企业各类人员计划的关系人力资源需求预测，步骤，方法企业人力资源的供给分析,人力资源规划组织结构设计-组织理论,组织理论包括组织设计理论组织理论古典：行政组织理论，强调刚性结构近代：行为科学理论，从组织行为的角度来研究现代：权变管理理论，按内外环境变化进行灵活设计组织设计理论静态（古典的）：体制，机构，规章动态（现代的）：，1，包括静态研究内容（

2、依然是核心内容）2，考虑了人的因素，运行中的问题 如协调，信息控制，绩效与薪酬，人员配置和培训,人力资源规划组织结构设计-组织设计的原则,任务与目标-为战略和经营目标服务并随其变化专业分工和协作-合理分工，横向协调 措施，1）系统管理，成立分工相似的管理子系统 2）设立必要的委员会和会议 3）提高全局观，增进共同语言有效管理幅度 1）不是固定值，受个人条件，职位，职能机构健全的限制 2）与管理层次成反比集权与分权相结合稳定性和适应性相结合-有一定的弹性和适应性,人力资源规划组织结构设计-新型组织结构模式,直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制多维立体：矩阵+事业部，产品，地区和职能参谋模拟分权

3、生产经营连续性很大，每一单元的“模拟性”盈亏责任分公司与总公司 子公司与母公司 之间的比较企业集团：以子母公司为主体,人力资源规划组织结构变革程序图,组织诊断,确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目标,组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断分析：组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析,实施变革,提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择,确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点,组织评价,评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案,人力资源规划企业的人力资源规划,区别狭义的人力资源规划：配备，补充，晋升广义的人力资源规划

4、：培训，薪酬，绩效作用原则区别外部环境内部环境,人力资源规划企业各类人员计划的关系图,工作岗位分析,人员需求预测,人员费用预算,企业发展战略,人员培训计划,作出风险估计,人员配置计划,人员供给计划,人员政策调整,人力资源规划人力资源需求预测,预测内容,人力资源数量和质量人力资源存量和增量人力资源的结构企业特种人力资源,人力资源需求预测,内容,影响因素,市场需求生产需求工资状况劳动生产率的变化,作用,局限性,作用,对组织的贡献对人力资源管理的贡献,局限性,环境的不确定性企业内部的抵制预测代价的高昂知识水平的限制,追加培训的需求不同工种员工的移动出勤率政策方针,工作小时的变化退休年龄的变化工资状况

5、社会安全福利保障,影响因素,人力资源规划人力资源需求预测方法,技术准备,预测原理惯性原理相关性原理相似性原理,人力资源的结构预测,定性方法经验预测法描述法德尔菲法,预测指标对象指标依据指标,定量方法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法,预测方法的选择,人力资源的总量预测,人力资源规划企业人力资源的供给分析,内部供给,影响因素企业内部人员流失内部流动人员离职,外部供给,影响因素地域性因素人口政策和人口现状劳动力市场的发育程度就业意识和择业心理偏好,方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型,主要渠道大中专院校应

6、届毕业生复员转业军人失业人员，流动人员其他组织的在职人员,招聘与配置,员工素质测评员工素质测评的实施流程面试面试的基本程序结构化面试无领导小组讨论无领导小组讨论步骤,招聘和配置 招聘流程,A.录用需求,B.岗位描述,C.岗位批准,D.招聘程序,E.招聘渠道,F.简历的处理,G.招聘经理的面试,H.评估中心,I.背景调查,J.评估反馈讨论,K.录用决定,L.体检,M.个人文件的处理与移交,N.订立劳动合同,O.入职培训开始,招聘与配置员工素质测评,量化的主要形式,一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化，等级量化，比例量化当量量化,类型,选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评,原理,个体差

7、异工作差异人岗匹配,要素,标准评语短句式设问提示式方向指示式,构成,横向结构性要素行为环境要素工作绩效要素,标度量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度,纵向测评内容测评目标测评指标,类型效标参照性常模参照性,方法,品德测评法知识测评能力测评,招聘与配置员工素质测评的实施流程,准备阶段,收集必要的资料,组织强有力的测评小组,实施阶段,测评结果调整,引起误差的原因指标体系和参照标准不明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足,常用的分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析,测评方法的制定确定被测评对象范围和 测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照指标编制或修订员工素质

8、能力测评的参照标准选择合理的测评方法,测评前的动员,测评时间和环境的选择测评时间测评环境,测评操作程序报告测评指导语具体操作回收测评数据,测评数据处理,综合分析测评结果,测评结果的描述数字描述文字描述,员工分类调查分类标准数学分类标准,测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法,招聘与配置面试,标准化程度,常见问题,面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理直接让面试者描述自己多项选择性问题面试考官的偏见第一印象对比效应晕轮效应录用压力,实施技巧,充分准备灵活提问多听多说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通,实施方式,进程,

9、内容,招聘与配置面试的基本程序,面试的准备阶段,实施阶段,面试的总结阶段,综合面试结果综合评价面试结论,面试结果反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的反馈,制定面试指南面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分方法,关系建立阶段,面试结果的存档,准备面试问题确定岗位能力构成和比重提出面试问题,评估方式确定确定评估方法和标准确定面试评分表,培训面试考官,导入阶段,核心阶段,确认阶段,结束阶段,面试的评价阶段,招聘与配置结构化面试,行为描述面试,实质过去预测未来识别关键性工作特征探测行为样本,问题类型,背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为

10、性问题,步骤,构建选拔性要素模型设计结构化面试提纲制定评分标准和等级评分表培训结构化面试考官结构化面试及评分决策,假设前提过去行为预示未来行为说和做截然不同,要素（STAR）情境目标行动结果,招聘与配置无领导小组讨论,无领导小组讨论,评价中心,概念与其他工具的区别作用,缺点,题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准要求较高应聘者表现易受其他成员影响被评价者依然有伪装可能性,题目,题目类型,开放式问题两难式问题排序选择型问题资源争夺型问题实际操作型问题,设计原则,联系工作内容难度适中具有一定冲突性,编写步骤,选择题目类型编写初稿调查可行性向专家咨询试测反馈，修改，完善,优点,具有生动的人际互动

11、效应能在被评价者间产生互动讨论过程真实易于客观评价被评价者难以掩饰自身特点测评效率高,招聘与配置无领导小组讨论步骤,前期准备,编制讨论题目,设计评分表,具体实施阶段,评价与总结,评价因素参与程度影响力决策程序任务完成情况团队气氛和成员共鸣感,宣读指导语,讨论阶段：发言内容发言的形式和特点发言的影响,编制计时表,对考官进行培训,选定场地,确定讨论小组,培训与开发,员工培训规划常见的教学计划的制定步骤培训课程的设计企业培训资源的开发企业管理人员的培训设计培训方法培训评估系统培训效果评估,培训与开发员工培训规划,员工培训规划,制定要求,系统性标准化有效性普遍性,步骤,培训需求分析工作岗位说明工作任务

12、分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证,设计时注意的问题,制定培训总体目标确定具体项目的子目标分配培训资源进行综合平衡,主要内容,培训的目的培训的目标培训的对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划的实施,培训与开发常见的教学计划的制定步骤,步骤列出课题和课题的学习目的分析学员特点确定可能取得明显学习效果的学习目的列出每一学习目标的学科内容和大纲设计预测题选择教学活动和教学资源协调提供的辅助服务实施教学根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正,肯普教学计划设计程序,步骤系统A级分析教学需求、目的及其

13、需优先考虑部分分析教学资源、约束条件及传递系统确定课程范围和顺序，设计传递系统课程极确定课程结构和顺序分析课程目标课堂极确定行为目标制定课堂教学计划选择教学媒体和手段评价学员行为系统B级教师方面得准备形成性评价现场试验及修改总结性评价系统的建立和推广,加涅和布里格斯教学计划设计程序,步骤确定教学目标分析教学对象教学内容分析制定具体的行为目标设计标准参照测试开发教学策略开发教材课件设计开展形成性评估修改完善教学计划,迪克和凯里教学计划设计程序,步骤确定教学目的阐明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学方法及媒体实施具体的教学计划评价学员学习情况，及时进行反馈修正,我国教学计划设计程序,培

14、训与开发培训课程的设计,培训课程的设计,设计原则,符合企业和员工的需要符合成人学员学习规律体现企业培训功能的基本目标,程序,文件格式,封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求,培训课程要素,课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员,培训项目计划,培训课程分析,信息资料的收集,课程模块设计,课程内容的确定,课程演练与实验,信息反馈与修订,企业培训计划课程系列计划培训课程系列,课程目标分析培训环境分析,咨询客户，学员和有关专家借鉴其他培训课程,课程内容选择课程内容制作课程内容安排,头脑风暴法问卷调查法,检查目标并修改内容修改活动核查活动调整培训风格,培训

15、与开发企业培训资源的开发,企业培训资源,设计合适的培训手段,培训资料,常用的材料工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测试试卷开发的方法切合实际需要最新信息资料资料包的使用组成活教材利用多种媒体设计视听材料,培训教师,外部培训师优点缺点 内部培训师 优点 缺点 选配标准,关注课程内容和培训方法学员的差异性学员的兴趣与动力评估手段的可行性,基层管理人员,培训与开发企业管理人员的培训设计,中层管理人员,高层管理人员,管理技能的开发模式,在职开发替补训练短期学习,轮流任职计划决策模拟计划决策竞赛,角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,培训方式培训内容接班人教育培训,培训目标培训内容,培训内容,培训与开发培

16、训评估系统,培训评估体系,作用与内容,培训前评估培训中评估培训效果评估,培训评估的形式,非正式评估与正式评估建设性评估和总结性评估,效果评估方法,定性评估定量评估问卷调查访谈观察座谈内省法笔试法操作性测试行为观察法,程序,作出评估决定,制定评估计划,整理分析数据,成本效益分析,撰写评估报告,反馈评估结果,培训效果评估,培训与开发培训效果评估,反应评估,学习评估,行为评估,结果评估,培训评估标准,培训成果,技能成果,情感成果,绩效成果,投资回报率,认知成果,相关度,信度,区分度,可行性,绩效管理,绩效考评的方法绩效考评误差分析绩效考核指标企业关键绩效指标标准体系关键绩效指标平衡计分卡360度考核

17、,考评方法:效标,特征性效标：人格特征与绩效行为性效标：如何完成工作结果性效标：量化考核目标,考评的方法：种类,行为导向型的考评方法 主观：排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法，结构式叙事法 客观：关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法 结果导向型的考评方法 目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法综合型的考评方法 图解式评价量表法，合成考评法，日清日结法和评价中心法,绩效管理绩效考评的方法,主观考评方法排列法选择排列法成对比较法结构式叙述法*,行为导向型,结果导向型,综合型,客观考评方法关键事件法强迫选择法*行为定位法行为观察法加权选择

18、量表法,绩效考评方法,目标管理法绩效标准法短文法*直接指标法成绩记录法*劳动定额法*,图解式评价量表法*合成考评法*日清日结法*评价中心法*,考评方法的应用,分布误差：宽厚误差，苛严误差，集中趋势和中间倾向晕轮误差个人偏见优先和近期效应自我中心效应后继效应,绩效考评指标体系设计,范围 组织绩效考评指标体系，个人绩效指标考评体系不同性质 品质特征，行为过程，工作结果,绩效考评指标体系设计：方法,考什么内容要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法（工作分析）经验总结法头脑风暴法,绩效考评指标体系设计：标准,如何评价有定量标准超前合理突出岗位特点简单,评价方法单一要素计分方法 单一自然数。系数计分法多种

19、要素综合计分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法,量表设计名称量表等级量表等距量表比率量表,KPI,定义与意义与其他评价体系的差异特点如何选择 整体性，增值性，可测性，可控性，关联性如何确定工作产出 增值产出，客户导向，结果优先，确定权重,KPI,提取KPI的方法目标分解法关键分析法标竿基准法,提取KPI的步骤分析工作产出提取并设定指标确定考核标准审定标准修改和完善,常见问题不够全面项目过多实施成本过高标准过于严格,BSC,角度：财务，客户，内部流程，学习与成长执行性工具偏重过程与沟通相互之间有逻辑关系,绩效管理平衡计分卡,Objectives,Measures,Targets,

20、Initiatives,财务,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,学习与成长,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顾客,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,愿景与战略,关键流程管理，经营效率,360度评估,角度：上级，下级，同事，客户，自我优点与缺点基于网络的360度评估实施程序注意事项,绩效管理360度评估,优点,全方位，多角度考核深层次胜任特征强化企业核心价值观匿名评价模式充分尊重组织成员意见加强管理者与员工双向沟通促进员工的个人发展,上级,客户,同

21、事,我,下属,自己,缺点,趋向定性，应结合KPI考核不同渠道的看法不一致，难以形成整体评价数据收集成本较高处理不当造成负面影响,实施程序,设计评价目标培训考评者实施360考评反馈面谈效果评价,关注问题,选择专业机构选择最佳时机确保意见真实防止过程违规避免偏见影响评价意见保密目的决定内容,薪酬管理,薪酬管理体系薪酬市场调查工作岗位分类企业工资制度的类比企业工资制度的设计宽带式工资结构设计员工薪酬计划制定企业年金,薪酬管理体系,外部公平（薪酬水平）,内部公平（工资等级）,内部公平（绩效工资）,薪酬市场调查,岗位调查,岗位分析,岗位评价,薪酬制度总体设计,资力能力,个人小组业绩考评,薪酬调查流程,薪

22、酬管理 薪酬市场调查,企业间相互调查委托中介机构调查采集社会公开信息问卷调查,确定调查目的,整体薪酬水平调整薪酬制度结构调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平调整,确定调查范围,确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据基本工资相关信息奖金相关信息长期激励计划福利计划相关信息薪酬政策相关信息4.确定调查时间段,选择调查方式,统计分析数据,数据排列法频率分析法趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法4.离散分析法百分位法四分位法5.回归分析法6.图表分析法,薪酬调查种类,商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府性薪酬调查,薪酬调查作用,为企业调整薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础掌握薪酬管理的新

23、变化与新趋势控制劳动成本，增强企业竞争力,薪酬管理工作岗位分类,工作岗位分类,相关概念职位分类岗位分级品位分类岗位分类工作岗位横向分类职系职组职门工作岗位纵向分类岗级岗等生产与管理岗位统一岗等考虑岗位工作难易程度考虑对员工行为激励程度体现企业工资管理策略,步骤,将岗位按工作性质分为职门将职门内的岗位细分为职组将职组内的岗位细分为职系,方法,按岗位承当者性质和特点区分按岗位在生产中地位作用划分,步骤,选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表对岗位打分，按结果划分岗级根据岗级统一归入岗等,统一岗等的方法,经验判断法基本点数换算法交叉岗位换算法,管理岗位纵向划分,精简组织结构，对岗位进行科学设计进

24、行科学的横向分类评价要素的项目分档和岗位数目要多于生产岗位对岗位岗级统一列等，建立各类管理岗位的对应关系,薪酬管理企业工资制度的类别,工资制度,绩效工资制,概念特点注重绩效差异的评定上级评定所占权重大大部分反馈是单向的绩效矩阵不足基础缺乏公平性过于强调个人绩效员工看法影响效果,技能工资制,概念前提明确技能要求制定配套技能评估体系工资和培训计划相结合,岗位工资制,根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强,特殊群体工资,企业工资设计程序,薪酬管理企业工资制度的设计,企业工资制度,类型,工资等级,设计原则,工资策略高弹性类高稳定性折中类,影响因素,岗位评价与分类,工资市场调查,确定工资制度工资水平

25、工资结构工资等级,实施与修正,工资调整,31,000,34,200,37,600,41,700,46,300,51,900,38,850,42,750,47,000,52,150,57,900,64,850,46,700,77,800,51,300,56,400,62,600,69,500,1,2,3,4,5,6,工资结构示意图,薪酬管理宽带式工资结构设计,宽带式工资设计,设计步骤,明确企业要求工资等级划分工资宽带定价员工工资定位员工工资调整,作用,支持扁平组织结构能引导员工的自我提高有利于岗位变动有利于管理人员，专业人力的角色转变有利于工作绩效的促进,内涵,对垂直型工资的改进将多个工资等级重

26、新组合压缩等级数目扩大覆盖的职位范围拉宽各等级浮动范围,薪酬管理员工薪酬计划制定,薪酬计划,制定方法,从下而上法从上而下法,实施程序,各岗位和薪酬市场调查数据比较根据企业的财务状况确定薪酬水平了解企业人力资源规划绘制薪酬计划计算表计算薪酬总额/销售收入比值并调整制定部门薪酬计划对汇总部门薪酬计划进行调整将薪酬计划上报并审批,所需资料,员工薪酬的基本资料企业整体的薪酬资料企业人力资源规划资料物价变动资料市场工资水平国家薪酬，税收政策企业薪酬支付能力薪酬预测,报告撰写内容,企业和部门的薪酬总额人力资源规划情况下一年度的薪酬总额和增长率,薪酬管理企业年金,企业年金,概念和内容,概念适用范围内容计划申

27、报和备案,设计程序,确定补充养老金来源。确定员工和企业的缴费比例。确定养老金支付的额度。确定养老金支付的形式。确定实行补充养老保险的时间。确定养老金基金管理的办法。,管理与监督,建立企业年金理事会确定企业养老金的受托人。企业年金理事会 符合规定的法人受托机构3。选择具有资格的托管人。4.执行国家相关规定。,基金管理,资金筹集方式基金的组成个人帐户管理方式,支付方式,年金领取个人帐户转移,劳动关系管理,劳动派遣管理工资指导线制度工资集体协商劳动安全卫生管理企业劳动争议处理,劳动关系管理劳动派遣管理,劳动派遣管理,成因,降低劳动管理成本促进就业与再就业为强化劳动法制提供条件满足特殊耽误需求,劳动派

28、遣机构的管理,资格条件。设立程序。合同体系。,派遣劳动者的管理,与正式雇员享有平等的法律权利与正式雇员同岗同酬。用人单位的劳动规则实施一致。派遣期限到期要提前告知，并办理相关手续。,特点,形式劳动关系的运行实际劳动关系的运行劳动争议的处理,概念,含义性质,劳动关系管理工资指导线制度,工资指导线,作用,为企业确定增长水平提供依据引导企业自觉控制人工成本完善国家工资宏观调控体系,制定程序,信息采集价位制定公开发布,制定原则,坚持市场取向原则坚持实事求是原则,原则,符合国家宏观政策要求允许各地确定当地工资指导线制定工资指导线实行协商原则,内容,经济形式分析工资指导线意见,制定工资指导价位,劳动关系管

29、理工资集体协商,含义,参与者工会代表企业代表平等协商工资分配制度工资分配形式工资收入水平工资协议工资集体协商制度,程序,工资集体代表的确定实施工资集体协商工资协议的审查明确工资协议期限,协商内容,工资协议期限工资分配制度、标准和形式职工年度工资水平和调整幅度奖金、津贴、补贴等分配方式工资支付方式变更、解除工资协议的程序工资协议终止条件工资协议的违约责任双方认为应当协商的其他内容,工资集体协商,劳动关系管理劳动安全卫生管理,劳动安全卫生管理制度,安全生产责任,安全技术措施计划管理,安全生产教育,重大事故隐患管理,安全卫生认证,安全生产检查,伤亡事故报告和处理,个人劳动安全卫生防护用品管理,劳动者健康检查,编制审核劳动安全预算,职业安全卫生保护费用分类职业安全卫生预算编制审核程序,劳动安全卫生管理,营造劳动安全卫生环境,营造劳动安全卫生观念环境营造劳动安全卫生制度环境营造劳动安全卫生技术环境,劳动关系管理企业劳动争议处理,劳动争议,劳动争议调解委员会对劳动争议的调解,调解的特点与仲裁和法院处理的区别调解委员会的构成和职责调解委员会调解劳动争议的原则调解程序,劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁,仲裁的含义仲裁委员会的组织机构劳动争议仲裁的原则劳动争议当事人的权利义务仲裁的程序,团体劳动争议,特点处理方法,集体劳动争议,处理程序,概念分类产生原因处理原则处理程序案例分析方法,